1、1西 安 聚 德 置 业 有 限 公 司运 营管 理方 案 （草 案）集 团 运 营 管 理 2目录一、规范聚德置业运营管理的目的 . 3二、聚德置业运营管理可行途径. 3（一）运营管理模式. 31. 运作方式 . 32. 各部门运营月报表. 43. 聚德置业运营简报. 4（二）集团管控内容. 51. 计划管理体系. 52. 成本管理体系. 53. 销售管理体系. 54. 资金管理体系. 55. 会议管理体系. 66. 成果管理体系. 67. 绩效管理体系. 6三、聚德置业运营管理四大核心. 6（一）计划管理体系. 61. 年度全项经营计划. 72. 集团关键节点. 83. 专项工作计划. 8
2、4. 计划跟进 . 95. 计划评价 . 96. 计划修订 . 97. 部门月度计划. 10（二）成本管理体系. 10（三）销售管理体系. 12（四）资金管理体系. 14四、聚德置业运营管理三大支撑. 15（一）会议体系. 15（二）成果体系. 16（三）考核体系. 16（四）数字化办公体系. 183西 安 聚德 置 业 有 限公 司运 营 管理 草 案一、 规范 聚德 置业 运营 管理 的目 的围绕泰德实业集团发展的战略和目标规划，建立明确的目标管理执行制度， 提升聚德置业运营管理水平， 提升经营活动及资源分配的合理性， 创建集团公司 与聚德置业顺畅交流、及时沟通的平台，做到充分放权、管控有
3、效、成效显著。二、 聚德 置业 运营 管理 可行 途径（ 一 ） 运 营 管 理 模 式1. 运 作 方式1.1 集团公司指派运营管理专员协助聚德置业建立运营管理机制， 运营管理 筹备期， 集团公司运营管理专员常驻聚德置业工作时间约一年， 成熟期每年常驻 工作时间不少于三个月。1.2 聚德置业设置项目运营决策机构， 由总经理为最高负责人， 由综合办公 室主任作为执行人， 由各部门负责人作为汇报人。 每月汇报人按方案要求 ， 提供 各类计划、 总结 、 报告等 ， 每一项计划任务须落实到具体执行人， 由执行人汇总 后，呈交最高负责人审批。1.3 运营计划分解流程： 集团年度关键节点目标聚德年度全
4、项工作计划 聚德各部门年度全项工作计划各部门专项工作计划个人月度工作计划。1.4 运营成果汇报流程：各部门运营月报表（具体材料及内容见下述 2.1） 聚 德 置 业 总 经 理 签 字 确 认 集 团 运 营 管 理 专 员 撰 写 聚 德 置 业 月 度 运 营 简 报 集团复核。41.5 当部门月度计划及时间节点不能按时完成时， 由各汇报人以书面形式填写“偏差 分析模 板” ，提 交 执行 人及总 经理，并 抄送 集团备 份；当 集团关键 阶段 任务不能 按期、 按质完 成时， 由总经理 以书面 形式填 写“ 偏差 分析模 板” ，提 交 集团公司。1.6 当聚德置业运营严重偏差或与集团战
5、略部署不能达成共识、 不能实现相 互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，集团董事长作最后的决定。2. 各 部 门运营 月报 表2.1 各部门运营月报表必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量” 轻“质量 ”，为 分析而 分析， 简单罗 列数据 ；针对 出现的 偏差和 问题要 提出改善 的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。2.2 各部门运营月报表需体现的内容包括：1 各部门上月度工作计划；2 聚 德置 业年 度全 项 工作 计 划 、部 门年 度 全项 计 划及 集 团 关键 节点 任 务在本部门上月度完成情况及偏差分析、改进措施；3 各 部门 上 月度 专 项工 作 计 划、
6、 各 部门 上 月度 各 类计 划 完成 情 况及 偏 差分析，改进措施；4 各部门上月度资金计划及使用情况；5 各项工作明确责任人及考核评分；6 开发工期进度；7 知识管理沉淀；8 市场开发部撰写 紫御华府月度销售报告 （具体内容见下文“销售 管理体系” ）;9 成本部撰写 紫御华府月度动态成本汇总表 （ 具体内容见下文“成 本管理体系” ） 。3. 聚 德 置业 运营 简 报3.1 集团公司运营管理专员负责跟踪、 分析、 并定期与集团公司沟通聚德置 业的各项计划执行情况及财务状况， 聚德置业各部门负责提供数据输入和偏差分5析。运营管理专员通过分析、核实各部门运营月报表后，每月撰写运营简报，
7、 呈交集团公司。特殊事项需要缩短或延长报告周期的，须经集团公司同意。3.2 聚德置业运营简报具体需体现的内容包括：1 各项财务指标 （资产负债表、 损益表、 财务状况变动表、 现金流量表等）；2 聚 德 置 业 上 月 度 资 金 使 用 情 况 与 年 /月 度 成 本 控 制 目 标 对 比 核 算及 分 析；3 聚德置业年度全项工作计划、 集团关键节点任务、 聚德置业专项计划及 其他各类计划月度完成情况及偏差分析；4 工程完成情况盘点分析；5 月度营销情况分析；6 下阶段经营工作建议。（ 二 ） 集 团 管 控 内 容1. 计 划 管理 体系 集团公司对聚德置业年度经营计划、 集团关键节
8、点 、 全项工作计划、 专项工作计划进行管理，管控参照各计划明文约定和绩效标准执行。2. 成 本 管理 体系 集团公司站立在投资收益的角度， 根据项目定位和成本总控目标与聚德置业协定成本管理要求和年度成本总控目标，依据协定进行绩效考核。3. 销 售 管理 体系 集团公司对销售管理部分通过三个方面实现， 即财务指标、过程指标 、 补充指标。 具体包括： 销售额、 销售毛利润、 销售回款、 销售计划完成进度、 开盘去 化率、可售房源盘点、销售溢价、营销费用控制率。4. 资 金 管理 体系 集团公司以全面预算管理为核心手段， 实现战略目标的有效分解和战略实施6反馈， 实现对聚德置业项目开发全过程资金
9、和成本监控， 实现对聚德置业及各部门重要经营和业务活动的预测、控制，并与部门绩效考核紧密联系起来。每月， 聚德置业需向集团公司提供资产负债表、 损益表、 财务状况变动表 、 现金流量表 等财务报表。5. 会 议 管理 体系 以制度明确重要决策会议集团公司及聚德置业各部门人员参与名单， 建立集团公司与聚德置业间运营管理沟通渠道， 明确各运营会议的时间周期， 避免沟通 不畅带来负面影响。6. 成 果 管理 体系 聚德置业需逐渐建立阶段性成果模板， 对成果清单化、 编码化管理 ， 形成各类案例库作为知识沉淀。 后续新项目开发， 起参考作用。 成果管理体系需在聚德 置业年度经营计划及部门工作计划、 个
10、人工作计划中体现， 可依据实际情况商议 是否作为考核内容。7. 绩 效 管理 体系 为保障聚德置业运营管理体系有效运营， 必须建立以集团战略为基准的运营考核体系。 对可执行 KPI 考核的高层管理者建立完备的 KPI 指标考核体系， 对基 层员工仍以计划考核为主， 并结合工作计划考核体系， 因部门而异设计合乎聚德 置业管理层和执行层的考核指标细则。三、聚 德置 业运 营管 理四 大核 心聚 德 置 业 实 现 高 效 运 营 ， 核 心 在 于 建 立 规 范 的 计 划 管 理 体 系 、 成 本 管 理 体 系、 销售管理体系和资金管理体系， 保障项目从论证、 拿地、 规划、 设计、 建设
11、 、 策划、销售、竣工、交房的全生命周期高效运营。（ 一 ） 计 划 管 理 体 系聚 德 置 业 运 营 管 理 建 立 有 效 的 计 划 管 理 体 系 ， 可 保 障 工 程 质 量 和 各 项 进 度 按部就班运转， 通过年度经营计划、 集团关键节点 、 全项工作计划、 专项工作计7划和部门月度计划实现形成合力。其中，下一级计划继承上一级计划工作内容，上一级计划是下一级计划约束和基础， 同时明确各个计划任务的责任部门、 责任 人、时间节点、考核标准。1. 年 度 全项 经营 计 划 年度全项经营计划=经营目标管理+工作任务明确为避免在年度经营计划执行过程中， 部门间责任不明晰， 各部
12、门计划与其他部门工作脱节等情况发生， 每年经营会议， 由聚德置业总经理依据各部门实际情 况， 部署下一年度全项经营计划。 各部门依据总经理年度全项经营计划生成本部 门年度工作全项计划， 同时明确时间节点、 责任人及考核办法， 并经总经理审核 通过； 对于总经理来说， 年度全项经营计划是一个管理纲要， 藉此对全公司年度 重点工作运筹帷幄； 对于各个部门而言， 则是年度目标， 更可以因此分解月度工 作计划。1.1 年度全项经营计划应包含年度项目开发过程中所有的重要工作任务， 明确目标和时间。 每年全集团经营会议上， 聚德置业与集团公司 签订 年度经 营 目标 责 任 书 ， 包括 财 务 、客 户
13、 、运 营 、学 习 、 考核 五 个主 要 方 面； 聚 德置 业所有部门依据总经理年度全项经营计划进行本部门工作倒排。 年度全项经营 计划由总经理统筹，执行过程通过绩效体系和会议报告进行管理。1.2 年度全项经营计划不仅包括集团关键节点内容（包括成本管理计划、 销 售管理计划、 知识成果管理计划、 资金管理计划 、 工程进度计划等， 并明确各计 划责 任部 门 、时 间 节点及 考核办法 ） ，还 包括所 有年 度 计划中 其他非集 团关键 节 点的重要工作任务；1.3 年度全项经营计划必须体现项目风险、 难点瓶颈、 需求资源 、 解决途径 ， 如政府原因、环境因素、工程难点等；1.4 年
14、度全项经营计划需要明确各部门责任与责任人， 部门间协同内容及责 任，减少日后沟通成本；1.5 如果集团公司对重大费用审批复杂可能导致工程进度缓慢， 因此， 年度 全项经营计划需要附带重大费用支出预算， 提前预警， 集团在此基础上提前调配 资源支持聚德置业项目开发；1.6 年度全项经营计划明确每项工作开始和完成的标志，梳理各环节关系； 同时做到成果沉淀，完成每项工作知识积累，为后续新项目快速开展做根基；81.7 年度全项经营计划编制流程由各部门依据总经理年度经营计划推演， 经总经理审阅后， 再由聚德公司运营会议评审、 修订， 最终确定并签发， 抄送集团 公司；1.8 年度目标执行过程中， 聚德置
15、业各部门按月、 季， 定期对年度经营计划 回顾、统计，并将风险与成果、需求资源等及时与总经理沟通；1.9 年度经营计划经集团公司讨论并与聚德置业达成共识后， 形成文件下发 聚德置业各部门。 一经确认 ， 将成为聚德置业最高年度目标， 目标结果不可更改。2. 集 团 关键 节点 集团对聚德置业实现充分放权， 自主经营。 本着宏观管理，微观知晓的原则，不干涉具体经营细节。 集团依据战略发展需要， 结合年度经营计划明确集团关键 管控节点，作为集团公司考核聚德置业计划完成情况的最终标准。2.1 集团公司根据战略规划设定年度经营目标， 根据集团公司经营目标并结 合聚德置业年度经营计划， 按照一般工期和成
16、本核算反推项目建设各主要阶段的 时间节点和经营收入，如，取得国土使用权证、完成方案设计、完成初步设计、 完成施工图设计、 取得施工许可证、 项目开工、 售楼处、 样板区开放、 取得预售 许可证、开盘、景观施工进场、竣工备案、交房等。2.2 集团征求聚德置业建议并与就关键节点达成共识， 聚德置业对关键节点 做出承诺。最终由集团形成关键节点实施年度计划；2.3 关键节点计划正式发文下发，作为项目下级计划执行的纲领性要求， 强 调完成的强制性；2.4 集团公司对关键节点的管理通过参与聚德关键节点会议 （会议前， 根据 议题需详细筹备） 和聚德置业提交正式书面报告的形式完成。 正式书面报告不仅 需要对
17、已完成节点进度完成情况详细说明， 还需要对应完成但并未完成的节点进 行偏差分析，对后续行动进行说明并对后续关键节点进行风险分析及前置分析， 计划安排。 同时， 正式书面报告还需包括整体项目进度完成情况回顾 、 成本情况 、 销售情况、现金流情况、后续风险预测等内容。3. 专 项 工作 计划 对于 影响经 营目标 实现的 事项， 需要制 定专项 工作计 划。比 如： “详细 规划报批专项计划” 、 “国土证办理专项计划” 、 “策划推广专项计划” 、 “开盘专项计划” 、9“物业 进驻专 项计划” 、 “交房 专项计 划” 、 “工程 结算专 项计划” ，通 过强有 力的团队配合，争取集团公司最
18、大限度的资源支持，保障聚德置业工作步步推进， 稳 中求胜。3.1 专项工作计划时间区间不可超过集团关键节点计划和全项工作计划， 明 确专项工作计划负责人和参与团队；3.2 专项工作计划由负责人在集团关键节点计划和全项工作计划的约束下， 制定专项工作计划初稿， 并经过聚德置业总经理和其他涉及部门讨论并达成共识 后，聚德置业按制度签发并抄送集团公司；3.3 专项工作计划负责人按照计划节点安排， 定期通过项目运营会议， 汇报 专项工作进展，并评估预期风险，以及部署后续工作安排。4. 计 划 跟进 在重点计划执行过程中， 聚德高管、 各部门定期对计划做出总结和未来风险预测推演， 并将相关报告提交会议讨
19、论， 由会议协调相关部门保障计划按期 推进，可对非重要节点计划做出修订，部分重点会议（包括年度经营计划、 集 团关键节点、全项工作计划、专项工作计划）需有集团公司人员参加；5. 计 划 评价 聚德定期举行内部会议， 明确每一项重点工作完成时间和成果要求， 以成果完成为计划完成的标志。由会议对下一个阶段需要完成的工作进行设定， 包 括成果要求，风险预测、需求资源，并对上一阶段工作完成情况进行评审， 部 分重点会议 （包括年度经营计划、 集团关键节点、 全项工作计划、 专项工作计 划）需有集团公司人员参加。6. 计 划 修订 集团关键节点一经承诺， 原则上不予调整。 若实际情况必须调整 ， 由聚德
20、置业总经理出具书面报告， 提交集团董事长审批。 但调整后的集团关键节点不可违 背年度经营计划的整体目标要求。 全项工作计划、 专项工作计划在不违背年度经 营计划和集团关键节点的前提下， 可由聚德置业适时修订， 同时， 聚德置业和各 部门重新制定新的年度全项工作计划报请集团公司审议， 并陈明原因， 但年度目 标结果不可更改。 若集团与聚德置业遇巨大风险时， 需调整年度经营目标 ， 聚德10置业需根据调整后的经营战略目标重新设定全项工作计划、专项工作计划等。7. 部 门 月度 计划 每月末，部门负责人依据集团关键节点、全项工作计划、专项工作计划、部门上月未完成计划以及其他工作， 编制本部门月度计划
21、并提交聚德置业总经 理审批。7.1 涉及集团关键节点、 全项工作计划、 专项工作计划及总经理重要交办任 务列为月度重要工作计划，与考核挂钩；7.2 部门 负责人 需在工 作计划 中明 确“完成 标准 ”及需 要的“ 资源 支持” ， 并设定对部门员工及月度计划的考核权重及标准；7.3 每周，部门负责人对月度计划完成情况进行梳理，与总经理及时沟通。 月末， 部门负责人向总经理出具月度部门总结报告及考核结果， 并在月度经营会 议上述职，部署下一个月工作计划；7.4 聚德置业总经理可指定专人对各部门工作计划完成情况逐一复核， 总经 理在月度经营会议对各部门工作完成情况评价并部署下月工作；7.5 部
22、门 月 度 计 划 需 有 月 度 资 金 计 划 ， 月 度 资 金 计 划 包 括 成 本 类 资 金 计 划（合同付款及开发相关费用） 和常规收支资金计划 （部门办公费用 、 销售收入计 划） 。（ 二 ） 成 本 管 理 体 系聚德置业成本管理体系必须站立在投资收益的角度， 根据项目定位和成本 总控目标， 分析成本在设计、 工程、 营销等各环节的成本配置， 尤其对于不变成 本、 可变成本和成本投放重点提出策略， 从而确定目标成本、 责任成本、 动态成 本和合同管理。 遵循成本测算成本管理成本控制合同管理成本 核算的路线。1. 聚德 置业成 本测算 不仅要 分时 间和阶 段测算 项目开 发从始 至终的 各环节 成本，还要保障经营目标的实现，成本限额下可变成本与不变成本的分配比例， 制定成本控制策略、要点与预防的相关方案。1.1 造价成本为项目成本控制绝对上限，集团与聚德置业结合造价成本、 市 场情况、 预期售价、 目标利润等方面， 在项目方案设计、 初步规划与施工图等相
