1、第四章 决策了解一决策的含义和特征二决策的类型和基本特征 三决策的主要方法理解一决策的影响因素 二。决策的过程三。完全理性和有限理性的理论假设 掌握一企业战略决策制定一决策的含义和特征一、决策的定义决策决策是管理的本质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 P。 140 决策的构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策结果、决策准则。1决策的特点（1）目的性：任何决策都含有目标的确定 （2）可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 （3）选择性：决策的关键是选
2、择，没有选择就没有决策 （4）满意性：决策的原则是“满意”而不是“ 最优” （5）过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 （6）动态性：决策的动态性与过程有关 2决策的原则有限理性（不存在完全理性） ；满意原则（没有最优） 。1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须：a：容易获得与决策有关的全部信息 b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足二决策的类型和基本特征（一）长期决策和短期决策 1：长期决策：指有关组织今后
3、发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择 2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 （二）战略决策、战术决策与业务决策 1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 （三）集体决策与个人决策 （四）初始决策和追踪决策。初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
4、追踪决策是非零点决策 （五）程序化决策与非程序化决策 1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” （六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 P142（七）程序性决策和非程序性决策程序性决策对应的
5、是结构性问题（与理性假设接近） ，这种决策是可以重复的，存在专门的方法，可以依赖过去的决策方法来进行。非程序性决策对应的是非结构性问题（新的或不寻常的，其信息是模糊和不完全的） 。这种决策通常是不重复的，没有经验可依的。三决策的方法 一：集体决策方法 （一）头脑风暴法比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 创始人：英国心理学家“奥斯本” 4 项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖
6、越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间 12 小时；参加者 56 人为宜。 （二）名义小组技术 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三）德尔菲技术 兰德公司提出德 当企业面临一个重大问题时： 步骤：1：设法取得有关专家德合作 2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 4：让
7、他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般 1050 人较好 3：拟定好意见征询表 二：有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法美国波斯顿公司提出 BCG 矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 BCG 假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 （
8、二）政策指导矩阵书 p257 页 三：有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法 1：线性规划 2：量本利分析 （二）风险型决策方法决策树法 （三）不确定型决策方法1：小中取* 2*中取小法 3：最小最大后悔值法理解一影响决策的因素1环境推动决策和制约决策；2决策者的素质和作风决策者的价值观、知识水平、战略眼光，领导能力、民主作风等；3组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 4过去的决策有形、无形地影响着现在的决策；5时间因素。美国学者威廉把决策分为：1：时间敏感型决策：那
9、些必须立刻迅速作出的决策 2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策 6. 伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策二：决策的过程 1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果三完全理性和有限理性的假设古典决策理论 又称“规范决策理论” 是基于 “经济人”的假设提出的，盛行与 50 年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情
10、报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的” 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 行为决策理论 赫伯特。西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则” 发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3：由于受
11、决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论决策风格（补充）分析型 概念型高直接型风格这些人做事高效而富有逻辑，能集中于短期目标，迅速做出决策；分析型风格这些人在做出决策之前希望拥有完全的信息，因此会考虑多个备选方案。概念型风格这些人往往瞄准长期目标，并试图寻找创造性的解决方案；行动型风格张奚若能与人和睦相处，乐于倾听他人意见，并关心他们的同事。掌握一企业战略决策的制定战略决策
12、战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展步 骤战 略 定 位 决 策战 略 决 策 阶 段 首 要 任 务 是 战 略 定 位 问 题 ， 相 当 于 制 定 “做 什 么 ”的 公 司 战 略 ， 重 点 包 括 市 场 范围 S 定 位 和 产 品 门 类 P 定 位 ， 二 者 密 切 联 系 ， 组 合 形 成 一 定 的 SP 战 略 单 元 。 战 略 定 位 依 据 战 略 分析 阶 段 所 分 析 的 不 同 SP 战 略 单 元 的 行 业 盈 利 性 变 化 规 律 、 竞 争
13、 格 局 和 企 业 自 身 能 力 。 战 略 指 标 决 策在 企 业 战 略 定 位 决 策 之 后 ， 企 业 需 要 确 定 各 SP 战 略 单 元 的 战 略 指 标 目 标 值 ， 重 点 包 括 净 利 润指 标 、 企 业 资 本 收 益 率 目 标 、 资 本 投 入 目 标 、 市 场 份 额 目 标 、 资 本 产 出 目 标 等 。 企 业 要 对 不 同 SP 战 略 单 元 相 关 指 标 值 进 行 综 合 分 析 ， 包 括 不 同 战 略 单 元 净 利 润 的 构 成 比 重 ， 资本 量 的 比 重 ， 相 对 竞 争 力 比 较 等 ， 以 优 化
14、调 整 各 战 略 单 元 的 战 略 目 标 ， 促 进 整 体 经 营 最 优 化 。 企 业 在 战 略 指 标 决 策 时 往 往 要 受 企 业 自 身 资 源 状 况 的 约 束 ， 要 综 合 权 衡 不 同 战 略 单 元 的 机 会 和 资源 投 入 ， 要 考 虑 资 源 获 得 的 渠 道 以 及 投 入 的 策 略 ， 要 结 合 市 场 类 型 分 析 ， 如 对 大 笔 投 资 而 言 还 要 考 虑自 身 决 策 对 行 业 整 体 的 影 响 。 业 务 战 略 决 策在 战 略 定 位 决 策 和 战 略 指 标 决 策 基 础 上 ， 企 业 需 要 制 定
15、 保 障 指 标 实 现 的 相 关 业 务 战 略 。 重 点 包括 提 高 企 业 资 本 收 益 率 的 业 务 战 略 ， 如 成 本 领 先 战 略 、 质 量 领 先 战 略 ； 提 高 可 投 入 资 本 量 的 业 务 战略 ， 如 融 资 战 略 、 并 购 战 略 等 ； 提 高 市 场 份 额 的 业 务 战 略 ， 如 低 价 战 略 、 渠 道 战 略 等 ； 提 高 资 本 产 出的 业 务 战 略 ， 如 精 益 生 产 战 略 、 流 程 再 造 战 略 、 信 息 化 战 略 等 。 提 高 净 利 润 的 目 标 依 赖 于 以 上 各 项 业务 战 略 的
16、 制 定 和 实 施 。 业 务 战 略 决 策 需 要 业 务 职 能 领 域 的 专 业 分 析 ， 此 处 的 分 析 不 同 于 战 略 管 理 循 环 中 的 战 略 分 析 ，其 分 析 内 容 要 为 广 泛 和 灵 活 。 对 业 务 战 略 决 策 要 有 其 自 身 的 目 标 和 行 动 方 案 ， 对 业 务 战 略 实 施 所 制 定的 具 体 保 障 措 施 可 不 列 为 业 务 战 略 决 策 的 内 容 ， 可 作 为 战 略 实 施 阶 段 的 内 容 。经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再
17、有大的增长变化。在直接型 行动型理性 感性思维方式低对模糊的容忍度组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
