1、案例分析题,安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。 1、一项培训规划主要包括哪些内容？2、如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？,1,案例分析题,某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨
2、会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准。公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四。议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微。,2,案例分析题,要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的
3、老国企。给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的。怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请分析。(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(8分) (2)企业应当如何把员工培训落到实处？(10分),3,计算题,某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期5天的培训。该培训项目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作计划、分配、控制、评估；4、职业道德；5、领导与激励，6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80。对于被评估的目标群体而言，每年
4、平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80），可计算出每名学员的货币价值为32000元，如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对该机构的价值应该是32000元。,4,计算题,直接上级采用0-9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行评定。在工作中取得成功所要求平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69），培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83。培训项目成本为1400元/学员。根据案例计算学员培
5、训后的效益和投资回报率。,5,案例分析题,皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。公司成立了以日本研究设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段，保证了财务中心的高效运行。,6,案例分析题,公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，
6、推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构如下：董事会、总经理、制造部、人力资源部、营销部、包装部。起步阶段靠一股热情和家族式管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何进行培训需求分析，规划开展培训工作？,7,案例分析,进行公司情况调查，通过以下一些方法取得一些数据： A、与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标
7、； B、与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； C、直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；,8, 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就；你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本
8、状况。,9,根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。,10,结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。 根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。 某项培训结束后，
9、在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询改进意见。 阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。,11,培训的方法,1、讲授法：传统模式；优点（同时实施于多名学员，所用时间与经费较少）和缺点（被动、有限度的思考与吸收）；适宜于理论性内容（新制度或政策的介绍、新设备或技术的普及讲座）。 2、操作示范法：部门专业技能训练的通用方法；职前实务训练广泛采用，适宜于较机械的工种；结合其他方法。 3、案例研讨法：集体讨论（侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力；步骤：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后采取何种对策；适宜于
10、：中层以上管理人员。4、其他：管理游戏法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法等。,头脑风暴,头脑风暴,用什么方法可以捉住老虎？,改错题,企业可以根据培训项目投入的经费状况来选择是否要进行评估。对培训效果的评估可在四个层面进行，从易到难依次为：学习评估，反应评估，行为评估和结果评估。学习评估是第一级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，一般在培训项目结束3个月后进行，培训单位可以通过提问法、口试法、演讲法及综合座谈法对学员进行评估。结果评估是第四级评估，其目标着眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致。,15,计算题,三特公司是一家非常重视的培训的
11、企业，现将该企业为60名员工实施的一项为期10天的培训费用罗列如下：培训使用的教材每人60元，培训后的自学材料每人25元，培训教师和视听设备租赁费7000元，每天每人餐费6元，培训管理人员工资及福利6000元，受训员工的工资每人每天50元，企业内部培训教师的受训费用1200元，培训教师的课时补贴2000元，管理费用占已支出培训费用的10%。经培训后，其一新增收益300万元，其中由培训产生的收益为150万元，由技术改造产生的收益为90万元，其他原因为60万元。请计算总的培训成本和每个受训者的成本；本培训项目的投资回报率。,16,（1）已支总培训费用（6025）607000610606000501
12、060120020005100700036006000300001200200054900（元） 总的培训成本5490010%5490060390（元） 每个受训者的成本60390601006.5（元） （2）投资回报率(150000060390)100%2484%,17,案例分析,张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业
13、绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。,18,案例分析,人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关
14、系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。请回答 （1）这次培训失败的主要原因是什么？ （2）你从这个培训无效案例中得到什么启示？,19,案例分析,（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下： 第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因； 第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息； 第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析； 第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。,
15、20,案例分析,李娜是沪上一家医疗器械公司人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？,21,李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间
16、里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。,22,如何规避培训风险,一外商投资企业某电气有限公司与员工叶某于1998年6月23日签订一份劳动（聘用）合同书，聘
17、用期限为1年。合同约定：双方签订的培训协议，作为劳动合同书的补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。1999年4月8日，该公司与叶某签订一份出国培训协议，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训协议约定了服务期限和违约赔偿方式。公司根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限。但不久，叶某在美国“不辞而别”且去向不明。,为此，电气公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿在美国的培训费用。仲裁委员会经调查认为，双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议书合法有效，电气公司提出赵某应按双方约定的培训协议支付培训费用，符合中华人民共和国劳动法第102条及原劳动部贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见第33条的规定。因此，仲裁委员会裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应支付在美国的教育培训费4万美元。电气公司虽然胜诉，但叶某已下落不明，叶某需支付的培训费也没有着落。,如何规避培训风险,
