1、人力资源管理师总论 （提纲） 国家职业资格考试辅导 ？教授,讲座的目的,掌握人力资源管理的知识框架 树立人力资源管理的理念 了解人力资源管理的思想 用人力资源管理的视角思考现实 了解考试的知识点 掌握考试的思路,掌握考试的思路,人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！,管理人员常犯的错误：人事任免不当难以调动下属的积极性留不住人才沉溺于人际协调难以进行有效的沟通使下属感到所得报酬 不公平培训不力而使本部门的效率受损难以防范内部的违法违纪行为学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“通过其他人”使组织目标得以实现。,（一）资源,经济学角度：自然资源人力资源,财富创造角度：土地、劳动、资本、
2、企业家精神、信息、知识,（二）人力资源,所谓人力资源，就是指所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。(劳动力人口数量） 含义： 1、人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以称为劳动能力。 2、这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。,人力资源及其特征,（1）人力资源(Human Resources) 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增
3、长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）,人人力资源,人力资源管理辅导,美国著名的钢铁大王卡内基曾说：,你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，,那么，,几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！,中国也有句老话：,“得人才者得天下”,人力资源管理辅导,结论：,中国的希望在于人力资源的开发和利用,现代竞争的重心：人力资源世界银行统计，各种投资的回报比如下：固定资产投资：111金融资金投资：115科技：137星火计划：15 员工培训投资：110,组织管理的思考模式,旧思
4、维财务绩效市场成长率顾客满意度工作质量员工发展,新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效,人力资源管理思想的发展,西方人力资源管理思想的演变 科学管理（泰罗、法约尔） 人际关系学说（梅奥、霍桑实验） 行为科学（组织行为学、社会心理学） 中国人力资源管理思想的演变 人的重要性 用人原则：士气、刚柔并用，选贤任能，知人善任，身先士卒 百年树人,人力资源管理革命在中国,自20世纪80年代以来，随着信息化社会的到来和知识经济的发展，中国人力资源管理正在进行一场新的革命。这一革命是中国经济体制改革和政治行政管理体制改革的具体反映，随着社会经济的发展和科学与技术的进步，人类逐步认识到各项事业发展
5、必须“以人为本”。 人是主体！ 人是资源，而且是第一资源！ 人是资本！,（2）人力资源的特征 能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性,时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 社会性：受民族文化和社会环境影响。 四个特征：活的资源、利润的主要源泉、战略性资源、可无限开发的资源,人力资源管理,（1）人力资源管理（Human Resources Management）：定义 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保
6、持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 （2）含义 量的管理配置问题：培训、组织、协调等 质的管理激励问题：对个体思想、心理、行为的整合与管理 结论：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发,现代人力资源管理的特征,现代社会财富的构成,自然资源12% 财富资源占24% 智力资源占64%,人力资源的数量和质量,（一）数量对企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。,p7,人力资源的数量和质量,（二）质量,劳
7、动者素质,智能素质,专业知识,通用知识,科技知识,经验知识,后天的体质,先天的体质,体能素质,人口资源、人力资源和人才资源,1、人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。 2、人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。,人才资源,人力资源,人口资源,人力资源与人力资本,（1）基础性 （2）物理性 （3）来源性,人力资源,（1）经济性 （2）依据性 （3）功用性 （4）利益性,人力资本,现代企业人力资源管理的系统模型,职位分析评价,素质模型,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,
8、培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规
9、划系统,人力资源职能管理的功能模块,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的
10、组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。,员工招聘与配备 的 理论模型 1. 个人岗位匹配模型 内容模型,工作岗位,要 求 报 酬,个 人,知识、技能等 工作动力,人力资源后果吸引力工作业绩工龄满意程度其它目标,匹 配,影 响,1,3,2,4,说明 模型有四内容： (1). 岗位要求 (2). 个人要求 (3). 二者匹配 (4). 产生结果,2. 招聘工作模型 过程模型,求 职 者(个 人),组 织(工作岗位),雇佣(决策、匹配),征召(识别、吸引),筛选(测试、评估),说明: (1)无论内、外招聘均有 三个环节： 征召筛选雇佣 (2).在整个招聘
11、过程中， 无论是企业还是求职者， 都始终掌握着主动选择 的权利。,人力资源规划,组织结构设计,选择部门结构，设置组织机构,结合各部门形成特定组织结构,分析影响因素，选择最佳模式,根据所选模式，划分独立部门,根据环境变化不断调整组织结构,设计程序,环境 规模 战略目标 信息沟通,组织结构模式的选择,以工作任务为中心,直线制 直线职能制 矩阵制,以成果为中心,事业部制 模拟分权制,以关系为中心,将其他组织形式进行综合运用,组织结构的变革,企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略（功能分工、协调与转化、保障；阶段数量、地区、纵向整合与多种经营） 企业发展阶段的影响,增大数量发展阶段的简单结构与形式
12、 扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,组织结构的变革,企业组织结构变革的程序组织结构诊断,组织结构的变革,实施结构变革,组织结构的变革,企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程,按照规定的标准进行休整和确认,不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合,拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段,培训的目的：为什么要培训培训的目标
13、：达到什么标准培训对象和内容培训的范围：四个层次，即个人、基层、部门和企业培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用：直接和间接培训的方法培训的讲师计划的实施,培训规划的内容,制定培训规划的基本步骤,内容排序,确定目标,设计内容,设计方法,试验验证,评估标准,需求分析： 组织 工作 个人,战略分析,培训需求分析,人力资源系统分析,重大事件分析,职位分析,现存问题分析,业绩分析,职业发展前瞻性需求,年度发展规划,建立培训关系,确定事件影响,明确工作职责,找出问题原因,绩效结果反馈,突出重点培养,确认培训内容,建立培训目标,培训需求分析,招聘的要求,招聘的时机 新公司成立、岗位缺位、业务扩大、调整组
14、织结构和员工队伍等要求 合法 公平 平等 标准,质量成本先内后外,五、绩效考评,5.1 概述 5.2 考评及考评程序 5.3 考评结果评估,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,绩效管理系统设计,准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段,一、绩效管理的准备阶段,上级考评 自我考评 同级考评 下级考评 外人考评,1、考评参与者,三种因素,被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准,2、考评方法,特征性效标行为性效标 结果性效标,侧重点是员工的个人特质,侧重点是员工的工作方式、 工作行为,侧
15、重点是员工的工作结果,3、确定考评指标,4、如何实施 绩效管理,管理成本 工作实用性 工作适用性,确定考评时间 确定工作程序,一、准备阶段绩效考评的方法,行为导向型主观 考评方法,结果导向型 评价法,行为导向型客观 考评方法,排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,特征法,排列法,选择排列法,强制分布法,成对比较法,也称交替排 列法，按照 优劣顺序 排列。 优点：上级 可以 直接完成； 可应用于 其它 考评方式,也叫配对比较 法，两两比 较法。优点：比较 详尽、具体 缺点：不适合 数目过多，范 围过大的考评,也称硬性分布法 假设工作行为与 工作绩效呈正态 分布。 它按照一定的 比例，把员工 强制分布到 各个类别中 优点：克服平均 主义 缺点：准确性差,按优劣顺序排 列，再求总平 均的次序数。 优点：简单易 行，花费时间 少，减少考评 误差 缺点：不能比 较不同部门的 员工，员工不 能得到反馈,1、行为导向型主观考评方法,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,能力要求-掌握薪酬市场调查的工作程序,调查范围的确定,可供选择的薪酬调查企业一览表,调查数据的统计分析,数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 图表分析法-掌握教材中所举例子的算法,
