1、企业人力资源管理师,主讲人 徐 刚 教授,学以致用,朋友们可以这样找 徐 刚,“绪论”徐老师要-,暖暖我们的课室 说说我们的团队 谈谈我的教学理念,徐刚的教学理念,人从来不是被教会的,是自己学会的。,教育的目的是为了不教。,老师想知道,请根据下面三家公司管理现状,判断它们的前途。公司A:八点钟上班,实行打卡制,迟到或早退一分钟扣五十元;统一着装,必须佩戴胸卡;每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛,每个员工每年要提四项合理化建议。公司B:九点钟上班,不打考勤。每人一间办公室,每间办公室可以根据个人爱好进行布置;走廊白墙上,信手涂鸦不会有人制止;饮料和水果免费敞开供应;上班时间
2、可以理发、游泳。公司C:想什么时候来就什么时候来;没有专门的制服,爱穿什么就穿什么,把自家的狗和孩子带到办公室也可以;上班时间去度假也不扣工资。,谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想!,老师谢谢你,自由是智慧之源,只瞩目科技与财富的花朵,忽略它们赖以生长的自由土壤,甚至鄙视仇视自由,这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。 管理的根本是给员工创造自由的氛围,从而让他们呈现出智慧。,人口高素质化:人是高科技和全球化的载体,也是全部社会活动的载体。因此,人的现代化高于物的现代化,人口高素质化是推动21世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面,人类是理智和情感相结合的万物之灵,我们有理由相
3、信,21世纪人的素质将会不断提高。,21世纪人类社会发展的趋势,经济市场化:在经历了困难和曲折之后,我们相信,21实际人类将不断健全市场秩序,把市场原则和诚信原则更好的结合起来。,21世纪人类社会发展的趋势,政治民主化:经济是政治的基础,政治是经济的上层建筑。市场经济和民主政治之间的关系,正是经济基础和上层建筑的关系,相互依赖,相互作用,因为两者具有共同的基础,即自由选择和公平竞争。21世纪将是民主政治大普及的世纪。,21世纪人类社会发展的趋势,文化多元化:古往今来,封闭的文化必然导致社会的停滞和退化,开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此,倡导多元文化和平共处,相互取长补短,是这个世纪的主
4、流。,21世纪人类社会发展的趋势,生态环境优先化:20世纪人类在科技领域取得了巨大的成就,但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历史告诉我们这样一个真理:科技创新和发展,只能带来方便和效率,惟有以人文关怀为出发点的制度创新,才能正确地解决方向和秩序问题。,21世纪人类社会发展的趋势,请思考:,人类社会发展的趋势告诉了我们什么,21世纪人类社会发展的趋势告诉我们:,以人为本,是人类社会发展的永恒的主题维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展的核心21世纪是人的权利不断提升的世纪,讨论:为什么一个人才的应有的价值在单位里面发挥不出来?,参考答案,一、人才没有得到充分的授权和充分的利用二、没有一
5、个可能支持他的团队或者是与之匹配的制度三、这个人可能不适应我们的文化,甚至有冲突,现代人力资源管理的人性和人权基础,“人之情,逢利莫不趋之,逢害莫不避之。” 管子“人性即人的需要”马克思,人在满足自身需要、趋利避害的过程中,采取损人利己或者利他为,这只表明他的道德水平的高低,而与人性本身无关。我们的任务就是要在顺应人性的基础上,通过法律手段和道德手段,惩恶扬善,营造和谐的人际关系和公正的社会环境。,21世纪人力资源管理发展的趋势,21世纪,人类社会进入到了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个时代,人力资源与知识资本优势成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同
6、时人力资源的管理也经历着前所未有的挑战和革新。,21世纪人力资源管理发展的趋势,人才主权时代 人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才不是被动的适应单位或者工作的要求。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入,而是与资本所有者共用价值创造成果,21世纪人力资源管理发展的趋势,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素; 社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈(资本疯狂追逐人才;人才选择资本;知识与人才雇佣资本) 世界经济一体化,使得人才竞争和人才流动国际化,21世纪人力资源管理发展的趋势,员工是客户,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务:共同
7、愿景;价值分享;人力资本增值服务;授权赋能;支援与援助。,21世纪人力资源管理发展的趋势,人力资源管理的重心知识型员工 21世纪,国家的核心是企业,企业的核心是人才,人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新问题:知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。其重点是如何开发与管理知识型员工,对知识型员工采用不同的管理策略。,21世纪人力资源管理发展的趋势,一、知识型员工由于拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性,这就必然带来新的管理问题:1、授权赋能与人才风险管理2、组织价值要与员工成就意愿相协调3、工作模式改变,21世纪人力资源管理发展的趋势,二、知识性员工具有较高的流动愿望,
8、不希望终身在一个组织中工作,由追求终身就业饭碗,转向追求终身就业能力。1、员工忠诚具有新的内涵2、由于流动的加速,组织人力投资风险加大;3、集体跳槽给企业管理带来危机,21世纪人力资源管理发展的趋势,三、知识性员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定:1、个体劳动成果与团队劳动成果如何确定2、报酬与绩效的相互关系3、工作定位与角色定位,21世纪人力资源管理发展的趋势,四、知识性员工的能力与贡献差异大,出现了混合交替式的需求模式,需求要素及需求结构发生了新的变化。 五、领导界限模糊化。,现代人力资源管理的人性和人权基础,人力资源的开发与管理就是对人本身
9、的开发与管理。正确的人性观和人权观是现代人力资源开发与管理的哲学基础和政治学基础,唯有基于人性和人权的人力资源开发与管理,才是合情、合理、合法的开发与管理。,以人为本的管理思想,人本管理的基本含义(基础知识145)人本管理的基本原则(基础知识145)人本管理的机制(基础知识148),人力资源管理的基本理论基础知识(137),一、人的管理哲学人性假设1、人性内容:自然属性和心理属性2、人性特征:能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。3、人性假设及其管理:经济人假设及其管理社会人假设及其管理自我实现人假设及其管理复杂人假设及其管理,现代企业人力资源管理,人力资源的一般特点(基础知识1
10、79)现代人力资源的特征(基础知识183)人力资源管理在现代企业中的作用(基础知识185)现代人力资源管理的基本原理(基础知识187)现代人力资源管理的原则(基础知识190)人力资源管理的三大基石和两种技术(基础知识192),企业人力资源规划,环境意识、环境与战略,环境意识(管理行为的主要制约因素)1、环境:难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。(自变量?因变量?)2、软环境和硬环境 组织的软环境:供应商、客户、竞争者、政府(法律)、媒体、气候、企业文化等 个人的软环境:上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系3、判断环境: 存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点
11、与决策、主观对客观的感受4、接受环境、适者生存: 每一个环境都是学习的机会,好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼; 对环境的习惯性反应(对环境的反应模式)影响和制约组织决策和人的行动(EQ)5、利用环境、因势利导: 人对环境的消化能力,也是适应环境、利用环境的一种力量。环境、战略1、企业的外部经营环境:基452、经营微观环境分析:基473、经营环境的宏观分析:基494、企业内部(外部)因素评价表:基535、企业战略SWOT图:基536、企业战略类别及选择:基5460,组织资源和文化,组织环境的机会,管理者自主决策,企业,行 业 环 境,市 场 环 境,政 治 环 境,经 济 环 境,法 律 环
12、 境,技 术 环 境,企业环境图(基45),供应商,顾客,竞争者,政府,组织,公众压力集团,组织及其环境,经济(体制、形势、结构、政策),政治法律,技 术 的,社会文化,什么叫环境?有哪些环境?环境如何影响管理者决策?HR学环境、战略知识的用处?(为什么他会 “赢得下属却失去上司” ?),经营环境分类(基46),变化程度,复杂程度,稳态 动态,简单 复杂,一类:稳定、可预测的环境;环境要素少;要素基本维持不变,二类:动态、不可预测的环境;环境要素少,要素有某些相似;要素处于连续的变化过程中,三类:稳定、可预测的环境;环境要素多,彼此不相似;要素基本维持不变,四类:动态、不可预测的环境;环境要素
13、多,彼此不相似;要素处于连续变化中,* 判别风险程度,组织的定位,愿景,组织,战略规划,信息,流程,战略与组织的关系?,战略 组织 环境,企 业 战 略 选 择(基54),总体战略,进入战略:购并、内部创业、合资发展战略:规模、横向、纵向、多样化稳定战略:产品、营销、人、财、物撤退战略:特许经营、分包、卖断,一般竞争战略,低成本战略:规模、专利、原材料、流程行业不同途径不同差异化战略:原材料、技术、生产作业组织、营销、地点重点战略:,不同的行业阶段的战略,新兴行业:进入时机的选择、竞争方式的选择成熟行业:明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等衰退行业:领导地位、合适定位、只收不播、退
14、出,内部劣势,内部优势,外部机会,外部威胁,对号入座:增长战略、扭转多种经营、防御,S W O T 分析(基53),组织的资源,环境的机会,组织的机会,企业家与战略对机会感觉的驱动;发现机会,产生投资主意;是机会?资源?如何获取?而不是资源?机会?不惜冒职业生涯、家庭、身心健康的风险,竞争强度涉及的因素(产品、服务、技术、设备、HR),竞争强度,原有对手和新进入者的威胁,替代者的威胁,供应商的讨价能力,买方的还价能力,类比:职业生涯设计 职业定位 晋升曲线,组织当前的宗旨、目标、战略,分析环境,发现机会和威胁,分析组织资源,识别优势和劣势,重新评估组织的宗旨和目标,制定战略,实施战略,评估结果
15、(对照目标及战略),战略管理过程(职业生涯),*环境是管理行动的主要制约因素,多元化经营的公司,事业部A战略,事业部B战略,事业部C战略,研发战略,制造战略,营销战略,人力资源,财务战略,战略的层次(文化的层次、子文化),公司层,事业部层,职能层,企业组织结构介绍,直线型组织结构图,总经理,板金车间,注塑车间,包装车间,备料组,操作组,整修组,管理幅度管理层次影响因素,总经理,财务,人事,制作,销售,企划,质检,车间,业务组,班组,业务员,研发,市场,车间,直线职能制,总经理,总经理办公室,企业发展部,企业管理部,财务部,人力资源部,市场部,销售部,医学部,质检部,质保部,销售办事处,开发部,
16、生产部,物料采购部,设备部,工程部,扁平型组织结构(高科技、生物医药),道尼尔家族,董事会,研发部,经销部,人事福利部,生产部,法律事务部,计算机中心,供销处,飞机销售,产品服务,财务处,组织管理处,材料供应处,福利处,安全保卫,保健站,计划调度,生产准备,加工,全面质量,文件与外场,道尔尼公司组织结构图,背景:1922年创建德国少数几个家庭式大公司; 产品:飞机、导弹等参与欧洲“空中客车”生产组织结构特点及基础条件1、分级原则,下级机构服从上级机构的指挥及控制。2、在每一机构内都系统地进行分工,职责明确,合适才任用, 减少或杜绝扯皮。3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人
17、活动之外的活动。4、不越权,属下级职能范畴的事,上级不代作决定。5、力求精干高效,员工素质高,能承担较大工作量。思考:哪些是条件? 软与硬?制度与素质?长远与现实?,例:生产计划如何编制,责任部门:生产部计划内容:1、产品数量与生产能力计划: 主要工序的加工工时计算、 各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定, 各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到2、生产准备数量与能力的计算:3、投资计划书4、平面布置图5、生产进度计划计划制定权集中在上面,程序大大简化,各部门只要按时将任务分配给下属,并检查完成情况即可。如:飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责,下设几个工长,工长领导一两名组
18、长,组长带领若干工人。技术问题均由工程师决定,有问题总能迅速解决。 (技术高、变化少、稳定),董事长,副董事长,副董事长,财务,律师秘书,计划研制,监察,人事,公共关系,技术,消费类产品服务部门,工业类产品元件部门,电力设备部门,国际部门,技术设备材料部门,乌塔国际公司,7个战略 事业单位2个总部10个事业部3个子公司,11个战略事业单位6个事业部11个子公司,通用电气公司超事业部结构图,事业部长,服务部,产业审查部,出口部,海外部,营业部,商务部,总务部,人事部,经理部,计划推进部,第一工厂,第二工厂,第三工厂,商品技术部,采购部,松下电器公司的事业部机构,松下公司背景及经营特色,创立于19
19、18年。经营管理最大的特点是采用事业部制。1933年实行事业部制,世界也是寥寥无几。分权:1、事业部长权限相当于独立公司经理一样,可决定生产什 么、停产什么,总公司不加以干预。2、事业部下属的各科室也拥有相应权限,除财务部外, 各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门 不要求事业部的职能部门上报材料,不实行垂直管理,而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责。3、各事业部严格独立核算, 决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。,集 权,一、资金管理 1、总公司向事业部提供内部资金: 设备等固定资产费用; 流动资本:一个月的销 售额、原料等费用; 不管盈利否,均收取10
20、%利息。 事业部不准自行向外筹措资金,也不允许拖延支付应付款项。 可向总公司告贷,金额有一定限度, 超过越多利息率越高(松下银行)2、总公司设专门检查部门对事业部监督。 若事业部出现成本上升,营业下降等, 总公司立即采取削减产量,调整库存等整顿。,(资金、利润、人事),二、利润管理1、除资本利息外,总公司每半年向事业部公布销售指标。 各事业部根据这一指标,定出上交利润(10%以上), 获总公司认同后,执行。2、事业部每月向总公司提交决算书。 总公司及时提出注意事项。 3、总公司随时抽查事业部的账本及经营情况。4、事业部所得利润60%上交总公司, 并必须将销售额的3%上交,存入总公司资金部, 可
21、获得利息。,三、人事管理1、 总公司一级的领导大多兼任事业部长。2、“经理职员”制度: 总公司的 “经理职员”, 经松下经理大学69年的特别训练成会计专家, 属准经理级,隶属于总公司的经理本部。 派到各事业部,作为事业部长的助手参与领导。 每月向总公司递交结算及资金状况报告。,总经理,技术部,合同管理部,财务部,生产管理部,A项目经理,B项目经理,工程技术人员,合同管理人员,财务人员,生产人员,项目管理矩阵式结构,八种组织结构形式的比较,双轨道命令、项目矩阵、地区矩阵,企业战略与组织结构的关系,1、组织结构的功能在于分工与协调, 是保证战略实施的必要手段。2、企业的目标与战略, 通过组织结构转
22、化成一定的体系和制度, 融进企业的日常生产经营活动中, 发挥指导和协调作用,保证企业战略的实现。3、组织结构反作用于战略。 4、组织结构服从战略。 增大数量战略: 扩大地区战略 : 纵向整合战略 : 多种经营战略 :(结构如何服从战略?),集权、分权与组织结构,1、直线职权:下达命令直接指挥, 并承担全部责任, (军令如山倒 )2、职能职权:无直接指挥权, 行使专业、专家职权, 提供信息、建议、指导、监督配合度、集权度,配合度:低集权度:高,高低,保龄球,交响乐,足球,企业,企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带,它直接影响着企 业整体HRM 的效率。 -组织机构 -人员计划 -
23、HRM制度 -HRM费用预算,如何制定人力资源规划,广义HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。-从规划的期限上看:长期规划 中期规划 短期规划 -从规划的内容上看:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,人力资源规划,HR规划的总目标,确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的人员,实现H R的最佳配置,最大限度地 开发和利用 H R潜力,有效的激励员工,保持 智力资本的优势。,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,人力资源规划与企业其他规划的关系(1),企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管
24、理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致,制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源需求预测4、制定总体计划和各项业务计划,并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正,企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。,如何实现人力资源的供给与需求平衡,企业HR供不应求 要根据具体情况选择不同方案,解决短缺现象。 1、符合条件的相对富余人员-内部招聘 2、晋升计划 3、外部招聘 4、在符合劳动法的前提下,加班 5、提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率 6、临时工计划(返聘、小时工、劳务合同),企业HR供大于求1、辞退2、合并或精简某些臃肿机构3、内退4、轮训5、分流6、减少工时,谢谢!,