1、市 场 营 销 学,祖 利 然 河北经贸大学工商管理学院 QQ：1054865251,第二章 企业战略及营销管理过程,企业战略规划的内容和步骤任务、目标、业务组合、企业增长战略 企业营销管理过程 （八种需求）,第一节 企业营销战略规划,一、战略和战术 二、企业营销战略规划的步骤和内容,一、企业战略和战术 战略是企业为实现各种特定目标所做的全盘考虑和统筹安排；战术是指为实现企业特定目标而采取的具体行动。,战略指企业为实现自己的 总任务和目标所制定的方 向性、全局性的规划。解 决三大问题：who where why 战略旨在赢得一场战争,战术指企业为实现营销目标 所实施的具体的、技巧性的 营销措施
2、.who when how 战术旨在赢得一场战役,战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性、创新性、相对稳定性和适应性,二、企业营销战略计划过程,1、企业战略计划过程是企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标、业务组合和新业务计划，使企业的目标、资源、能力同不断发展变化的营销环境发展和保持一种切实可行的战略适应的过程。,2、企业营销战略规划的步骤,企业整体层次 业务单位层次,规定企业任务,确定企业目标,安排业务组合,制定职能计划,（一）规定企业任务,企业任务：企业的使命。常见口号： 某某公司高度重视产品质量和售后服务某某公司消费者至上诚实、质量、卓越、服务以及尊重,1、企业任务：企业
3、的使命。 是企业的经营范围、经营原则、经营理念,企业的使命（案例）,讨论：怎样规定企业的使命? 本捷利，以嬉皮士文化著称的冰激淋公司，使命是“盈利增长”“提高股东价值”“纯天然冰激淋和令人欣喜的食品，提高本地区、全国和全世界人民的生活质量” 既给大家一个清晰的方向感，以盈利为导向，也要充满雄心壮志，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分,俞敏洪,1、 规定企业任务 的要求,任务报告书应具备的条件（讨论）,市场导向,切实可行,具体明确,富鼓动性,使命就是要考虑“本企业是做什么的，主要市场在哪里， 满足哪些顾客的需求，怎样去赢得我们的业务？”,这个问题有明确的定义，他要求公司在人员、资金和其他资源方
4、面作出取舍、选择，搞清自己的优势和劣势，明白自己在那种竞争场合中赢得游戏。,案例：通用的使命1981,成为世界上最具创新能力的电器产品设计商，从1981年到1995年，成为“世界上最有竞争力的企业” ，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一第二的位置，任何不能达到该要求的业务必须整改、出售或关闭。,企业使命的具体化,价值观是具体的本质的，可以描述的，是实现使命的办法，争取最终盈利目标的手段。 员工参与价值观讨论，印制在钱夹卡片上,“将心比心，竭诚为顾客服务” 具体化： 决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务 对待顾客友善公平，不要以破坏顾客持久关系为代价去追求短期利益的最大化 每天都
5、要同顾客交流 不要忘记说谢谢你,“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商”。具体阐述为： 虚心学习为上 消除官僚作风 无情的消灭浪费现象 运营应当快速简洁 珍惜彼此的时间 对基础设施大力投资 对自己的业务了如指掌,价值观与使命感之间的联系,必须融为一体，但因为商业生活中的小危机出现了偏差 比如竞争对手降价导致你跟着降价，削弱了拟通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济的不景气，你削减了广告预算，而忘记了当初传播品牌知名度的使命。这种背离完全可以毁灭我们的事业。 案例：安达信会计师事务所把成为世界最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命聘用能干正直的会计师为自己工作。但80年代，
6、决定进军咨询产业，这项事业让人们感到新鲜兴奋，也将给公司带来巨大利益，聘用MBA毕业生工作，与会计师崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，他的顾客类型也因项目的不同而变化，尤其90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛。在90年代绝大部分时间里，咨询部门一直在补贴审计部门，审计部门不满意咨询部门虚张声势的作风。“我们的使命是什么”“什么样的价值观才是最要紧的”员工职位不同，答案也南辕北辙，最后合伙人为利润分配闹上法庭。2002年倒闭，使命和价值观的冲突扮演了重要角色。,2、 规定企业任务应 考虑的因素,企业的资源情况 企业的特有能力 企业周围环境的变化 企业过去历史
7、的突出特征 企业业主和最高管理层的意图,（二）确定企业目标,企业目标必须符合以下要求 层次化 数量化 现实性 协调一致性,企业的常用目标 P23 投资收益率（利润目标） 销售增长率 市场占有率、 贡献目标 产品创新 、 发展目标,目标的层次性,提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要,提高投资收益率,增加收益,减少投资,增加销售额,降低成本,销售更多设备 增加租金和使用率,寻求增加现有 设备的使用率,在不致减少顾客使用的 前提下，提高收费率,销售更多基本设备,销售更多 附属设备,延长出售设备的使用年限,（三）安排业务组合,战略业务单位的概念特征： 它是单独的业务或一组有关的业务 它有不同的任务
8、 它有竞争者 它有认真负责的经理 它掌握一定的资源 它能从战略计划得到好处 它可以独立计划其他业务,业务组合分析方法波斯顿咨询集团法（BCG）方法 圈大小不同 横坐标和纵坐标解释 四种类型,模型应用训练,美国波斯顿咨询公司的销售 增长率相对市场占有率矩阵图,7,8,6,5,4,1,2,3,0.1x 1x 10x,20100,销售增长率,相对市场占有率,波斯顿咨询公司策略,明星类,成长中的产品。应当占有20%-30%； 发展现金流量的依托。应当保持50%左右； 保持大现金牛、收割小现金牛。前途不明的产品。应当保持10%-20%； 发展、收割、放弃市场萎缩的产品。可以保持10%以下。 收割、放弃,
9、金牛类,狗类,问题类,KB公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产三大类厨房用电器，分别是电烤箱、洗碗机和消毒柜，全部供应国内市场。该公司三种产品市场增长率分别是：电烤箱市场增长率为4%，洗碗机市场增长率9%，消毒柜市场增长率20%。该公司三种产品的市场占有率分别是：电烤箱市场占有率8%，洗碗机市场占有率30%，消毒柜市场占有率30%。该公司三种产品最大竞争对手的市场占有率分别是：电烤箱市场的最大竞争对手是HB公司，其市场占有率是40%；洗碗机市场的最大竞争对手是HB公司，其市场占有率是15%；消毒柜市场的最大竞争对手是SK公司，其市场占有率是20%。假设市场增长率以10%为分界线，1
10、0%以上为高增长率，10%以下为低增长率。请用波士顿咨询矩阵图进行分析，并回答以下问题。1画出“市场增长率相对市场占有率”矩阵图。（6分）2由矩阵图分析电烤箱、洗碗机、消毒柜三个战略业务单位所属的类型。（3分）3给出三个战略业务单位的发展战略设想。（4分）,业务实力,高,中,低,强,一般,弱,A,B,C,D,产业吸引力,通用电器公司法,通用电气公司法,行业吸引力市场大小、竞争强度、技术要求、年市场增长率 业务力量市场占有率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、研究与开发案例：格兰仕进军空调业,（四）企业增长战略,1. 市场渗透,2. 市场开发,3. 产品开发,4. 多角化,现有市场,
11、新市场,现有产品,新产品,1、密集化增长,密集化增长战略是指企业在现有生产领域内集中力量改进现有产品或开发新产品以扩大市场范围的战略。,市场渗透的方法：增加商业网点、创名牌、改进广告等促销手段,2、一体化增长,B公司,A公司,原材料 供应商,批发商,消费者,零售商,前向一体化,水平,后向一体化,一体化战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势向企业外部扩展的战略。适用于名牌企业，供产销一体化、兼并、联合。,3、多元化增长战略,（2）多元化增长方式：同心多元化、水平多元化、集团多元化,（3）企业实现多元化增长的必要性： 规模和经营的有限性 外界环境市场需求的变化 单一经营的风险性,（4）运用
12、多元化增长战略的注意事项,（1）定义：企业通过增加产品种类、跨行业生产，扩大企业的生产范围和市场范围，从而扩大企业规模，增加效益。,0,多元化,第二节 市场营销管理的任务和过程,一、市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的护理交换关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。 二、市场营销的任务是为了促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。 所以，市场营销管理的实质是需求管理。,0,0,三、市场营销管理过程,.,1、分析市场机会（收集信息、分析产品-市场、进行市场细分）,.,2、选择目标市场,.,3、设计营销组合4P,.,4、管理营销活动营销计划、实施和控制,
13、市场营销管理主要工作,观念、发展战略,市场营销环境,战略4PS,市场调查,市场细分,目标市场,市场定位,战术4PS,市场调查,市场细分,目标市场,市场定位,产品,定价,渠道,促销,1、分析市场机会 2、选择目标市场,3、市场营销组合的构成,产 品,促销,价格,分 销,实 服 品 包 体 务 牌 装,基价 折扣 信用 付款期,广告 人员推销 营业推广 公共宣传,存 运 储 分 货 输 存 销,目标市场,市场营销组合的特点,是可控因素 是一个复合结构 是一个动态组合 受企业定位战略制约,录像4 东阿阿胶营销,计划制定战略计划制定营销计划,实施执行计划,分析,控制,测量结果,评价结果,采取纠偏行动,
14、4、管理营销活动,执行总结,当前营销形势,机会和威胁分析,目标和问题,营销战略,行动计划,预算,控制,（1）营销计划的内容,营销战略,营销绩效,实施,氛围和文化,行动过程,决策和报酬,组织结构,人力资源,（2）营销实施,（3）营销控制,设定目标,测量绩效,评价绩效,采取纠偏 措施,案例分析,课下讨论案例丰田在中国的营销战略,从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天下？中国商报.汽车导报从本期开始连续推出“跨国
15、汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大众、通用、福特、戴-克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。 丰田对中国汽车市场的态度，明显有个“前倨后恭”的转变。竞争对手在中国市场的优异表现，中国市场巨大利益的诱惑，迫使丰田的中国战略来了个180度的大拐弯。 在丰田前社长奥田硕提出丰田在中国“三级跳”发展战略之后，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统与天汽合资，拿到轿车项目以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资)，与一汽和广汽合作在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市
16、场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，成为丰田的具体操作思路。,丰田：“狡猾”的中国战略 1978年，一句汽车广告语开始在中国流行：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这是当时日本丰田率先在中国打出的品牌宣传广告。 凭借这句带有鲜明“无厘头”色彩的广告语，丰田极为夸张地将自己的品牌烙印刻在了人们的脑海中。据称，此后10年，丰田几成汽车代名词。 弹指一挥间，时间流转到2003年，中国汽车年产量有望第一次突破400万辆大关，而中国汽车市场的格局更是沧桑巨变。 25年过去了，在中国大街小巷见得最多的小轿车，挂的并非丰田的牛头标志，而是德国大众的“VW”，丰田那句朗朗上口的广告语，也早被遗忘到人们记忆中的遥远角落。 对中国市场的傲慢与偏见，终于使丰田为此付出代价。当大众、通用甚至丰田的“小弟”本田在中国赚得盆满钵满时，不可一世的丰田，其在中国的品牌形象变得前所未有的暗淡；它一直坚守的所谓“只卖产品不卖技术”原则，更被解读为“只想在中国捞一把而无合作诚意”，给中国汽车界人士和普通民众留下不怎么愉快的,复习思考题,企业营销战略和战术的含义 企业营销战略规划的内容和步骤 分析两个矩阵图 企业营销管理的实质和任务 简述企业增长战略的内容 举例说明密集化增长、一体化、多元化增长的含义,
