1、第二章 企业战略规划和营销管理过程,第一节 企业战略规划的重要性,第二节 企业战略规划的内容,第三节 市场营销管理过程,第一节 企业战略规划的重要性,战略与战术 1. 战略 (Strategy)一词原系军事用语，现在管理学中常借用“战略”这一术语进行论述，泛指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划。 战略是如何赢得一场战争的概念，其根本的特点是全局性、长远性。 2. 战术（Tactic）是针对某一具体战役而言的。,美国西南航空公司的启示,点到点直航战略 ：提供低成本的短程飞行服务 业务特点：短航程、高频率、低价格、点对点直航 目标市场：短途商务人员与家庭旅游者。特色：波音737 小机场
2、,优点：,1.减少门到门的旅行时间2.体验轻松活泼的旅行生活3.价格便宜 安全缺点：1.不通过旅行社卖票2.不确定座位3.没有头等舱4.不提供行李转机服务5.不提供餐饮服务,第二节 企业战略规划的内容,一、企业战略规划（strategic Planning）的 涵义 是指企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务(或产品)组合，使企业的资源和能力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程 。,战略规划的内容和步骤,企业整体层次 业务单位、产品 和市场层次,二、企业战略规划步骤,（一）规定企业任务首先，任务书必须规定企业的经营范围。关于业务范围的表述其次，任务书还必须具有激励性。
3、第三，任务书要强调企业的优良传统和共同价值观,以下几个国际著名企业为自己规定的任务,IBM公司适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司提供快速有效的通 讯能力壳牌石油公司满足人类的能源需要国际矿业及化学公司提高农业生产力， 满足人类生存需要,“成就你所能够成就的所有事业”,我们满足年轻人对训练、教育和各种体验的需要,我们保卫国家安全,美国军队,“带来美好生活”,我们满足客户轻松、方便地从事家务的需要,我们制造电器,通用电气公司(GE),“伸出我的手，温暖他人的心”,我们满足客户与远方的人们沟通的需要,我们经营一家电话公司,美国电话电报公司(AT&T),广告用语,营销导向型,产品导向型,公司,（
4、二）确定企业目标 企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的责任。,“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制” -彼得杜拉克,国际矿业及化学公司的目标体系,基本指标：,市场占有率(Market share)：指在一定的时期内，企业某种商品的销售量（额）占该市场同种商品总销售量（额）的百分比。销售增长率： 计划期销售额报告期销售额报告期销售额100%,（三）安排业务(或产品)组合,1、业务(或产品)组合分析（Business Portfolio Analysis)（1）辨认企业的“战略
5、业务单位”(Strategic Business Unit简称“SBU” ),一个典型的SBU应具有下列特征：,1.是一项单独的业务2.具有特定的任务3.有自己的竞争对手4.有专人负责经营5.掌握一定的资源6.能从战略规划中得到好处7.可单独定计划而不与其它计划相牵连,(2)评估和分析各战略业务单位的经营效果，以作出资源配置决策,波士顿咨询集团法（BOSTON CONSULTING GROUP APPROACH 简称“BCG法” ）“市场增长率相对市场占有率矩阵” 市场增长率，即产品销售的年增长速 度，以10为分界线分高低两个部分 相对市场占有率，表示业务单 位的市场占有率与最大竞争对手市场占
6、有率之比，以1.0为分界线分高低两个部分。,市场增长率相对市场占有率矩阵 明星类 金牛类 问题类 狗类,明星类（STAR）,市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类 业务单位由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。,金牛类 （CASH COW）,市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这 类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发 展。,问题类 （QUESTION）,市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于前途末卜的，对这类单位是大量投入使之转为 明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作 出决策。,狗类 （DOG）,市场增长率和相对市场
7、占有率都低的业务单位。这 类单位有可能自给自足，也有可能亏损，但不可能成为大量现金的 源泉，不应追加投入。,通用电器公司法 （GENERAL ELECTRIC CO APPROACH ）简称“GE法”,“战略业务规划方格”（Strategic Business Planning Grid)评估业务单位的因素可分为两类：一是行业吸引力二是业务竞争力，即业务单位的竞争实力。,行业吸引力取决于下列因素：,(1)市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。(2)市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。 (3)利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。 (4)竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈
8、大。 (5)周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。 (6)季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。 (7)规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而 降低的行业，吸引力大。 (8)学习曲线。单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而降低的行业，吸引力大；反之，如果该行业管理经验的积累己达 到极限，单位成本不可能因此再下降，则吸引力小。,业务竞争力取决于下列因素：,（1)相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。 (2)价格竞争力。价格竞争力愈强(即较竞争者成本低)，业务 实力愈强。 (3)产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。 (4)顾客了解度。对顾客了解程
9、度愈深，业务实力愈强。 (5)推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。 (6)地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈 强。,战略业务单位A的行业吸引力评分表,市场大小,年市场增长率,历史的利润率,竞争强度,技术要求,由通货膨胀引起的脆弱性,能源要求,环境影响,行 业 吸 引 力,得分,权数,加权值,4,5,4,3,3,3,4,3,0.20,0.20,0.15,0.15,0.15,0.05,0.05,0.05,0.80,1.00,0.60,0.45,0.45,0.15,0.20,0.15,1.00,3.80,战略业务单位A的业务力量评分表,市场占有率,市场占有率增长,产品质量,品牌信誉
10、,商业网,促销力,生产能力,生产效率,单位成本,公 司 的 战 略 业 务 单 位 的 业 务 能 力,得分,权数,加权平均分,4,4,4,5,4,5,3,4,0.10,0.15,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.05,0.40,0.60,0.40,0.50,0.20,0.25,0.15,0.20,1.00,4.15,4,5,4,4,0.15,0.05,0.10,0.05,0.6,0.25,0.40,0.20,原料供应,研究与开发成绩,管理人员,企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重要性分别 加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务实力的数据。然后利用战略业务规划方
11、格图加以分析。,1 2 3 4 5,5 4 3 2 1,C,B,A,G,E,F,D,业 务 力 量,行 业 吸 引 力,大,中,小,强,中,弱,A,D,B,E,E,F,G,（3）确定投资战略,拓展战略。这种战略是要设法提高市场占有率，必要时可放弃短期利润。适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类单位应大量投入，促其成长。 维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率。适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金，对其投入可维持现状。,收割战略。这种战略目的在于增加短期现金收入，而不管其长期效果，是一种短期行为。主要适用于金牛类中前景暗淡的单 位，对狗类和问题类单位也适用。放弃
12、战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上。适用于给企业造成很 大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。,2、制定企业增长战略,企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向做出战略规划，即制定企业的增长战略。企业的增长战略主要有3类：密集性增长、一体化增长和多角化增长。各自又包含3种具体形式，共9种 。,（1）密集型增长（Intensive Growth）,企业的现有产品和现有市场如果还有盈利潜力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有3种形式： 市场渗透。通过各种营销措施，增加现有产品在 现有市场上的销售量。 市场开发。努力使现有产
13、品打入新的市场。 产品开发。在现有市场上通过改进原有产品或增加新产 品，来达到增加销售的目的。,一体化增长（Integrative Growth）,如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率、盈利能力和控制能力，则可 采取一体化增长战略。具体形式有以下3种： 后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一 体化，实现供产结合。 前向一体化。企业向前控制分销系统实现产销结合。 横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的企业,（3）多角化增长（Diversification Growth）,多角化亦称多样化或多元化，即向本行业 以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行
14、业经营。当企 业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时，可 实行多角化增长战略。具体形式有以下3种： 同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新 顾客。 横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的 新产品。 综合多角化。发展与企业现有产品、技术和市场无关的新 产品，吸引新顾客。,（四）制定职能计划,战略规划规定了企业的任务、目标、发展方向与增长战略，并 对各业务单位作出安排。各业务单位为了实现企业的任务和目标， 还要制定各项具体的职能计划 。,市场营销部门在企业中的地位和作用,关于市场营销部门在企业中的地位和
15、作用，西方管理学中存在着许多不同的观点，实践中也存在着不同的倾向。归纳起来，大致可分为5种类型，有5种不同的观点。,1营销部门与财务、人事、生产等其他部门处于同等地位,生产 财务 营销 人事,2营销是重要的职能部门,财务 人事营销 生产,3营销是核心部门,生产人事 财务,营销,4顾客中心，各部门地位平等,生产 营销 财务 人事,顾客,5营销是综合职能部门,生产财务 人事,营 销,顾客,第三节 市场营销管理过程,一、市场营销管理过程（Marketing management process）的定义 所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目标的过程。亦即企
16、业与它最佳的市场机会相适应的过程。,分 析 市 场 机 会市场营销环境消费者市场和消费者行为组织市场及其采购者行为营销信息系统和营销调研,选 择 目 标 市 场市场需求的测量和预测市场细分化、目标化和定位,确 定 营 销 组 合产品策略定价策略分销策略促销策略,管 理 营 销 活 动竞争者分析和竞争性营销策略营销计划、实施与控制,二、内容,（一）分析市场机会所谓市场机会，就是未被满足的需要。环境机会是市场上一切未被满足的需要。企业营销机会，就是对这个企业的营销具有吸引力的、在此能享有竟争优势的环境机会。,内部报告系统,营销情报系统,营销分析系统,营销调研系统,评估信息需求,传输信息,营销信息系
17、统,营销环境,微观环境宏观环境,营销决策和沟通,市场营销信息系统,（二）选择目标市场,测定和预测需求。对所选定的市场机会，首先要仔细衡量其现有的和未来的市场容量。市场细分化（Market Segmenting）市场目标化（ Market Targeting ）市场定位（Market Positioning）,（三）确定营销组合,1.定义 所谓营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己可控制的各种营销因素的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。,2.影响企业营销的因素,（1）可控因素（Controllabl
18、e Factors）美国营销学者麦卡锡把它归纳为四大类：即产品（product）、价格（price）、分销（place）和促销（promotion），简称为“s”。（2）不可控因素（Uncontrollable Factors）外部环境因素,市场营销组合与目标市场,营销组合的4Ps,3.大市场营销在营销组合的 “s”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力(Power)”与“公共关系(Public Relation)”，成为“6s ”，这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。,（四）管理营销活动,1.竞争性营销战略(Competit
19、ive Marketing Strategies)：企业的营销战略和策略必须从自己的竞争实力出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自已的竞争地位相匹配。市场主导者(MarketLeader) 在市场上占有最大份额处于主导地位的企业。市场挑战者(Market Challenger)在竞争中，实力仅次于市场主导者的企业。市场跟随者(MarketFollower)在竞争中，实力次于市场主导者而又不准备进行挑战的企业。市场利基者(Market Nicher)市场上另外一些小企业或新企业。,市 场 地 位 分 类,Kotler Philip的市场地位分类法,市场份额第 1,Lead
20、er,是否具有攻击性？,Challenger,是否拥有独立的生存空间？,Nicher,Follower,Yes,Yes,Yes,No,No,No,Kotler Philip的市场地位分类论,日本轿车市场份额(%) (不包括微型轿车),Leader企业的常规战略,Follower的常规战略,Nicher的常规战略,2.营销计划,（1）营销计划是关于一项业务、产品或品牌所有营销活动的具体安排和规划，包括长期计划和短期计划。（2）长期计划一般为五年计划，描述五年内影响该产品市场的重要因素和力量、五年的目标以及达到预期市场占有率、利润率的主要策略和所需投资。长期计划应当是“滚动性”的。即每年都应重新制
21、定一次今后五年的营销计划。,（3）短期计划一般为年度计划，是五年计划中第一年的详细计划。主要内容是分析当前的营销形势、环境威胁和机会；品牌或产品所要达到的目标和面临的问题；本年度的营销策略、行动方案、预算和控制手段等。这个计划报上级管理部门审核批准后、就成为协调各项活动(生产、营销、财务、人事等)的基础和实现增长目标的保证。,SWOT分析法,SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。,1、模型含义介绍,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企
22、业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,（1）优势与劣势分析（SW）,S- Strength优势。指产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处。W- Weakness劣势。指产品或公司自身与别人相比的不足之处。,（2）机会与威胁分析（OT）,O- Opportunities机会。指市场环境中对自身有利的因素。T- Threats威胁。指市场环境中对自身不利的情况。,2、制定策略,(1)最小与最小对策(WT对策)，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。(2)最小与最大对策(WO对策)，即着重考虑弱点因素
23、和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。(3)最大与最小对策(ST对策)，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。(4)最大与最大对策(SO对策)，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。,A公司H区域2008年度营销计划,一、市场分析,（一）回顾2007年市场的变化,出现一批小型的区域代理商，各手机厂商逐步优选自己的代理商，细化代理产品出现一批有代表性的专营店、大店，逐步站稳市场，小店逐渐淘汰各品牌手机纷纷运用人员促销的市场策略国产手机逐渐站稳市场,（二）渠道分析,各级代理逐渐下沉渠道重心，在二级城市建立自己的分
24、销体系，前期已稳固渠道的继续向三级市场进军。国产品牌已占领二、三级市场，逐步向大城市进军。各品牌扩大产品宣传，加大推广力度，广告、促销资源投入加大，运营商的市场影响力较强。 厂家加大对终端的掌控力度，加强对二三级城市的建设，销量明显上升。,（三）市场结构分析,CDMA产品带来新的销售增长点。产品价格体系整体下降，由以往销售中高档机转变为销售中低档机。农村市场的启动势必加速扩大产品份额。消费人群的转变。,二、SWOT分析,S、W对比,S 优势,客户渠道相对合理，网络覆盖较全，客户认同度较高 厂家关系良好 运营商关系较好 员工专业化水平较高 财务管理较健全有为客户提供增值服务的意识，如培训等,W
25、劣势,产品线短物流配送不及时售后服务薄弱市场响应速度慢赊销政策不适合竞争要求,O、T对比,O 机遇,A掌控终端战略符合未来发展方向，可能形成终端客户联盟A的产品多元化，有利于市场份额增加品牌建设有利于扩大市场影响力由客户发展需求，带来我们输出管理、建立零售联盟的可能小品牌/国产品牌急于提高市场份额竞争对手二、三线市场自营策略对经销商造成伤害，给A优化销售渠道提供机会联通拓展CDMA业务,T 威胁,缺乏零售管理经验与人才，投资风险较大渠道策略改变，产品组合不到位，可能导致客户关系破裂厂家向下整合，直接与大终端、运营商合作运营商、大零售终端建立自有品牌，与公司零售策略冲突新进入者增多，导致竞争加剧
26、（人才和客户的争夺）对CDMA判断不准，导致资源浪费产品组合是否符合高低的需求趋势,三、策略分析,策略分析,S,W,T,O,（一）公司渠道策略,扁平渠道、优化直控客户建立客户同盟，发展特许经营小区域包销，建立直达三、四线市场的销售网络,（二）公司产品策略,中低档（10001500元）手机成为消费主流，高档手机是主要利润来源产品多元化、市场政策差异化加强与联通的合作，争取更多联通对CDMA产品的投入实行专人产品管理，与总部对接,（三）区域市场策略,掌控终端，建立完善、稳定的促销员队伍加强对CDMA的理解，加强与联通代理商的合作整合厂商及核心经销商的资源，深化终端工作,（四）区域市场综合服务策略,
27、物流售后财务人力资源,（五）区域市场综合服务策略,建立高绩效的团队创造优秀人才脱颖而出的环境完善有效的内部竞争机制，提高员工的积极性优化业务流程和组织结构，提高分公司的工作效率,四、2008年区域市场上组织架构与人员编制,五、销量与收入预测,（一）、销量预测,GSM： 240K 市场份额：10%CDMA： 80K 市场份额：10%,（二）、收入预测,手机以均价1450元/台计算收入为：4亿6千4百万,支持深度分销战略的管理子模块,客户代表管理推广促销管理售点管理导购员管理信息管理中间商管理公关宣传管理广告管理宣传物料管理,M银行2008年汽车贷款营销计划,银行业务领域： 消费信贷产品： 汽车贷
28、款时间期限： 2008年1月1日至2008年12月31日责任人： 王，汽车贷款经理, 任务,本营销计划是我行提供的消费信贷营销计划的一个组成部分。在整个营销计划中，这一部分主要是针对2008年的个人汽车贷款。本计划的结果将并入整体消费信贷营销计划。 A银行的总任务 银行明年希望扩大在消费信贷市场上的业务份额。在该市场上的业务利润能增长8、即万元。,B. 2008年汽车贷款的市场细分,为了实现银行的目标，决定汽车分期付款贷款的下列利润均要增长8： 汽车购买贷款 汽车家庭贷款 旅游汽车贷款 通过对汽车分期付款贷款领域潜在能力的考察，可将市场分类如下： 新车分期付款贷款 二手车分期付款贷款(交易商)
29、 汽车再融资(消费者),情况分析：,A市场环境的规模与成长状况 下面列出了我们对本地区的人口、就业、汽车购买等进行统计分析得出的数据摘要。,本地区人口统计,本地区各年就业情况,汽车购买与拥有情况,从市场分析可以得出以下结论： 1人口增长预期对该市场较为有利。 2中等收入与年收入在8000元以上的家庭数量持续增长，预计2008年这方面将增加12。 3尽管整个经济走势不太好，但就业率仍较有利，预计本地区明年失业率将上升到45。 4客户变得越来越富有，也没有迹象表明他们的消费欲望有所下降。,B. 竞争状况分析,我们的竞争状况分析包括两个领域：市场份额与服务。表44与表45列出了本地区汽车贷款市场份额
30、及各竞争者贷款条件的分析。,注：据调查预计，2008年本地区汽车将新增加2000辆，其中80需贷款，2000801600(辆)。,市场份额数据（1600辆需贷款）,竞争者贷款条件比较,结论与假定： 1与其他银行及所有竞争者相比而言，我们的汽车贷款份额还不是太大。 2我们的市场份额正在下降。 3由于消费者已转向购买小型外国汽车，交易商贷款在新车中的影响越来越小。 4我们在利率、贷款比率、贷款最长期限等各方面的政策显得缺乏竞争力。,C银行本身状况分析贷款趋势分析,D. 社会与环境考察,环境因素对公司年度汽车销售有重要影响，持续的能源危机有以下几方面后果： 1汽车休假减少，以旧车换新车的动机明显。
31、2能源危机对购买新车产生社会压力。 3市场明显从大汽车转向了小汽车及便宜车。预计大汽车的价格将相应下跌。 4增长的市场份额从传统的大汽车交易商转向了外国进口商。,E问题与机会归纳,问题： 1本银行必须克服下降的市场份额，尤其在新车市场上。 2本银行当前的贷款利率、偿还时间、提供的贷款数量在竞争中处于不利地位。,机会：,1尽管贷款市场在缩小，但许多新车购买者将脱离传统的“大汽车”交易商，这将减少来自交易商融资的市场竞争，为银行提供更多机会。 2我们可以在贷款利率等目前在竞争中处于不利地位的方面进行调整。 3我们与外国交易商有着较好关系。 4银行将要实行扩张性的新客户计划，这可能会使我们得到更大的
32、市场份额。,目标：,A. 银行目标本银行将在明年使汽车分期付款贷款利润增长8。B. 营销目标 1增加银行在汽车贷款市场上的份额，尤其是新车贷款的市场份额将从8升至12。 目标期：1年 责任人：王 2增加总的汽车贷款数量，汽车贷款总笔数从136增至160。 目标期：1年 责任人：张,3修订利率、贷款数及贷款偿还期等，使其适应竞争。实行最低利率、最高贷款限额及最长偿还期。 目标期：2个月 责任人：李 4更加注重汽车贷款分期付款服务，使明年欲购车的客户中有40能知道本行提供汽车分期付款贷款。 目标期：1年 责任入：赵,IV营销战略：,A为实现营销目标的促销战略总策略：做好对居民的宣传及与交易商的联系
33、。具体任务：1广告装订向整个地区直接邮寄的小册子以解释汽车贷款服务 起始日：1月15日 完成日：3月1日 投人资源：2500元 责任人：关,每月最后一个星期五在本地报纸上登半页广告起始页：1月27日投入资源：32100元责任人：陈,2个人销售,要求汽车贷款人员每月至少应与各交易商通一次电话以讨论贷款的机会、问题等。 起始日：1月1日 投入资源：贷款人员 责任人：张 与各交易商合作刊登广告。 起始日：4月15日 投入资源：5000元 责任人：孙,B为实现营销目标的产品与定价战略总策略：改变贷款条件。具体任务：将贷款利率降为10，贷款占汽车价值的比率上升为90，贷款期扩大到20年。起始日：1月15
34、日投人资源：0元责任人：李一旦出现任何竞争性的变化即要予以满足。C分销战略：保持不变,V衡量与评价 为了保证营销战略能有效达到预期目标，执行具体营销任务的所有责任人在采取行动之前及完成任务之后均要递交“营销战略报告”，每份报告将由直接对有关雇员负责的主管人员或经理备案。另外，主管人员应定期提交“营销计划执行情况定期总结”。 计划制定者：刘,3.营销计划的实施,营销计划的实施过程主要包括如下五个步骤：制定详细的行动方案；建立合理有效的组织结构；设计相应的决策和报酬制度；开发并合理调配人力资源；建立适当的企业文化和管理风格。,4.营销控制,营销控制包括年度计划控制、盈利控制和战略控制。通过这些控制系统可及时发现计划执行中存在的问题或计划本身的问题，诊断产生问题的原因并及时反馈给有关的决策者和管理者，以采取适当的纠正措施。,公司营销战略的影响因素,
