1、如何管理区域营销人员我们知道，营销活动已成为企业经营活动的先导。在微利时代，一个企业能不能在市场上把产品卖出去，将成为这个企业能否生存的核心问题。很多企业已经把营销系统看成企业整体组织中的最活跃部分。但营销系统的管理又是企业管理的一大难点。由于现在的营销管理市场还非常不规范，同时销售人员素质水平参差不齐，再加上我们又通常与总部相隔很远，这就造成了许多管理上的不便。那么，如何管理区域营销人员呢？一、提升营销系统的组织功能。要想提升营销系统的组织功能，我们应做如下三点改变。1、调整营销组织的结构与形态（1） “邦联制” （各自为战型）其特征是：区域营销机构实权大（当地注册） ，而总部虚弱。这就像一
2、袋红薯，总部相当于麻袋，红薯就是区域营销机构，一旦总部的威力不强，麻袋破了，红薯就会滚出来，彼此依然是独立的。这虽能提高基层的积极性，但很难形成组织规模。这种形态比较适合小规模企业。（2） “联邦制” （紧密联合型）其特片是：区域营销机构与总部旗鼓相当，各自所恃，是一种总部功能与基层营销机构自主权的紧密联合。如今大部分企业是这样。（3） “共和制” （整体行动型）其特征是：总部决定一切，而区域营销机构完全依赖总部。这需要总部有很强大的指挥管理能力，形成组织规模。这时，基层营销机构的功能就是执行。但要说哪种形态最好，我认为最适合本行业特征的就是最好的，比如说，卖汽车和卖手机，其产品生命周期差别较
3、大，自然其对营销组织形态要求的差别也是极大的。2、强化营销一把手的决策作用。这种“一把手”包括：主管销售的副总、销售公司的总经理或市场总监，他们能否在营销系统中发挥作用非常关键。在充分授权的情况下，这些一把手要转变管理观念：（1） 管理内容由“作业细节”转变为“工作绩效” ；（2） 管理节奏由“细密频繁”转变为“适度疏朗” ；（3） 管理重心由“全程监控”转变为“风险监控” ；（4） 管理形式由“前线司令”转变为“幕后导演” 。管理者应以这几点作为自己的工作原则，拥有敢于脱离开具体细节事务的能力，不要总认为“自己手下没人，只有亲自抓才是最有用的” 。管理者应从实务型变为思考型；从行动型变为战略
4、型。你的任务是要抓好身边的部门经理，如果“一把手”老往前冲，手下就剩下佩服你而他自己没事了，就会出现因你的强大而使别人无法成长的现象。那么那些全程监控的事谁事管？应该是各职能部门。此外，管理者的能力并不应体现为样样精通，而应是善于领导有才华的人。3、强化职能机构的指挥功效（1） 各职能部门要追求组织效能的统筹管理比如，市场开发部研究的是如何打品牌、发展战略、研究产品生命周期、研究产品的价格价位；往下是市场推广部，要做好广告策划、具体价格制定、促销方案设计等；再往下是销售管理部门，主要负责结算、储运、运输成本的管理。这三个部门之间，从角色上分别是“设计师” ，“工程师”和“工程监理” ；从职能上
5、分又有“战略”指导“推广” 、 “推广”指导“管理”的关系，三者应浑然一体而又界限分明，信息应该沟通，在相应配合中共同对区域机构施加影响。（2） 各职能部门要有战略思考的远见指挥能力职能部门必须要比基层高明，区域营销机构不应当是一个公司最强大的，因为第一线只要“以一当一”即可；最强的精英应该在总部，它要能“以一当十” 。否则，必然是越指挥越混乱。二、避免“千条线一根针”在实际运作中，由于上级多个部门都可对基层发号施令，我们经常会遇到“千条线一根针”的情况。这就导致区域营销部门忙于应付上级各主管部门，而反把自己的营销工作放在一旁。怎么办？我们可以建立实体考核体系。所谓“实体考核” ，我们打个比喻
6、：区域营销机构是月亮，总部是地球，总部的命令是要通过火箭发到月球上，那么这个火箭就是我们所说的实体考核。它的作用是：成为总部命令的中心控制室，负责筛选提炼最重要的指令，并“翻译”成统一协调的标准传送给基层。而且“火箭”后边都要跟上利益的奖惩。这样总部的能力就有了提高。建立实体考核体系，我们应做到：1、实体考核的“公平性”我们要注意在实体考核中的“公平性” 。例如“年度销量目标考核指标”需全面考虑：权威机构的行业全国销量分布，品牌在当地的影响力；区域营销自身的成熟度，区域市场开发难度；相似竞争对手的当地市场份额；总部的支持力度；近期实际销售完成率，这些因素并非等价的，应有不同的权重，还要结合不同
7、地方制定系数。这方面要舍得下工夫，我们做得越细，对下面的作用力就越大。2、实体考核的“导向性”我们在制定好指标之后，还要注意进行指标的动态调整，它包括：（1）指标因素组合的定期调整。比如通过加强银企合作，有的企业基本实现现款现货，这时就不存在应收款的问题。（2）指标因素权重的定期调整，如创业初期，考虑销量就超过利润；占有一定市场之后，利润又比销量重要了，其间隔要根据产品的生命周期来确定。（3）考核结果要及时通报。指标调整的周期若是一个月，就要及时将结果通过内部通讯、计算机网络等向营销员传达，通过这种通报，就会有一种无形的约束，鼓舞着大家前行。3、实体考核的“系统性”在“系统性”这一点上，我们要注意以下指标：（1）基本业绩指标包括：总销量目标完成率、回款率、库存周转率、利润率。（2）网络建设指标包括：成熟经销商比重增长率，经销商队伍的维护与培养，经销商发展数量。（3）团体成熟指标包括：员工满意度、凝聚力指数、管理创新加分、上级指令的执行力度。
