1、第八章 绩效考核,您将了解如下内容,绩效与绩效管理是什么 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话,为什么要进行绩效考评,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪,建立员工认同的标准,为什么要进行绩效考评,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略
2、一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的
3、动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。,一 思考人力资源管理的基本逻辑战略、文化、组
4、织与人力资源管理之间的关系,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系 境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效 的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,二、寻找并突破企业人力资源管理的关键点,关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设,能力体系 有能力做/完成,支点,讨论:,为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?,问题的提出,绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成
5、绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。出路：构建基于战略的绩效管理系统。,问题的提出,绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般
6、定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务
7、的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
8、侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制
9、结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 C
10、ompetency-based appraisal,如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果
11、目标增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,4 ）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,1 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,二 绩效考评与绩效管理的含义,2 以结果为导向绩效管理的概念,
12、绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标
13、准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,绩效管理循环系统,目标计划,有关绩效管理需要强调的三点,绩
14、效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,三、绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,程序模型,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同
15、对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,第二节 绩效评价体系,指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价,其解决的是我们需要评价“什么”的问题,指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题,指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平,基本标准:,绩效评价标准:,绩效评价指标:,确定考核目标 S M A R T 目标,要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰例：
16、“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”,绩效评价：结果导向与技能导向,结果导向 采用目标管理的方式：
17、,以工作技能为基础,如管理能力的主要维度：战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素,是坚持结果导向还是技能导向？,结果导向的评价适用于： 组织中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,以工作技能为基础的评价适用于： 组织中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,一、与工作结果指标相关的标准,(一)定量标准,定量标准通常用数量区间来表示，例如：,定量标准,(二)定性标准,定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：,定性标准（概括性描述）,定性标准可以概括性描
18、述也可以逐条描述,定性标准（逐条描述）,二、与工作态度指标相关的考核标准,(一)设问提示式标准,设问提示式标准,（二）评语式标准,积分评语式标准,1积分评语式标准,2期望评语式标准,特点: 用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。,(三)方向指示式标准,方向指示式标准,（四）行为特征标准,服务态度考核标准,行为特征标准也叫行为化标准,例如：,2011管理船本 三、岗位绩效标准的制定 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定,下面以某公司行政人事
19、部秘书岗位为例说明， 具体过程如下：,开展工作分析，编写工作说明书,制定岗位绩效标准,确定绩效标准制定人并对其进行培训,（一）开展工作分析，编写工作说明书,采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。,在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。,某公司行政人事部秘书岗位职责1负责公司文件的归类、整理、存档工作；2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3负责公司劳动、综合统计工作；4参与公司证照的年检；5负责公司与上级单位之间的部分联络工作。,（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训,绩效标准应当由考核者与被考核
20、者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进行培训。,（三）制定岗位绩效标准,1确定考核要项,考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。,考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。,文件档案管理合同管理 统计(共3项),某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:,2将考核要项按重要程度分为ABC三类,A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。,考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。,3 确定绩效标准,量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；质的标准：即完成业务的准确性及水平；时间标准：即完成业务的时间要求；作业状态：即工作的程序、方法
21、。,绩效标准一般分为以下几类：,制定绩效标准要遵循以下原则 ：, 标准要合理, 标准经协商而定，获得上下认同, 标准要尽可能具体且可以衡量, 标准要定期修订,1 部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门,（四）部门经理、人事部门审核,2 人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改,3 岗位绩效标准要填写在岗位绩效标准表内,岗位绩效标准表部门：行政人事部 岗位： 秘书 制定日期： 2003年4月,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,绩效考评的方法,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比 以人做为标准,员工与工作标
22、准对比 以工作做为标准,相对考评方法,个体排序法配对比较法人物比较法,绝对考评方法,等级量表评估法360度考评目标管理法关键事件法,绩效管理的考评办法,按具体形式区分的考评办法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工的行为为对象进行考评的办法 关键事件法 行为观察法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法,绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,考评准备过程,明确考核的目的,解决管理问题,员工发展问题,企业策略问题,确定考评制度,确定考评指标,确定工作计划,考评内容,考评人员,考评方法,关键指标分析,关键指标权重,指标表述方式,考评顺序,时间计划,参与
23、人员,考评进行过程,收集信息,分析信息,确定考评结果,对结果进行调整,上级评价,下级评价,同级评价,自我评价,不同层次信息的差别,表述内容的统一,信息的客观公正,工作业绩考核,工作能力评定,工作态度评定,定势误差 首因错误 对比误差 从众心理,综合评定,业绩考核结果运用,奖 金,晋 升,培 训,业 绩 考 核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,能力考核结果运用,调薪,晋升,调动,培训,能 力 考 核,对能力的肯定,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,发现能力的欠缺,态度考核结果运用,调薪,奖金,态 度 考 核,对工作态度的肯定,对积极态度的肯定,反馈谈话,综合考 评结果
24、,反馈谈话,员工绩 效改善,告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；,公司绩 效提高,人事经理,部门经理,员工绩效改善计划,一线主管对员工考评的责任,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,考评指标的 评议,给与客观公正的 评价,员工绩效改善的 责任者,考评方法的 建议,考绩面谈与绩效改进计划,（一）考绩面谈,1.目的,就下属的不足和绩效改进计划达成共识,反馈考核结果，,主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 指出下一阶段应达到的目标 双方就存在的不足达成共识 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 将面谈
25、结果填写到准备好的表格内,2.内容,（二）绩效改进计划,1 .要求,实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；时间性：计划要有明确的时间要求；具体：计划要包含详细的实施步骤；获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。,2 .内容,训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； 完成日期：计划要规定明确的完成日期,到期时上 下级一起对完成情况进行总结、评价。,以下两类员工需要制定绩效改进计划：,3 .什么条件下要制定绩效改进计划,未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；,绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。,结束语,绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。,
