1、吳鳳技術學院財務融系 日間部四技第二屆專題 童裝市場經營策 -以嬰房為 指導師：謝青蓉 師 學 生：廖婌雯 49209021 張忠正 49209022 2007 5 月 8 日 專題審定書 吳鳳技術學院財務融系 日間部四技第二屆學生 廖婌雯 49209021、張忠正 49209022 所提之專題 童裝市場經營策 以嬰房為 業經指導師審查通過。 指導師 _簽章 2007 月 日 目 章節次 頁次 目.i 摘要ii 誌謝.iii 表目.iv 圖目v 第壹章 緒1 第一節 研究動機.1 第二節 研究目的.2 第三節 研究程.2 第貳章 文獻探討4 第一節 策與經營策.4 一、策.4 二、策管.7 三
2、、經營策.11 第二節 銷策.16 第三節 品牌策22 一、品牌22 一、品牌策.23 第四節 SWOT 分析 .25 第五節 五分析28 第参章 研究設計31 第一節 研究架構31 第二節 研究方法32 第三節 訪談題目設計33 第肆章 個案分析34 第一節 公司簡介34 第二節 嬰房 SWOT分析39 第三節 嬰房五分析41 第伍章 結與建議44 第一節 研究發現與結44 第二節 研究建議44 考文獻 .46 附一 訪談內容48 i 摘 要 由於現在國民生活水準斷提高，出生漸漸下之後，孩子逐漸變成父母心中最重視的，多的父母願意花較多的錢追求品質、美觀與價值，使童裝產業開始受到重視，成為服飾
3、市場的新寵兒，因此童裝產業所面的是一個競爭者眾多、價格競爭激的環境。 本研究透過嬰房的訪談及相關資， 以對嬰房現況作詳盡之探討分析；再應用 SWOT 分析法及波特之五分析法，以建對於嬰房之全面認，進而找出其競爭優勢；再對其經營策進探討。全文主要呈現為： 一、嬰房競爭分析： 對嬰房作 SWOT 分析、五分析、個案研究及訪談等方面之研究探討。 二、嬰房經營策分析與競爭策研擬： 主要對嬰房作經營策分析、競爭策研擬及經營策建議。 三、研究結與建議： 明本研究之發現與結，並提出研究建議供業者作考，並為後續研究者作深入的探討。 總之期望透過本研究，使得業者能結合現有的資源，且改變經營方式突研嬰房的困境，創
4、造高的價值、好的服務、強的企業競爭，能續在台灣永續經營及穩健發展。 關鍵詞：競爭策、銷策、品牌策、SWOT 分析、五分析 ii 誌 謝 在寫完這一本專題之後，我們發現最困難的竟然是寫誌謝的部分，因為除在專題上幫助我們的師和朋友等，大學這四的日子即將結束，卻感覺到所學多的惶恐，同時也對努付出所得的成果感到欣喜、複雜而歡愉的心情充近著我們，在這求學階段的回、同學間的友誼、學的獲得，將在我們未的人生程中扮演極重的份。 本專題能如所定的時間順完成，最要感謝的是我們的指導師謝青蓉師在繁重的工作中，仍撥空協助和指導我們的專題，讓我們從中學習到寫專題的基本方法，奠定本專題的基本架構與程究程序。 此外，嬰房股
5、份有限有公司嘉義垂楊門市的店長及門市小姐，百忙撥空詳談及提供資以本研究資的搜仕及探討分析， 雖然因為有些問題無法回答，但仍對他們致上十二萬分的謝意。 總之，在許多人的協助下，讓本專題及學業得以完成；感謝曾經陪我們走過在求學生涯的親人、朋友、同學及師長，謝謝你們，大學生涯告一段，也是另一學習成長的開始，期昐在未人生程中，依然有你們熱情的與及支持，讓我們人生為豐富、充時。 婌雯、忠正 于吳鳳財系 20075月8日 iii 表 目 表次 頁次 表 2-1-1 策定義表4 表 2-1-2 三種一般競爭策的內涵.16 表 2-4-1 SWOT 分析法內容26 表 2-4-2 SWOT 矩陣圖27 表 2
6、-5-1 影響五強弱因素30 表 4-1-1 嬰房所經營之品牌組合與產銷地區36 表 4-1-2 嬰房國際營運的通選擇37 表 4-2-1嬰房 SWOT分析明39 表 5-2-2 經營型態比較43 iv 圖 目 圖次 頁次 圖 1-3-1 研究程圖 .3 圖 2-1-1 企業營運循環6 圖 2-1-2 Glueck 策規劃之架構.8 圖 2-1-3 Aaker 策管模式.9 圖 2-1-4 修正後波特的競爭策.11 圖 2-1-5 企業低成本的 7 大構面.13 圖 2-2-6 企業執差化的構面.15 圖 2-2-1 五種國際產品和促銷策.17 圖 2-2-2 國際銷的整體通概.20 圖 2-
7、3-1 全球 /國際品牌策23 圖 2-5-1 五分析架構.28 圖 3-1-1 研究架構圖.31 圖 4-1-1 嬰房全球通點.35 圖 4-1-2 企業關係圖.38 圖 5-2-1 五分析圖.41 v 第壹章 緒 第一節 研究背景與動機 近三十，由於社會的快速變化，國民所得大幅提高，市場的開放與自由化等因素，使社會大眾的生活習慣有很大的轉變，逐漸重視或追求一些社會與價值的滿足，開始想要彰顯自我存在的價值。就消費面看，改變最大的可以是消費觀的轉變，整個社會的消費能大幅成長，表現在各種消費性產業上，也就進一步的促使社會經濟的向上發展。單就服飾產業看，衣服本就是人生活中的必需品，整個消費結構的改
8、變，可以從服飾業的成長、消退看出個案的究竟。因此隨著人們價值觀的轉變生活水平的提升，消費者購買服飾的目的與過去也有很大的同，再是滿足於有衣服穿或是穿暖就可以的階段，對於服飾的要求開始追求，要跟的上世界潮的發展，而有多人購買服飾是為可以穿出美感、價值、以及一種身份地位的表現。 根據最近Just-style 所做有關全球兒童服飾市場的回顧分析， 2005全球童裝市場總值估計達280 億美元，而未幾的市場成長將超過嬰兒出生。台灣內政部統計，94出生的嬰兒約20萬6 千人，較93 減少5.2% 這個字是政府台以後，統計到的最低出生紀。市場成長的主要因素為人口化及少子化凸顯出稀有性，多的祖父母捨得為孫兒
9、花錢；此外，在已開發國家，越越多母親重回職場，增加的額外收入得為兒童購買新衣。 由於是整個產業潮的轉變，再加上社會環境與價值觀的變化，自然屬於服裝產業一份子的童裝產業亦能免除於外。 因為現在的國民生活水準斷提高，出生漸漸下之後，孩子亦逐漸變成父母心中的寶貝，因此父母有一種盡給予自己的孩子最好的東西的觀，多的父母願意花較多的錢追求品質、美觀與價值，故童裝產業開始受到重視，成為服飾市場的新寵兒，但蓬勃發展且變化十分快速，競爭者眾多、價格競爭激的環境。 目前的童裝市場，在商品組合策上，除廠商自創製造商品牌（如巧帛、 Whyand 1/2、豆豆、凱文斯、嬰房的 Elephant House 及愛的世界
10、童裝）之外，或引進國外童裝，通常採用授權代以及原裝進口種。所謂授權代又分為種，一種是由國外引進設計與布，在台自生產或委託國外生產，如JACANI；另一種則如迪士尼、 HellokityLvy House、 Fellx The Cat、 Roberta Baby、Y. S . L 、美少戰士等設計圖案，由廠商取得該圖案使用權，自設計後在國內或委託國外製造。國內童裝在商品源及組合上，均呈現多元化。在通經營策上，除傳統市場、邊攤及夜市較低層次的童裝批發之外，隨著百貨業、1通業的與起，百貨專櫃、直營門市店、加盟門市店及販店等同型態的通亦一一出現，銷售通銷體系日趨複雜。 服飾業的銷售高峰其實可以區分為二
11、段，第一是在新裝上市時；第二則是在換季出清存貨時。但是企業可從這二波銷售潮獲得潤卻有很大的差。在每次季節替時，會有符合當季的新裝推出，這時推出的新裝的定價較高，也容有折扣，故可獲得較高的潤，而這一時期的消費客群通常是屬於產品的先驅使用者，追求的是服飾的附加價值，所以較在乎此時的商品價格較高，可以其價格敏感是較低的，故稱此型消費客群具有抗價性，即具有和高價相抗衡的特性；然而為出清上季的商店存貨，以低存貨庫存成本，所以會有所謂的換季出清，這時在價格上較必須做出較大的讓步，以吸引一批屬於價格尋求者的消費客群，其價格敏感較高，相對於較重視價格的消費者而言，這顯示的是個同的消費為，因為顧客是於個同的時點
12、店消費。 第二節 研究目的 依據上述研究的動機，加以對此業的長時間接觸，使得本小組對童裝此議題有高興趣的深入解。本專題研究的目的，在藉由嬰房台中門市的個案分析，解嬰房的現況，經由 SWOT 與五分析，歸納嬰房的競爭優勢，以提供業者經營策上之考，並期望能達到下的目的： 一、藉由本專題的分析，解嬰房的現況。 二、探討嬰房所採的經營策。 三、提出對嬰房經營策的建議，供業者營運時之考。 第三節 研究程 本專題之研究程如圖 1-3-1 所示，首先確認問題界定，針對研究主題廣泛蒐集相關資訊，界定研究範圍為嬰房門市，由文獻資建研究架構做為經營策的基本架構，分析之基礎以五分析及 SWOT 分析及五分析架構，藉
13、以解嬰房的優勢、勢、機會與威脅，將所蒐集的資依分析架構彙整得到初步結果，分析期經營策，提出完整研究報告並做成總結，據此為基礎提出對嬰房經營策之建議。 2圖 1-3-1 研究程圖 研究背景動機 資蒐集與文獻探討 研究目的 研究設計 結與建議 個案分析 3第貳章 文獻探討 第一節 策及經營策 一、策： 關於策這個議題，一直以是抽象而模糊的概，或許因為其過於複雜，涵蓋生產、銷、人事、財務和研究發展因素，也或許是因為企業所賴以生存發展的基石，所以，一直是個藝術而是科學。然而，並因為缺乏一套完整的學術或思考方法，而減低其對於企業管實務的重要性，相反的，卻一直吸引所有管學者與企業人員，斷的探究其奧秘。 策
14、（Strategy ）這個名詞，是由古希字“Strategos” 演變而，代表一種將軍作戰的藝術（the art of the general ），意指經由有效地用資源而摧毀敵人（Hart， 1967）。現代學者之中， Von Neumann 和 Morgenstern 於 1947 在他們的競賽（Theory of games）一書中，首先提及策一詞，爾後策觀即被廣泛的運用在企業實務之上。 （一）策的定義： 關於策的定義， 各家學者著眼的角並一致，但強調的重點大致相似。本研究主要依裔武（1988）之台灣資訊服務業經營策與組織系統程碩士文中彙集 Jeffrey Bracker（1980）與鄭紹
15、成（1991）的研究，將 1947 以後中外學者對策定義的一些主要看法彙整如下表 2-1-1 所示。 表 2-1-1 策定義表 學者 代 策的定義 Von Newman, Morgenstern 1947 廠商為因應某些特殊情勢，所採取的一系動 Drucker 1954 策是分析目前情勢，如有必要，則將情勢加以改變，並包括探尋企業現有的資源或應有的資源 Chandler 1962 策是企業長期之基本目標與目的的決定，以及為達成這些目標所採取的動方案和資源分配 Ansoff 1962 策是由產品市場範圍、成長方向、競爭優勢、綜效等四要素交織成的共同脈絡（commonthread ） 4Canno
16、n 1968 策為公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的（directional）決策 Andrews 1969 策是為達成組織基本目標而設計的一套協調一致、包含廣泛的整合性計劃 Mcnichols 1977 策由一系的決策構成，存在於政策制定程序中，乃用技術與資源達成企業基本目標的科學與藝術 Galbraith, Nathanson 1978 策是達成目標的特定動 Hofer & Schendel 1979 策是使組織達成與環境配合的根本手段 Steiss 1986 組織實現目標的方法；在環境的機會、威脅下，分配組織的資源與能（Capacity ） Mintzberg 1979 策是組織與
17、環境間的調和（Mediating Force） ，亦即組織應付環境的決策 1988 策包括計劃（Plan ） 、計謀（ Ploy） 、模式（ Pattern） 、地位（Position ）興展望（Perspective） 許士軍 1981 策為達成某一特定目的所採用的手段，表現為對重要資源的調配方式 司徒達賢 1995 策是指企業的形貌（包括經營範圍與競爭優勢等） ，以及同時間點，這些形貌改變的軌跡 資源：裔武（1998） （二）策的構面： 當企業在研究策時，除確定策型之外，必須完整的搭配考種策構面角與內容，然後才能完整與細密的去評估、分析及規劃這個策是否可？依此方式會有哪些方面可供選擇？以及
18、效會有多大多深？這大策面相如圖 2-1-1 所示。包括： . 營運範疇（Operation scope） (1) 產品市場在哪？顧客在哪? 成長性有多少？ (2) 活動執（主活動與次活動）。 (3) 地範圍在哪？是台灣？或亞洲？或全球？ (4) 業務規模有多大？業務源有多複雜？ . 核心資源（Core resources） (1) 有形資產的支援能與競爭如何？ 5(2) 無形資產的支援能與競爭如何？ (3) 組織能的支援能與競爭如何？ . 事業網（Business network ） (1) 上、中、下游關係的架構互賴程如何、影響如何？ (2) 非上中、下游關係的架構，互賴程與影響如何？（非上
19、、中、下游對象包括：政府單位、學校、研究機構、議會、消費者團體、居民團體、以及其他等） （三）策的本質： 儘管策的意義有如此之多，但筆者認為最簡要且闢的，應算是學者吳思華在策九中所歸納的，策至少可以顯示下四方面的意義： . 評估並界定企業的生存基。 . 建並維持企業敗的競爭優勢。 . 達成企業目標的一系重大活動。 . 形成內部資源分配過程的指導原則。 圖 2-1-1 企業營運循環 資源：吳思華著（2003/8） 6二、策管： 1. 依層級劃分 策依層級可區分為公司策、事業策及功能性策等三個層級： 2. 公司策 公司策是多角化企業決定各事業單位之間如何分配資源、各事業單位間如何創造綜效，以及如何
20、配合原有集團體質與策需要，選擇新事業等。 3. 功能性策 功能性策是指事業策下的執性策，包括銷策、製造策、人資源策、研發策、財務策等，其目的在於促使資源使用的最佳化。 （一）依內涵劃分 策管尚可依其內涵可歸為下幾個取向： 1. 程序取向 程序取向之策管是以一續的程序做策規劃，為最早出現的策管學派，主要探 討策規劃的程序，以下即為 幾個具有代表性的。 （1）Glueck （1976）將策規劃視為一個續的過程，他強調為研究才劃分成干個步驟，事實上步驟之間是彼此相，且可同時進（圖 2-1-2）。 7企業策制定者 評估控制 環境分析診斷解機會威脅 使命與目標 建適當的計晝政策 資源分配 組織結構 管作
21、風 策方案之發展評估選擇 決定企業內在優勢與勢 策形成 （策規劃） 策執 （方案規劃） 策性管要素 圖 2-1-2 Glueck 策規劃之架構 8（2） Aaker （1984）之策管模式著重於投入產出的概，即擬定策時需要投入外在分析和內在分析，而各項策決策即為產出（圖 2-1-3） 圖 2-1-3： Aaker 策管模式 顧客分析 顧客的區隔、購買動機、未獲滿足的需求 競爭對手分析 競爭對手的認定績效、目標、策、文化、成本結構優勢、弱點 產業分析 產業的吸引、關鍵成功因素、規模結構、進入障礙成本結構、 配銷通、趨勢、成長生命週期 環境分析 科技、政府、經濟、文化、人口、情境分析、衝擊分析 經
22、營績效分析 ROI、成長、關鍵成果域 策檢討分析 策困擾分析 內部組織分析 結構、人事、文化、業務、制、成本分析 無效的競爭優勢成本及經驗曲線 產品擬業分析 財務資源及限制分析 優勢及弱點分析 特優能、特優資產及特優負債 外在分析 內在分析 機會、威脅、策擬問 策優勢、策弱點、策困擾、策限制、策擬問 策的認定與選擇 研議事業宗旨 認定策擬需 對產品市場組合的投資策 對求取持久的競爭優勢策 撒 退、固守在進入及成長策 低成本、差化、集中策 選定策 考慮策擬案後的選擇 審議策擬案後的選擇 執作業計畫 策的檢討 9Aaker 所定義的外在分析，係指分析企業本身的各項外在要項，包括環境分析、產業分析、
23、顧客分析，與競爭對手分析；內在分析為經營績效分析、策檢討分析、策困擾分析、內部組織分析、以及優勢分析等。在經過外在分析後，本研究指出組織出現的機會和威脅，以及組織策上的疑問。另一方面，透過內在分析，以解企業機構本身的優勢、弱點、面對的困擾、本身所受的限制和所的疑問等。在完成內、外在分析後，即可進策的認定及選擇。 （二）策形態取向 司徒達賢（民 90）提出策型態分析法，以現在策形貌為出發點，接著分析環境與條件，再依據創意產生新的策形貌後，重新進環境分析、條件分析與目標分析，進一步從未的策形貌產生動方案，其分析法的思考程序。 （三）構面取向 司徒達賢（民 90）針對單一事業單位提出企業事業策形態的
24、大構面，供企業界以及學術界分析研究之用，此大構面為： 1. 產品線廣與特色 企業提供的產品或服務為何？與其他廠商所提供的產品有何同？特色如何？單一產品抑或多產品線？如何搭配？以及如何創造特色？ 2. 目標市場的區隔與選擇 即使在同一產業中，同廠商對目標市場的區隔方式可能並相同。如何界定與選擇目標市場？區隔方式的策涵意如何？區隔中顧客購買為是否配合產品線的深及特色？ 3. 垂直整合程之取決 在整個產業的價值鍵中，每個企業可以選擇專注於其中某一個或某幾個價值活動，而是否投注某價值活動須衡企業的規模、垂直整合程、競爭優勢、目標市場等因素而定。 4. 相對規模與規模經濟 與競爭者相較，以何等規模為競爭
25、最適？有哪些規模經濟效？以及廠商是否具有範疇經濟與經驗曲線，以低成本？ 5. 地涵蓋範圍 營運市場為本國? 或國際？亦是全球？此與企業規模經濟、目標市場、原採購以及產品運輸等有密關係。 106. 競爭優勢 企業制訂者希望透過上述五項的策決策，創造出事業所享有的功能性競爭優勢。 三、經營策： （一）經營策的界定： 經營策意指經營事業決策與動組合。其首源自軍事用語與學術研究；而在學術域述，往往由於學者對於策定義範圍廣狹，觀察角及研究重心差而有同觀點與。 Andress（1971）指出，環境經由持續的變化而產生之機會與威脅，而組織的優、勢的評估，導致對獨特競爭的界定；外部對機會與威脅的評估，導致對關
26、鍵成功因素的界定，這方面的評估乃策制定的基礎。 Cool（1985）則認為，策是一組活動及應用資源在此活動上，以達到競爭優勢及目標。 司徒達賢（1995 ）則定義策的概包括代 表種點選擇、界定環境生存空間、指導功能性策的取 向、建相對競爭優勢上及對 資源與動長期的承。 波特（Michael E Porter ）於 1980 出版的競爭策中策擴充，就可推導個能夠增加企業績效的策成本導（Cost Leadership ）策、差化（Differential）策與專注（Focus ）策，而專注策又可分為成本專注（Cost Focus）與差化專注（Differential Focus ）策。修正後波特的
27、競爭策如圖 2-1-4 所示。11圖 2-1-4 修正後波特的競爭策 資源：Zimnner & Scarborough （1996） 1. 低成本導策（Cost Leadership Strategy ） 低成本導策，也許是 3 種基本的競爭策中，最清晰懂的策。低成本導者就是具有最低的生產成本的企業。成本優勢的獲得有很多源，主要因產業結構的同而有差。這些源（或原因）包括：低成本自大規模經濟、低成本的原始產品設計、自動化的裝配線、低人工生產成本或低土地成本等。實施成本導策的企業也應忽視差化策。因為當產品再被消費者接受，或是競爭者也同樣地價競爭得時候，企業必定被迫價。此時如能再實施差化策，即可維持
28、原先的價格水準。 以實務上，企業追求成本上優勢或低成本的價格競爭，主要從以下幾個方向入： （1）尋求較低人工成本的地區生產。如台山到中國大或東南亞投資等，基本上是因為大的工成本僅為台灣的 1/5 到 1/10 而已。對密集產業而言，工成本佔產品總成本很高比。因此必須努尋求下。 （2）尋求較低的組件及原物的採購成本下。這包括以規模採購壓低成本，或是從原始產品設計著手，簡化件組件以低成本，或是自己向上游工廠投資，以低進貨成本。 12（3）在生產自動化、製程改善與公司 e 化（資訊化）的結果，亦可以達到少用人的目的。 （4）低庫存品壓，有效提升資運用的效。 （5）此外，在一般管銷費用方面的控制，包括
29、交際費、出差費、贈品費佣、加班費、廣宣費等，亦可一一評估低的作法。 總結看，企業（特 別是製造業）低成本的 7 大構面，大致如圖 2-1-5 所示。 低成本與成本優勢先 7 大構面 2.式組件、原物成本 3.低管銷費用 6.強化人員訓與學習，加快作業效 1.低人工成本 5.斷改善及簡製程或服務程，以提升效 4.生產線自動化程提升，簡用人 7.準確預估銷售，以低庫存壓，並簡化產品項目及低原有成本 圖 2-1-5 企業低成本的 7 大構面 2. 差化策（Differential Strategy ）： 企業在某些消費者所重視的層面少企圖做到獨特護是特色時，即所謂的差化策。差化的基礎有的是產品本身、
30、配銷系統，有的是銷方法或服務方法等。實施差化，要使得產品價格超過成本才有可圖。因此實施差化策，能忽視成本因素。企業在進差化策時，要針對競爭者無法或未能強調的特有屬性上。差化也有實質差（Physical Differentia ）與認知差（Perceived Differentia ）的分別。 13企業在尋求差化的實時，可以從 12 個構面去設計及執，如圖 2-5 所示。差化的努，管是在製造業或服務業，是經營成功的關鍵本質。特別在服務業的差化創新努上，是必須腦激盪，尋求持續性突破。 （1）商品方面的差化： 實務上，在產品方面的差化，可以從產品的外觀設計、產品功能、產品包裝、產品材質、產品等級等角
31、上，去創造產品的差化。如有一些高級品牌化妝品、皮件、轎、服飾、手錶、珠寶、巧克、喜餅等，經過特殊與美的規劃，以顯示出它們的價值、特色及差化。如統一超商推出種菜色的豐富新國民當，以區別於過去僅有種菜色的鐵當。 （2）售後服務方面的差化，具體方面，可舉幾個案如下： a. 郵購業者及電視購物業者，保證天鑑賞期，看到商品滿意，可以要求退貨或換貨。 b. 在汽維修的場所，由汽廠商提供星級的服務貴賓室。在主取之前之前，也能享受星級的接待室設備條件。 c. 在銷售新上，保證萬公內，免費維修的口號。 d. 要定期做民意調查，隨時解顧客對本 公司各種服務指標的滿意是否進步。 （3）付款方式的差化： 現在已有愈愈
32、多消費者採取分期信用卡結帳付款的機制。因此許多中低收入的顧客，在寬鬆付款的架構下，有意願及有能付款買東西。這些分期付款，短則個月，長則，最近用低時代，汽廠商推出期購免息分期付款的機制，對上班族而言，並算是沉重的負擔。 （4）銷售方面差化： 如業者採取會員才能買的限促銷活動，或是優惠活動，或是創造無店舖銷銷售通，亦算是一種差化。 （5）配送速的差化： 將商品以最快速送到顧客指定的地方，讓顧客感受到服務的效。 （6）品牌價值的差化： 品牌是有等級差距的，如賓士轎的品牌自然比裕汽品牌要為高價。這就是差化所在。又如 SL-II 面膜比一般面膜的價格貴倍；LV 皮件比一般皮件貴倍。這些是因為名牌所創造出
33、的價值感。其他項目差化之表現項目如下圖 2-1-6 所示： 14差化策 1.產品外觀設計差9.付款方式差化 2.產品功能差化 3.產品包裝差化 8.服務人員素質差化 7.品牌價值差化 6.配送速差化 5.售後服務差化 4.產品等級品質差10.廣告宣傳差化 11.原物材質使用差12.限銷售的差化 圖 2-1-6 企業執差化的構面 3. 專注策（Focus Strategy ） : 專注策與前述 2 種策的同之點，在於它是在產業中選擇 1 個比較狹窄的競爭基範圍。因此，企業在產業中，選擇某 1 個或某些區隔提供產品或服務。專注策有種方式：成本專注策（企業在某一區隔中，尋求成本基優勢），以及差化專注
34、策（企業在某一區隔，尋求差化基。 如果目標市場區隔與其他市場區隔，沒有麼名顯差別，那麼專注策沒有麼價值可言。如台積電公司專注於晶圓代工事業，以及衣蝶百貨公司專注於士族群市場。優勢）。 支援此三種一般性競爭策，需要同的技巧與資源。這些策也隱含著同的組織安排、同控制程序和同的發明制。 15表 2-1-2 三種一般競爭策的內涵 策名稱 一般需要技巧與資源 組織常的需要事物 成本導 1. 維持資本投資以及增加資本。 2. 製造程序工程設計技術。 3. 加強員工管。 4. 產品設計為於製造。 低成本配銷系統。 1. 緊縮成本控制。 2. 經常且詳細的管制報告。3. 組織與責任制化。 4. 以達成嚴格的目
35、標作獎的基礎。 差化 1. 強大的銷能。 2. 產品設計工具。 3. 創造與基本研究的能。 4. 產品與技術具先聲望。 5. 產業具有長遠的傳統或是用其他企業的技術作獨特的組合。 6. 經銷商非常合作。 1. 產品發和銷部門之間堅強的協調合作。 2. 主觀的衡而非據的衡。 3. 適合吸引熟的工人、科學家或具創造性的人員。 集中化 針對特定的策目標採用上述政策的組合。 針對特定的策目標採用上述政策的組合。 資源：Porter （1980 ） 第二節 銷策 銷的定義為，在動態環境中創造、定價、配銷和促銷商品、服務和概的過程，以增進和顧客間的關係。美國市場銷協會對銷的定義為為要直接或間接促成商品及服
36、務能到達顧客或使用者手中的任何商業活動。 顧客是銷活動的核心，麥肯錫（ McCarthy）所提的產品（ Product）、價格（Price ） 、通（ Place）和促銷（ Promotion）則是四種銷活動，也就是所謂的銷組合（ Marketing Mix）或 4P（Pitt & Kannemeyer ，2000），任何的銷策基本上是從這 4P 衍生出的。 16（一）產品 銷售到國外市場的產品和促銷調適策有五種：（圖 2-2-1） 1. 直接延伸策：指引產品到國外市場而沒有任何改變。高階主管指示銷售員開發現有產品的顧客。首先要確定外國客戶是否使用該項產品。直接延伸策因涉及額外的研發費用、生產
37、改或促銷調整等負擔，而受採用，但長期而言，可能因與當地市場配合低而成長受限。 2. 溝通適應：企業可以採用本國市場相同的廣告和宣傳活動，或者依各個市場情況而改變。 3. 產品適應策：是改變產品，以配合當地的情況或偏好。企業可依地區版本生產產品，如東南亞版本，美版本等；或依國家版本生產。 4. 雙重適應 5. 產品創新策：指創造新型產品，可分種型式，一為後向創新，是將適合外國市場需要的過時產品推出。 產品 產品變 產品改變 發展新產品 1. 直接延伸 3. 產品適應 2. 溝通適應 4. 雙重適應 4. 產品創新 促銷變 促銷 促銷改變 圖 2-2-1：五種國際產品和促銷策 （二）促銷 企業可以
38、採用本國市場相同的廣告和宣傳活動，或者依各個市場情況而改變，此稱溝通適應。就訊息而言，企業可有三種同的變化方式。企業可在世界各地使用一種訊息而只改變語言、名字和顏色。另一個是全球使用相同的主題，但依各個場場改變文案。最後一種變化是企業鼓或允許廣告代商，依各地市場情況，改變主題和執方式。 銷人員也必須依同市場，採用同的促銷活動。譬如，德國和希禁止使用折價卷，在美國折價券是消費者促銷活動最重要的工具。 廣告、人員推銷、公共關係及銷售促進合稱促銷組合（promotion mix ），因為有效的促銷正自於這些要素的挑細選和配合。協調促銷組合之要素以呈現一整體之形象，稱之為整合銷溝通，在計劃促銷活動時，
39、整合銷溝通可以達17成所希望與顧客的溝通。同的促銷組合要素各自扮演同的角色，在相同的主題下對顧客傳達訊息。而促銷大致有下面幾種方法： 1. 廣告 可能是最為人知的促銷方式，它是一種非人身、付費的溝通方式，是透過如電視、雜誌、網等大眾傳播媒體。電視廣告以名人、消費者或是特殊創作等為號召，抓住觀眾的注意，並引起他們對產品的興趣。 2. 人員推銷 是與買方和潛在客戶直接、雙向的溝通。對於很多產品，尤其是大型、高價、具有特殊功能的產品，如汽、大型器具、 房屋等。業務人員與客戶 之間的互動可能是最重要的促銷工具。 人員推銷是最具彈性的促銷方式， 因為它能傳達勾起購買慾望的特定訊息；只有人員推銷可以直接對
40、準一個可能的顧客，並試圖服他掏出荷包。雖然人員推銷有很多優點，但它也是最昂貴的促銷方式，推銷人員拜訪客戶的成本每次可以高達 200 至 300 美元。 推銷人員可分為：訂單接收人員（如售店售貨員）、創意推銷人員（如汽、保險之）及業務支援人員（如負責教育和建公司信譽的人員）三大，對大多的推銷人員而言，人員推銷要經以下大步驟： a. 尋找對象：找出產品潛在顧客。 b. 接觸對象：在未預約的情況下，透過介紹或電話與顧客接觸，以辨其對產品的興趣。 c. 呈現產品：以產品介紹吸引對方的興趣。 d. 處議：提出由、去除拒絕購買該產品的因素。 e. 結案成交：請求對象購買該產品。 f. 事後追蹤：在購買之後
41、確認顧客的滿意。 3. 公共關係 也是一種透過大眾傳播媒體的溝通，但是公司需要支付媒體的費用，並且是提供訊息的人；反之，訊息是以新聞方式呈現。顯然，公司可以經由提供媒體有關該公司及其與公眾活動的訊息，而得到宣傳的效；許多公司設有公關部門，試圖得到對公司的正面宣傳和避免負面宣傳。 雖然廣告和公關以大眾傳播媒體為媒介，者之間卻有許多同點。廣告除傳達訊息，可能還有服的意圖，但公關卻只有傳達訊息的意圖；廣告通常是設計達成即效果或提供特定訊息以服個人的動，而公關則是述公司的作為、產品的推出或是其他新聞性的資訊，但明顯的鼓動。公司必須支18付媒體費用，並可選擇最有效的媒體打廣告；大眾傳播媒體則因為他們相信
42、該訊息是值得被大眾所知，因而願意刊登。廣告可以重複播放，但是公共關係通常只會出現一次。 廣告、人員推銷及銷售促進對於交的促成有直接效果，而公關則是宣傳公司的活動和產品，對影響團體、目前或潛在投資人、政府單位及社會大眾的意特別有用。 （三）價格 多國籍企業在海外銷售時，面許多特別的訂價問題，企業必須處價格階升現象、移轉價格、傾銷和水貨市場的國際訂價問題。 企業銷售產品到國外，首先面價格階升現象問題。額外附加的成本和幣值變動風險，使得廠商必須在其他國以 2 陪到 5 陪的價格銷售，才能獲取相同潤。價格階升現象是各國盡相同的。在同國家設定價格，企業有三種選擇： 1. 統一訂價 2. 市場基礎的訂價
43、3. 成本基礎的訂價 另一個是企業銷售產品給國外分公司時，所引發的移轉價格的問題，定得太高，子公司負擔較低的所得稅，但卻要支付較高的關稅，太低，可能被控傾銷。傾銷是指廠商在國外市場的價格低於成本或低於本國的訂價。 許多國際企業也飽受水貨市場或平輸入問題困擾，這是因為相同產品低地位置定同的兵格所造成，低價格國家的經銷商找到通將產品賣到高價的國家，以賺取多潤。 （四）配銷通 國際企業將產品配銷到最終使用者時，必須以整體通的觀點解決這個問題。圖 2-2-2 表示銷售者和最終使用者間的三個主要結點，第一個結點是賣方的國際銷總部，是指擬定通和其他銷組合要素的出口部門或國際事業部；第二個結點是將產品送達外
44、的國際間通，此環節包括中間商型決策（代商、貿公司或其他似公司）、運輸型（空運、海運等）決策以及財務和風險承擔的安排；第三個結是外國境內通，將產品由國外進口點配送到最後購買者與使用者。 每個國家的分配通差性頗大，中間商的階層多寡和型有明顯的同。另一個差在於國外售商規模和特質。為維持低價，廠商盡其可能壓低包裝成本。 19銷售者 銷售者的國際銷總部 外國境內通國際間通 最 終消費者圖 2-2-2：國際銷的整體通概 Weitz & Robin（1984）定義銷策為，在既定的產品市場範圍內，妥善配置資源以達到競爭優勢。 Hills & Raymond（1992）提出種銷策，包括市場概、市場進入、產品成長、綜效、品牌及風險。 （一）市場概 市場概主要包括市場區隔化（Segmentation ），選定目標市場（Targer Market）及定位（Positioning ）即 STP。此三種過程在銷過程中依序進的步驟，內容分述如下： 1. 市場區隔化： Wendell Smith 於 1956 首先提出市場區隔（Market Segmen-tation）的概，其定義為將整體市場中某方面需求相似的顧客或群體加以分，分隔成許多同的需求給予滿足，使群組內消費者對特定銷策有正面回應。 R. Smith 於 1956 首
