1、一、在绩效管理中，经理人和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。现在所采用的绩效考模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理人之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理人对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究。前车之鉴B 企业一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不
2、是。但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理人都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻
3、烦。如何落地为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：理论学习对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括 HR 经理人在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。职位分析职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断
4、进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。流程设计通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：设定绩效目标；目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。业绩辅导；目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。记录员工的业绩档案；没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理人和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和
5、经理人争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。绩效考评；这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。绩效管理体系的诊断和提高；没有绝对完买美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。角色定位流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，
6、企业老总当然是全面负责，业绩给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。HR 经理人：HR 经理人就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于 HR 经理人身上，千斤重担都让 HR 经理人一肩挑，现在看来，这不太现实。作为 HR 经理人，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。直线经理人：直线经理人是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提
7、交人。员工：员工是绩效管理的终端，业绩给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。二、说到绩效考核，自然就会说到由谁来考核。我历来主张员工本人参与，直接主管评定，可以量化的数据由信息部门或统计部门提供。正如产品质量是生产出来的而不是评定出来的一样，工作绩效也是做出来的，而不是评定出来的。我们与其花太多时间去评定已经完成的工作，还不如节省时间多做点本职工作来得更加实在。之所以这样安排，是基于我的员工观和管理观。我认为员工大多数是自觉的，也是可以信赖的。首先，我们要相信员工是可以独自承担企业交给的工作职责的；其次，也要相信我们的大多数管理者，是能够公正客观评价其下属员工工作的。我
8、们的考核，是让每个员工的付出得到公正评价，进而得到应有的收入回报。也是防患万一员工有工作失误，可以找到责任人，同时也能有针对性地对其进行帮助，或者进行工作调整。好的考核一定是多数人受益、少数人吃亏。多数人受益，就是本本分分做事的人，只要你不出现失职行为，或失误比别人少，你的收入就有保障甚至还能增加。为什么说少数人吃亏呢？不进行考核，就会有混日子的少数人存在，并且因其存在破坏组织的凝聚力。进行考核，很大程度上可以避免“滥竽充数”。考核明确责任，对无法承担本职工作职责的员工，就会自动淘汰，至少其收入会降低。如果我们把考核搞得太复杂，势必增加考核成本，同时也会增加不公正。特别是那些强调第三方考核，强
9、调全方位考核，甚至 360 度考核的企业，完全是本末倒置。他们忽视考核成本的投入不说，最主要的是，他们把大多数员工置于不信任的对立面，把他们自己也自觉或不自觉地列入到了不信任的范围。他们相信“数据”，不相信自己！认为不量化就不能考核，要考核就要全部量化。所以到了月末填写绩效考核得分表时，就要花费大量人力物力进行考核数据收集，还要进行得分评定。结果，我担心别的部门得分高了，别的部门也担心我的部门得分高了。毕竟考核与收入挂钩啊！为了数据漂亮，弄虚作假有之；为了打压他人，抬高自己有之；为了逃避惩罚，转移责任有之。试想，这样的考核，不是劳民伤财，又是什么？没有对员工、对管理人员的信任，即使考核再细化、
10、考核指标再全面，也难以避免由此带来的上述群体作弊行为。绩效管理的重点在创造绩效的过程，而非统计结果的那一刻。员工工作好坏，在工作的过程中就能体现出来，至于那些月底才能出结果的数据，各主管按数据计算得分就行了。因此，我的考核是与工作过程同步的。做主管的如果发现员工工作中的差错或失误，需要当时指出当时评价，而不需要到了月末再挖空心思进行评比打分。并且当时就让员工本人知晓并确认签字，月底统计得分时让员工本人自己统计，这样，他也了解自己本月的工作绩效好坏。因此，绩效考核的主体就是员工本人及其上司。其他部门员工发现其评定与事实有出入时，可以匿名提醒，公司会有专人来核实。而不需要全体总动员，人人上战场，个
11、个盯住别人的缺点不放这样的考核还容易滋生本位主义，长此以往，团队凝聚力就会被破坏殆尽。绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理做得好，绩效考核一定要求简单明了实用。如果过分繁琐，这样的考核就是形同虚构、完全就是本末倒置，如同聋子的耳朵摆设。三、出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是-草他妈出了问题 不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致
12、过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。是什么原因造成出了问题没有人负责的现象？这个问题是个陷阱。很容易让人去想一些形而上
13、的问题，什么没有主人意识和责任意识之类的话。那就掉进了过于抽象的陷阱。这让我注意到了 2009 年 11 月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上的对话。当时，稻盛和夫讲阿米巴一个小时，张瑞敏讲自主经济体。然后两个人对话一小时，由听众提问。当时有嘉宾问了一个问题：你们两个一个讲自主经济体，一个讲阿米巴，实际上是一个东西。我不清楚你们各自是怎么考核的？主持人把嘉宾的问题只提给了张瑞敏。张瑞敏回答：“我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。这个回答反映了大多数中国企业 KPI 指标的设计原则”。中午稻盛和夫说到张瑞敏的这个观点，他说当时他听到这里，真想站起来
14、说“你这样是错的！”可是当时当着 1000 多号企业家，他感觉有点不好意思，就没有站起来说。稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让他们当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬墙，久而久之破坏了整体效益。这个观点与我们一般性的常识不一致，却是稻盛和夫 50 多年的经营实践摸索出来的真理。人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，甚至潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会给堵塞了。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有抓住这个大局，才有整体观。万物简史上有这样一个细节：每个原子都有一个类似于月亮或者地球的运行轨道，一旦被机器检测，轨道就发生了变异。自然中的一
15、粒尘埃都有这样的为着检测改变轨道的事，何况聪明智慧的人类。稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是 3 倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓的表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出一个人人关注协作和整体的场域。是的，所有考核的核心都是要建构这样一个促进人与人、团队与团队之间的协作和提升整体效益。四、企业的需要就是内部发展方向的指挥棒，但企业需要的东西并非都是科学的。 要是你想上网搜索
16、一些绩效管理的方式，会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾。在我做咨询项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用 KPI 考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我用的却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用 360 度考核，诸如此类？所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些。目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，即结果绩效论、行为绩效论、技能与价值观绩
17、效论。结果绩效论；这是最常见的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注仅仅局限在财务结果方面，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面 4个层面的结果，也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是 MBO（目标管理法，也就是将企业的年度计划、
18、部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法）；二是 KPI（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法的基础上深化的方法，以企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是 EVA（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。可以看出来，这 3 种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如
19、果只关注结果不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后使企业一夜间崩溃。行为绩效论。鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的
20、绩效结果。体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们的直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；二是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理
21、致力于改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行评价。于是，一种新的概念“素质模型”出现了！这也就是所谓的技能与价值观绩效论。这是我所讲的第三种方法；这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有：360 度考核法一种
22、针对企业高管的管理能力的非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理，原因如下：第一：工程浩大；建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工的素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求必须及时更新素质能力要求。第二：曲高和寡；原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价
23、值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。说完这 3 种绩效管理理论，有人会问：看来这 3 种绩效管理理论都有缺陷，没有第四种理论，可以完全克服以上3 种的缺陷呢？我只能遗憾地告诉你没有，至少现在没有。但是我也可以告诉你不用担心，我们在上述分析的时候已经告诉你答案了。管理学唯一不变的真理就是权变，所以，只要我们能够灵活应用上述方法，就可以得到一种混合的，针对某一具体企业最为有效和完善的绩效管理方法。我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？
24、就是为了给企业量身定做最为合适的绩效管理制度。首先我们会观察企业的发展阶段。如果企业还处在基础管理的构建阶段，我们会考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，我们会采用平衡计分卡进行 KPI 指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，我们会建议企业引进素质模型进行胜任力评估。其次我们会观察企业的运营方式和职类构成。考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法（EVA）；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员提升管理技能，我们会采用 360 度评估法；如果是价值链增值环节的“前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和 KPI
25、；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估。总而言之量身定做、综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式。不要奢望一套完美的绩效管理制度可以一百年不变。五、说不尽的绩效考核，聊不完的考核难题。不考核，不行！要考核，要效果，不知如何考核才算好？考核五大方法，个个先天不足；不是计算复杂，就是权重交叉。专家提供表格，不花钱，自己整不明白；花了钱，整得专家不明白 就你们这水平，还想搞绩效考核？先把基础管理水平抓好了再说吧。自己搞吧，量化，
26、容易走火入魔；不搞量化，增加考核难度。绩效考核愁煞了老板，愁坏了 HR，忙坏了专家。绩效考核想说爱你不容易，想说放弃更是难上难。不考核，人浮于事；搞考核，劳民伤财。问题到底出在哪里？是不是没有找到好的考核方法？方法又是什么？方法就是操作的工具、代步的车辆。同样的工具，为什么别人使用没问题，我用起来就出毛病呢？就像同样的车辆，别人开十年，平安无事，我开了才三个月，就撞得前桥变形，尾灯无光。很显然，出问题的是开车人，而不是车辆。绩效考核方法大同小异，工具表格也相差无几，为什么别的企业实行考核后生机勃勃，而我们企业引入考核后却死气沉沉？看来，还是同样的问题：工具相同，使用的人员不同之故也！人员不同又
27、体现在哪些方面？体现在思想观念上！到底是哪些落后的观念阻碍了企业绩效考核的运行，哪些因素制约了绩效考核作用的发挥？如果不搞清楚问题所在，不扫除推行绩效考核的思想障碍，任谁也无法取得理想的考核效果。绩效考核是把工作责任落到每个岗位员工身上的工具，也是帮助员工认识自身工作成效与存在不足的良方。是正确评价员工付出，并按付出计酬的基础工作，也是企业目标能否达成的跟踪器。考核提供了企业绩效改善的分析资料，考核也提供了员工进步的证据，为员工职业技能提升提供了客观数据。以正确的理念指导务实的考核，一定会给企业、给员工带来积极的促进和改善。问题是不少企业的考核出发点就错了，错在扣、扣、扣，罚、罚、罚。试问目的
28、错误的行为，如何能够带来积极的效果？以扣分罚款为目的的考核会赢得多少员工的认同？在上有政策、下有对策的国内企业，将大多数员工置于不信任的对立面，妄想用考核减少工资发放数量，试问这样的考核有谁会主动配合？没有员工积极主动参与的考核，不流于形式，那才叫奇迹！要想考核有成效，一切过时落后的观念必须摒弃！如果考核以给完成工作的员工更多的报酬为出发点，以企业效益增加也同步增加员工收入为准则，试问这样的考核，有谁不乐意？ 扫除陈旧观念，改变落后的扣分方式，以奖励为出发点的绩效考核，以调动绝大多数员工积极性为目的的考核，一定会给员工带来推力和引力，从而给企业带来效益和活力。因为我们以往指导过的企业，就靠这种
29、创新的考核带来了生机和活力。毫无疑问，落后观念是绩效考核最大的阻力，而哪些浑水摸鱼的人则是绩效考核最大的障碍。推行全新的管理体系、实行创新的考核方式，对那些不换思想的员工，企业所能做的就是“不换思想就换人”，除此之外，别无选择。六、流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法基于流程的 KPI 设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。 典型案例 西金公司（化名）是国内一家著名的 IT 分销企业，主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008 年底，又到了某国
30、际著名 IT 厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为08 年公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的 35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占 60%比重。虽然经过几年的发展，西金
31、公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。 这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。 为何偏要谈流程绩效这个东西 企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。 人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还停留在对狭隘的岗位工作考核上，而没有考虑流程本身的端到端绩效需求。 回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的 IT 产品代理商是如何评分的呢？无非就是从几个方面，比如能否提
32、供最新的 IT 产品信息？能否方便下订单？能否快捷完成订单处理？能否快速准确配送货物？这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果 IT 产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。 因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。 比如西金公司的订单审批由三个部门共同
33、完成。每一次各部门工作考核都是 95 分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有 50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕
34、这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。 为何大部分组织不谈流程绩效 既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢？需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。 不妨回归一下最开始提到的西金公司的例子。在遭遇危机后，西金公司 CEO 和几位高管在不同场合强调注意客户服务质量，这是绝大部分企业解决问题的方法。那最后有没真正解决问题呢？我告诉大家我看到的答案：没有任何改善。因为公司领导默认为强调即可以让各部门改善，但他却忽视了一个重要问题，客户服务质量的提高涉及到很多部门，如何真正整合各部门资源，真正投入到正确的改善方向上并持续努力，这里面是
35、有缺位的。这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。 客户质量的提高涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么？这些质量指标与内部哪些流程有对接？这些流程涉及多少部门多少岗位？各部门岗位是如何影响这些指标的？提高这些质量指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展？整个工作的持续动力在哪里？ 所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。 如何做流程绩效管理 那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢？国内管理咨询公司 AMT 经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。 第一步：取势 这里的取势有两层含义： 一是高层支持。对于目前国
36、内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。 二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。 第 2 步：成立推动组织 上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的
37、工作职责是： 1、组织协调； 2、工作策划； 3、执行工作计划； 4、检查工作效果； 5、资源提供； 6、重大问题决策。 第 3 步：流程重要度分析 有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1 到 2 个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。 第 4 步：设置流程绩效指标 流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则： 1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳
38、出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。 2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。 3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。 4、少而精。一个流程设置 3 个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。 第 5 步：流程绩效测评 定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。 第 6 步：流程持续改进 大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。七、
