1、1.提升企业竞争力企业间有表象的区别，但对于实质是一样的。理论基本都是大同小异的，但就你所说的行业就需要你自己的见底和理解了。更多的是在借鉴好的理论的基础上加上自己的真知灼见才会成功。所以没有原版符合你的志愿拿来就用的理论。我想任何大师都不管说那个方法一定行，一定好。这都是不现实的。给你介绍一些关于提升企业竞争力的方法希望对你帮助：管理应用对策：提高企业竞争力十五招 在中国管理科学研究院和中国未来研究会主办的“首届科学家教育家企业家论坛” 上，中国企业联合会副会长艾丰，以他风趣幽默的语言，一个著名的新闻工作者的独特视角，提出了中国企业提高竞争力的 15 条对策。 一、“龙形经济”对策 中国经济
2、的现状就是一条龙。龙头高耸入云，龙尾还在海面之下。中国人造的飞船已经上天，但还有几千万人没吃饱饭，局部的高度发达和局部的极端落后集于一身。 这就决定了中国必须同时完成不同层面的任务：“知识经济” 层面的工作要完成，“农业经济”层面的任务还要补课。这就好像有一个很特殊的学生，大学的课要上，中学的课要上，小学的课也要上。 这就告诉我们的企业，在不同的层面都有我们的机会。搞高新技术，有机会；搞农业，同样有机会。要注意在多层面选择机会。一个传统工业很发达的城市，要抛弃工业经济去单纯追逐高新技术产业，未必可行。高新技术没有追上，自己的基础优势却放弃了。 二、“乒乓球” 对策 我国的足球冲出亚洲，走向世界
3、，何其艰难。但乒乓球从 20 世纪 60 年代开始，保持了持续的辉煌。其中重要的原因是因为中国人的体质和中国的国土条件，都适合乒乓球的发展，而不利于足球的发展。 参加世界贸易组织，就好像参加了一个永不闭幕的世界经济奥运会。我们也要寻找适合中国人条件的强项。我寻找了几个“经济乒乓球” 。例如服装、纺织业，中国已经是产量第一，出口量第一。例如家电，中国已经是世界产量第一，出口虽然不多，但已经形成了若干个能够初步参与世界竞争的名牌企业。例如皮革，中国是世界产量第一，而且是皮革资源世界第一大国。例如现代中药和以中医中药为依托的保健品。这些产业在很长时间内我国仍然拥有一些核心竞争力，所以一定要把这些产业
4、抓起来。 三、“低加高” 对策 劳动力成本低是我们的优势，这条不能放弃。但只有这一条，竞争力会越来越弱。所以要搞“低加高” ，低成本加高技术。美国市场上销售一种节能灯泡，其中对小的灯泡，政府补助 3 美元，大的补助 8 美元。这种灯泡就是中国浙江横店集团引进了美国的高技术生产的。“低加高” 很好，对美国市场来说，它是低成本，有竞争力；对国内市场来说，它是高技术，也有竞争力，可谓“内外逢源 ”。 低加高对策还有一个含义，要重视“低端优势” 。就技术来说，低端没有什么优势，但对产品来说，未必如此。我们的农用车，在短短几年之内，总销售量达到 270 万辆。而汽车搞这么多年，总销售量还不到 250 万
5、辆。其原因就是农用车拥有低端优势。北京福田汽车股份公司说它不怕“入世”，原因是它生产的“福田小卡” 是低端产品，现在的价格只有两万多元，没有给外国产品留下什么价格的空间。 四、“本土优势”对策 本土优势好像足球比赛的“主场优势 ”，在自己的家门口进行国际竞争，有民情优势、关系优势、地域优势等等。一定时期还可以利用保护期优势。 五、“大跨度组合”对策 中国的企业要思考和实施跳出地域求发展的路子。跳出的办法之一，就是“大跨度组合” 。一个设在深圳的企业，在宁夏买了两万亩荒地种麻黄草，加工成麻黄素之后，出口美国。这是“深圳窗口-西部耕地- 美国市场” 的大跨度组合。大跨度组合就是在更大的范围优化组合
6、资源。我国的西部大开发，也应该重视这样的思路。 六、“企业生态”对策 自然界有生态问题，企业界也有生态问题。我国企业的市场竞争不够强，一方面来自单个企业的状况，一方面来自企业的整体状况企业和企业之间的关系没有处理好。提出企业生态，就是让人家注意这个问题。 大企业和大企业之间、大企业和中小企业之间，如果只有竞争，没有很好的分工协作，就会导致竞争成本非常之高。追求出类拔萃的名牌是对的，但追求名牌成了追求“霸牌” ，“老子天下第一”还不够，还必须是 “老子天下唯一”。这就会使得行业总是处于过度竞争状态之中。每一个企业的竞争力和集体企业的竞争力都降低了。日本的企业，大中小企业之间的关系比较好，不仅有大
7、鱼吃小鱼，还有大鱼帮小鱼，小鱼帮大鱼。有活了，大鱼分给小鱼一点，活少了，大家都少一点；利益大家赚，风险大家担。这就是好的企业生存状态。 七、“以速度抗击规模”对策 这是较小规模的企业应对规模较大企业的办法。因为在规模上自己是劣势，那么就抓住“船小好掉头”的速度优势，和对方展开竞争。国内的家电企业 TCL，在和规模比自己大的长虹竞争的时候，就采取了这种策略。原来 TCL 是不做彩电的，而当时长虹彩电已经达到每年300 万台的销量，于是它决定以速度取胜，瞄准了当时市场上最俏销的彩电，采取了“ 贴牌销售”的办法即买别人生产的彩电，贴上自己的品牌出售。这样做完全是为了争取时间，并在最有利的市场细分中出
8、击。事实证明它的策略是有效的，它很快发展成为彩电业的老三、老二、以全力争夺老大。 中国企业与世界企业相比，即使是大企业，也是规模较小的，而且规模一时又难以迅速大起来，关键是要采取适合中小企业的战略，其重要的一条就是以速度抗击规模。你火，但我动作快。动作快，中小就成了优势。中国企业管理应该重点研究“动作快” 的问题。 八、“以狼制狼”对策 “狼来了” 但不是一只狼，而是一群狼。这当中除了狼和羊的关系(如果硬要把中国企业说成“羊” 的话)，也有狼和狼的关系。外国企业进入中国时，往往光与“挑战者”( 国内本行业第二名或第三名)合作，来对付第一名。这种策略，可以供我们参考。 德国前任驻华大使对我说，德
9、国公司进入中国来，既不是来建设中国的，也不是来要和中国竞争的。因为它们的主要竞争对手不是中国，而是美国、日本等发达国家的公司。在中国市场上，发达国家之间同样要展开竞争狼和狼的竞争。 人人都担心入世之后的我国轿车工业，其实这个竞争并不单纯是中国汽车工业和发达国家汽车工业的竞争。其中关键之一，是我们如何利用发达国家之间在中国市场上展开的这场错综复杂的竞争。“以狼制狼 ”未尝不是一条对策。 九、“优势对接”对策 在市场竞争中，利用自己的优势，封锁别人、挤压别人，是一种常见的方法。但用自己的优势换取别人的优势，实现双方优势对接，也是重要的乃至高明的策略。 十、“原地提升”对策 根据国际大市场重新调整中
10、国各个产业的格局，是今后中国经济遇到的严重任务。这种调整，可以采取“另起炉灶”的方式，也可以采取“原地提升” 的方式。各有各的好处。所谓原地提升，就是更好地利用现有的基础和资源，减少不必要的代价和震动。都另起炉灶不一定是最上策。 山东省德州邮政局的事例很有启示作用。邮政和电信分开经营之后，邮政遇到了比较大的困难。怎么办？他们想了一条很“现实” 又很有效的出路 努力把邮政的“信息流”改造成“信息流加物流”的综合网络。他们的邮政网络，既送信，又送商品。用户门前的邮政箱，既是送信箱，又是送货箱，还是广告箱。 十一、“照虎画猫”对策 这里说的是如何学习外国企业的管理经验。不是“照猫画虎” ，因为外国企
11、业和中国企业比较起来，他们不是猫；也不是“照虎画虎” ，因为中国企业一般来说还不是虎。最实事求是的办法应该是“照虎画猫”。学习他们的经验，但是要从中国的实际出发。中国快餐业发展就有这个问题，应该说一些企业犯了“照猫画虎” 和“照虎画虎”的毛病。上来就要和“ 麦当劳”、“肯德基” 一决雌雄，结果往往很快败下阵来。倒是有一些调子不那么高的中国快餐连锁店在悄悄地发展。 十二、“品牌经营”对策 中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长时间内，还难以摆脱“品牌小国” 的地位，因此就应该更加重视品牌经营的问题。 一个是“品牌整合”，我国中小企业多。以啤酒为例，日本 3 家啤酒企业占国内市场的80%，我国
12、3 家最大的啤酒企业占国内市场不到 10%，仍然是规模很小的企业。企业利用品牌整合国内资源，可以迅速扩大规模。青啤的事例，五粮液的事例，可以说明这个问题。利用品牌实现跨业经营，红塔集团、大红鹰都是这样的例子。 中国是一个“品牌小国” ，但又具备相当雄厚的品牌素材。例如“中华老字号” 就是一笔重要的资源：全聚德烤鸭、同仁堂中草药、胡庆余堂中草药、稻香村糕点、上海城隍庙、张小泉剪刀、狗不理包子等等，还有一批品牌有待整合。 十三、“文化力”对策 重视文化力有两个方面的意思：一个是要重视发展文化产业，利用中国的文化优势特别是传统文化的优势，发展相关的产业。在这方面，中国和有些发达国家比较，是具有核心竞
13、争力的。 一个是发展“市场文化”。市场文化是一个新概念，它不是过去意义上的自然科学，也不是过去意义上的社会科学。它就是基于市场经济产生的又为市场经济服务的文化形态。美国财富杂志搞的“世界 500 强”排名，美国搞的“迪斯尼乐园” 等等，都是这类文化的样式。中国在这方面还没有开窍，必须迎头赶上。 企业文化、品牌文化、广告文化、会展文化、一些论坛文化等等，都是市场文化的组成部分。中国的头脑优势应该在这方面发挥作用。 十四、“走出去”对策 走出去，到发达国家去，到发展中国家去。可以是产品出口，也可以是到外国建厂。世界经济、世界市场本来就是交织的。 十五、“用外脑”对策 知识和人才的竞争将成为市场竞争
14、的核心。中国企业既要重视“留住人才” ，更要重视“利用外脑”。“ 不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同样可以利用，在一定情况下，这样使用人才的成本还会更低。 企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。 2.企业竞争力的定义及作用企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面： 第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力； 第二层面是制度层
15、，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度； 第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。 第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。 3.国际金融危机下该如何提升企业竞争力一：面对国际金融危机造成的影响大型企业应该选择哪些应对之策编者的话：由美国次贷危机引发的国际金融危机，给世界经济带来了强烈冲击和影响，也给许
16、多企业带来了严峻挑战和巨大压力，不少企业包括世界级的大企业因而陷于困境甚至倒闭破产。国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇。我国的大企业在困难面前正化压力为动力，“强身健体”，苦练内功，为促进经济平稳较快发展做出贡献。目前，许多企业一方面立足当前，研究市场，制定对策，渡过难关；另一方面着眼长远，分析趋势，找准“短板” ，实现跨越，努力使自身的市场竞争能力和抵御风险能力有新的提高。核心观点：大型企业一般具有产业链条长、上下游关联度高、辐射带动作用大的特点，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。面对国际金融危机的严重冲击，必须促进大型企业健康发展，在调整发展战略、完善体制机制、增强
17、创新能力、加强风险防控等方面下更大的功夫，促进经济平稳较快发展。对策之一 根据自身特点调整发展战略企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。缺乏明确和清晰战略的企业，不可能有高效的战略管理，不可能有持续的竞争优势，也不可能成长为卓越的大企业。从国内外一些大企业在实施发展战略方面的做法看，面对国际金融危机的严重冲击，企业实施发展战略时至少有 3
18、 点要把握好。一是要重新审视企业的发展战略。企业发展战略的核心是市场定位。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，大企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。如果是所处行业仍有较大发展空间并且自身具有相当竞争优势的企业，可以采取收缩战线、压缩产量的战略，以渡过难关，再谋发展；如果是所处行业严重不景气并且自身已不具有竞争
19、优势的企业，要审时度势，必要时应及时实施战略调整，重新确立企业的市场定位。1997 年爆发的亚洲金融危机使韩国的三星集团深受重创，公司负债达 170 多亿美元，裁员达 30，几乎到了破产的边缘。在这个生死攸关的时刻，三星集团果断调整发展战略，从大规模 OEM 制造业务及时转向以电子、金融及服务业为其核心业务，经营核心转向以自有品牌、数字技术为主，最终获得重生，成长为引导信息时代的“数字企业 ”。二是要不断提高主业的竞争能力。主业是企业具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。世界 500 强的发展，其主业都很清晰，并且大多集中在有限的几个主业，采用专业化的战略参与市场竞争。当然
20、，在强调企业要突出主业并不断提高主业竞争能力的同时，并不排斥适度多元化。对大企业来说，适度多元化经营，有利于扩大企业规模，分散经营风险等。企业在做大做强的过程中，会遇到是突出主业还是多元化的战略选择问题。作为企业的立身之本，大企业应集中有限资源做优做强做大现有的主业，不断巩固和提高主业的竞争优势。对认准的主业要锲而不舍，不要轻易放弃。在集中资源发展主业的基础之上，企业可以根据自身的能力，选择一些与主业及其核心能力联系密切的业务作为新的发展板块，通过不同业务之间共享已有的技术、品牌、设备、人才和管理经验等资源，依托现有主业形成的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险尽快建立起新业务的竞争优势。世
21、界上许多优秀企业在选择业务经营领域时，基本上都是在确立了主业的竞争优势之后，以原有主业为基础开始选择多元化战略，进入相关多元的业务领域。美国苹果公司在成长过程中，就是利用苹果电脑作为共同的“中枢系统” ，开发出一系列关联性高的产品，都取得了成功。从我国的情况看，一些企业为了迅速扩大规模或为了谋取高额利润，热衷于多元化战略，盲目进入一些本身并不熟悉或没有竞争优势的行业和领域，并且多元业务之间缺乏关联性，结果大多并不成功，甚至因此深陷困境。对已经进入多元业务并且处境较为困难的企业，面对国际金融危机的冲击，要主动剥离不具竞争力的业务，主动剥离与主业无关的业务板块，把有限资源集中于最有竞争力的业务，进
22、一步巩固和提高主业的竞争力。三是要慎重实施兼并收购。企业规模是企业获取市场竞争优势的一个重要方面。企业要做大，一般会面临是依靠自我积累滚动发展还是兼并收购的战略选择问题。从国内外的经验看，兼并收购是一把双刃剑，成功的兼并收购有利于企业壮大实力，不成功的兼并收购则会成为企业的沉重包袱，甚至会拖垮企业。大企业在实施并购重组时，一定要着眼于企业的长期发展战略，考虑到企业自身的承受能力和整合能力。近几年，我国不少大企业发展较快，积累了相当的实力，也增强了做大的信心，同时这次国际金融危机也给许多企业提供了兼并收购的良机，企业既要抓住机遇，充分用好机遇，利用兼并收购成本较低的有利时机争取实现跨越式发展，又
23、要保持清醒，切不可脱离企业的能力为一味扩张而兼并，为单纯做大而收购，给企业的可持续发展埋下隐患。对策之二 提高公司治理结构的有效性国际金融危机暴露出了许多问题，如政府监管严重缺位，大企业公司治理和激励约束存在制度缺陷等。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。健全和有效的公司治理是现代企业制度的关键和核心。这次美国次贷危机的实质，从微观层面分析也可以说是一场金融企业的公司治理危机。大企业应从中吸取教训，加快形成健全有效的公司治理结构。一是要加快公司制股份制改革。国际经验表明，到目前为止，公司制是实现所有权与经营权分离最有效的制度安排。大型企业普遍采用公司制的形式。适合建立股份制的
24、企业则积极引进战略投资者，实现产权多元化，符合条件的到境内外资本市场上市。分析世界500 强的企业，基本都是职业经理人管理的上市公司。世界级大企业之所以大多采用股份制的资本组织形式，是因为股份制有利于所有权与经营权的分离，使企业的组织形式与社会化大生产和市场经济相适应；有利于把分散的社会资本集中起来，迅速扩大企业的生产和经营规模；有利于分散投资风险，提高企业和资本的运营效率；有利于企业资本的流转，在更大范围进入资本回报更高的行业和领域。二是要建立健全公司治理结构。公司治理结构是用以处理所有权与经营权相分离而产生的委托代理关系的制度安排，是公司制度发挥作用的基础。大企业要实现可持续发展，就必须建
25、立健全公司治理结构，要按照公司法的要求，规范股东会、董事会、监事会和经理层的职责，做到各负其责、协调运转、有效制衡。我国大企业应分析公司治理的发展趋势，借鉴国外企业的普遍做法，积极引入外部董事或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。三是要不断提高公司治理结构的有效性。这次美国次贷危机给我们的一个重要启示就是：仅仅建立公司治理结构的框架是不够的，更重要的是要保证公司治理结构的有效性。事实说明，再好的企业制度安排，如果缺乏政府的有效监管，都会导致制度失效。总结这次国际金融危机的深刻教训，一方面在市场经济条件下，政府
26、对企业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制；另一方面企业要实现持续发展，必须不断完善公司治理，提高治理结构的有效性。对策之三 全面提升企业自主创新能力经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。这次国际金融危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术企业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。通常认为，企业自主创新包括制度创新、
27、技术创新和管理创新 3 种类型。技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。上世纪 70 年代日本汽车企业抓住石油危机对小型节能车的迫切需求，迅速组织开发出可节油 2530 的新车型，成功占领全球市场，迎来了飞速发展的黄金期。加快技术创新必须拥有足够的技术创新能力，包括原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。近年来，我国企业的自主研发能力有了明显提高。但从总体来看，我国企业的技术创新能力与发展规模依然不相适
28、应，大量关键和核心技术要依赖进口，技术创新能力不足已成为我国企业可持续发展的瓶颈。因此，企业必须把增强技术创新能力摆在突出和核心位置。但增强企业自主创新能力仅有技术创新能力是不够的，还必须以制度创新为动力，以管理创新为保障，以制度创新和管理创新推动和促进技术创新，加快建立创新型企业，全面提升企业的自主创新能力。一是要建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。企业要把增强自主创新能力作为核心战略，纳入企业的长期发展战略之中。要健全有利于自主创新的用人机制，完善人才的选聘和评价机制；要建立有利于自主创新的激励机制，完善薪酬分配制度，加快建立以保护知识产权为核心的激励制度。要构建权责清晰、运转有效的企
29、业创新管理体系，明确企业内部各层次之间的创新职责和分工，整合各类创新资源，不断提高管理效率，提升企业的整体创新能力。二是要持续加大研究开发投入。企业要增强自主创新能力，必须提高研发经费在销售收入中的比重，并且要持续加大研发投入。三是要培养和造就敢于创新并善于创新的人才队伍。要善于发现创新人才，使敢于创新并善于创新的优秀人才能够脱颖而出。要制定长期有效的培养规划，加快培养高水平的创新人才，积极吸引海外高层次的创新人才。要加强人才的培训和教育，不断提高员工的素质和能力，为创建创新型企业培养结构合理、素质良好的各类人才。四是要加强自主创新的基础设施建设。要加快建设具有国际竞争力的企业研究开发机构，构
30、建企业自主创新的基地和平台。要提高自主创新所需的装备水平，建立健全信息网络。五是要大力营造创新文化。要通过创新文化的建设，培养创新精神，激发创新热情，使自主创新成为全体员工的自觉行为，形成员工人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的文化氛围。要大力宣传献身创新并做出重大贡献的科技人员和管理人员，提倡勇于创新、宽容失败、敢为人先的精神，努力营造敢于突破、和谐包容的创新环境。对策之四 优化结构形成新的竞争优势这次国际金融危机在带来严重冲击的同时，也带来了调整机遇，企业要变被动为主动，以市场为导向，加快结构调整，着力转变发展方式，有效克服危机冲击，继续保持较快发展。经过改革开放 30 年的快速发
31、展，我国企业发展整体上进入一个新的阶段，单纯依靠低成本进行竞争的经营模式正在丧失传统优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型的企业正在失去市场生存空间，我国企业迫切需要加快产业结构和技术升级的步伐。面对严峻的生存发展环境，企业必须加快结构调整的步伐，通过结构调整赢得新的竞争优势。一是要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量。要根据市场的需求，有针对性地调整现有的产品结构，开发市场需要、盈利能力强的产品，淘汰那些没有销路、经济效益差的产品。差异化是企业参与市场竞争的一种重要战略。所谓差异化战略，是指企业提供区别于竞争对手并在行业内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的核心是以产品的特色赢得竞争优
32、势，使自己的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，用产品或服务的优越性来锁定顾客群。目前，我国有些企业的竞争手段趋同，最常见的就是价格战和产品同化。在这种情况下，企业应当根据企业的核心能力和市场变化进行战略定位，推行差异化战略，避开战略趋同和恶性竞争，使自己在市场中能有独立的发展思路，减少短期环境变化对企业战略的影响，进而保持和提高企业的竞争优势。二是要调整产业结构，完善企业的价值链和产业链。产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和渡过难关的重要对策三是要调整组织结构，建立科学合理的管理体系。随着企业规模的不断扩大，机
33、构臃肿僵化，市场反应迟缓，成为不少大企业的通病。从我国大企业的状况看，有的企业存在着管理层次多、管理链条长的问题，这种状况不及时改变，势必会降低企业的管理效率，影响企业的竞争力。企业要实现可持续发展，必须不断优化组织结构。要明确集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系；要压缩管理层级，缩短管理链条；要理顺管理流程，做到岗位职责清晰，程序科学合理。对策之五 强化管理健全防范风险的机制建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。我国大企业要真正在国际竞争中胜出，就要不断加强质量管理、成本管理、财务管理和风险管理，提高应对危机的能力和水平。国水
34、电”的品牌增添光彩。（本报记者 梁晓亮整理 资料来源于经济日报）十一：苦练内功开拓市场经济日报评论员 面对国际金融危机的冲击，华为技术有限公司逆势而上，竞逐国际市场，实现稳步增长，的确难能可贵。华为公司之所以能在困难的形势下取得良好的经营业绩，其经验概括起来就是：苦练内功，开拓市场。 当前，国际金融危机对我国实体经济的不利影响继续显现，工业生产放缓，进出口下滑，外向型企业受到的冲击尤为直接，国际市场订单明显减少，部分企业生产经营困难。然而，在困难面前，一批华为这样的企业却展现出一种不屈不挠、迎难而上的精神，一种直面挑战、昂首奋进的斗志。他们坚定信心，在危机中苦练内功，在逆境中开拓市场，坚持从内
35、部和外部两个方面化解企业面临的困难，把国际金融危机给企业带来的损失减少到最低程度。危机中苦练内功，华为突出表现在两点：一是坚持从强化内部管理入手，持续改进企业流程管理效率，降低企业生产经营成本，不断提高企业内在的竞争力；二是坚持把技术创新和培育自主知识产权放在突出位置，搭船出海，积极参与国际通信行业主流标准的制定，不断积累基本专利，使企业在现代经济特别是知识产权的竞争中逐渐变被动为主动。逆境中开拓市场，华为突出表现在牢牢抓住营销这个关键环节，努力做到人无我有，人有我优，在为客户不断提供优质的产品和服务的同时，赢得了宝贵的市场空间。华为公司逆势而上给了我们有益的启示：坚定信心是应对当前世界经济动
36、荡和国际金融危机的有力武器，企业要靠信心稳定市场预期，靠信心渡过经营难关。更重要的是，树立了信心，企业才能有宽广的胸怀和长远的眼光，从而把克服眼前困难同保持企业可持续发展、提高经济核心竞争力有效地结合起来，通过苦练内功，开拓市场，为未来发展提供不竭的动力。 十四：切实提高企业素质和市场竞争力付 彦 （资料来源于经济日报） 面对国际金融危机，广大企业必须坚定信心，注重从变化的形势中捕捉和把握难得发展机遇、在逆境中发现和培育有利因素，从国际国内资源的优势互补中创造发展条件，更好地利用国际国内两个市场、两种资源，把“引进来” 和“走出去”更好地结合起来，充分挖掘自身潜力，强化整合市场能力，提高自主创
37、新能力，尽快形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争的新优势 当前，切实提高企业素质和市场竞争力，应努力做好以下两方面工作： 一方面，企业必须充分挖掘自身潜力，强化市场整合能力。从自身的优势入手，充分挖掘自身潜力，谋求市场竞争优势，是当前企业可以重点努力的方向。尽管国际金融危机给企业发展带来了一定压力，但广大企业也要看到，在国际金融危机的大背景下，全球产业和企业面临重新洗牌，国际市场正在悄然变化，这同时也为企业提供了难得的机遇和广阔的市场发展空间。比如，国际金融危机逐渐改变着欧美民众的消费习惯和消费方式，消费能力的下降使他们对传统日用消费品的需求下降，但对商品的选择往往更加注重性价比，从而使
38、一些企业得以寻求新的业务增长点。再如，国际市场近期虽然有所收缩，但中东和东欧等新兴市场仍然具有较大的回旋余地。此外，随着一批国际大企业陷入困境，欧美传统市场出现部分空当，一些海外行业巨头资产大幅缩水，也为不少国内企业实现低成本拓展提供了良机。还要看到，尽管外需收缩导致一些企业出口减少，然而，我国产品仍有成本及性价比等综合优势。尤其是不少企业近年来主动转型升级，努力形成多元化的产品结构，着力拓展海外营销渠道，不仅大大提升了市场竞争力，而且为进一步开拓市场打下了坚实基础。同时，为了保持出口稳定增长，我国最近出台了一系列鼓励政策，财政、银行、保险、海关、商检等部门和各级政府也相应采取了积极的配套措施
39、，都为企业应对挑战、开拓市场提供了良好条件。因此，广大企业必须积极行动起来，充分捕捉市场机遇，努力挖掘自身潜力，切实加强自身市场队伍建设，充分整合渠道信息。要深入开展市场调研，把握市场趋势，及时了解市场动态信息，进一步优化产品结构，生产出适销对路的产品。要充分整合上游资源，加紧降低生产成本，严格控制费用开支，努力压缩运营成本。 另一方面，企业必须立足长远发展，提高自主创新能力。如果说强化市场整合能力有利于企业在短期内快速赢得竞争优势，那么，提高自主创新能力则是企业获得持续竞争优势的必然选择。应该看到，一个企业只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动。当前，世界科技发
40、展突飞猛进，创新创造日新月异，世界科技正孕育着新的重大突破，知识在经济社会发展中的作用日益突出，科技竞争在企业竞争中的地位也日益突出。坚持创新驱动，才能为转变企业发展方式、推动企业产品结构优化升级提供有力和持久的技术支撑。因此，广大企业要通过整合内外部科技资源，积极探索符合企业发展规律的技术创新机制，努力形成拥有自主知识产权的核心技术和知名品牌，力争取得更多国家标准和制订国际标准的话语权。要加大产品研发投入，积极开发高新技术产品，加强技术改造和引进技术的消化吸收，用技术先进、质量可靠、市场畅销的产品引领市场、引领需求、引领消费，进一步开拓发展空间。广大科技工作者要急国家之所急、想国家之所想，深
41、入到企业中去、深入到经济建设中去，主动把科技与经济结合起来，帮助企业解决困难、改善管理、开发产品、创新技术，为应对国际金融危机、保持经济平稳较快发展、争取美好的未来做出应有的贡献。 （作者单位：中国人民大学商学院） 科技创新助企业焕发活力（来源：经济日报）记者从京沪高铁股份有限公司获悉，世界上线路最长、标准最高的高速铁路京沪高铁开工 1 年多来，完成投资超过 700 亿元。同时，这条高科技铁路也以 1:10 的规模拉动着配套的机械、电子、通信、环保等多个行业的发展。 铁道部有关负责人强调，代表当前世界最高水平的京沪高速铁路不仅可以早日实现中国铁路现代化，而且对应对当前国际金融危机，拉动经济增长
42、，都具有重大现实意义和深远历史意义。政策助力科技创新 科技是克服金融危机的根本力量，是经济社会可持续发展的重要推动力，也为中国经济在更高水平上实现可持续发展提供支撑。正如科技部部长万钢所说，“历史发展的经验表明，每一次大的经济危机常常伴随着一场新的科技革命，而每一次的科技革命又会成为新一轮经济增长和繁荣的重要引擎。” 今年 3 月，国务院在关于发挥科技支撑作用促进经济平稳较快发展的意见中指出，加强科技创新，充分发挥科学技术的支撑作用，是抵御国际金融危机冲击，解决经济运行深层次矛盾的主要途径。 中国在应对国际金融危机中，制定了一系列发挥科技作用、促进经济平稳较快发展的政策措施。一是为重点产业振兴
43、提供科技支撑，推动产业升级，促进发展方式由粗放型增长向注重质量效益和环保方向转变。二是抓紧实施与扩内需、保增长、调结构、惠民生密切相关的重大科技专项，力争形成一批具有市场竞争力的产品。三是大力支持企业提高自主创新能力，发挥企业技术创新的主体作用。四是加快发展高新技术产业集群，发挥国家高新区的集聚和带动作用。五是加强科技人才的培养和引进，鼓励更多优秀人才脱颖而出。国务院常务会议先后部署，今明两年中央和地方财政集中投入 1000 亿元，加快一批能够支撑经济增长的重大科技专项实施，支持企业科技创新，加快推广应用先进技术，加强重点产业振兴的科技支撑，强化科技人力资源建设；今年安排 200 亿元财政贴息
44、，带动4000 亿元贷款，专项投入企业技术改造。 科技创新助企业化“危”为“ 机” 在国际金融危机这场寒冬里，一些企业无法生存，一些企业选择“冬眠” ，而另一些企业，却通过科技创新在这场寒冬里找到了机遇，焕发了活力。 今年 3 月，中国北车股份有限公司拿到了 100 列新一代高速动车组采购合同，总金额达392 亿元。这些新一代高速动车组将在 2011 年用于京沪高铁，并将创造持续时速 350 公里的商业运营世界之最。“北车已经掌握了高速动车组的核心技术，新一代高速动车组具有完全自主知识产权。因此才能拿到这样一个大单。”北车旗下的长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰说。据悉，新一代高速动车组零部
45、件数量近 10 万个，涉及机械、冶金、电力、电子、化工、材料、信息等众多行业领域，核心层企业近 100 家，紧密层企业达 500 余家，制造产业链较长，涉及行业广。 “新一代高速动车组的自主研发，将有利于培育中国国内企业自主创新能力，推动各行业技术进步，也是铁道部应对当前金融危机，保持经济平稳增长的具体举措。铁道部今年还将采购更大批量的国产动车组，进一步拉动内需。”铁道部运输局局长张曙光说。 “国际金融危机是一场寒冬，但面对现状选择 冬眠，还是冬练、 冬猎，将有不同结果。”中航工业贵州安大航空锻造有限公司董事长郭虹说。 安大公司是专为航空发动机、飞机配套的特种锻造专业化企业，国际金融危机使这家
46、旨在拓展外贸市场的军工企业感受到了压力。面对危机，公司向全体职工提出“快一步” 战略。郭虹说，必须提前分析、判断市场，才能确保企业效益；更是市场竞争客观要求所在，只有设法自主创新“快一步”，才能“一步快、步步快” 。郭虹说，我国已启动大飞机项目，一架大飞机有 300 万到 500 万个零件，既有超大型铸锻件，又有十分精细的小型轴承铸锻件，这对行业提出了更高要求，也是重大的战略机遇。以科技创新促进经济发展国际金融危机至今可说尚未见底，对实体经济的影响还在加深，存在很大不确定性，也使我国的出口贸易受到严重冲击，经济面临巨大的下行压力。但是，应当看到，国际金融危机对于中国来说，既是挑战，也是机遇。
47、14.企业竞争力对企业的重要性企业家要有所为有所不为，知进知退，使有限的资源聚集于核心业务，才能做强、做大、做久。遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退” 的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退不做什么，往往比确定进做什么更重要、更需要智慧。 按照郎咸平教授的统计，在世界 500 强靠前的企业中，多元化经营的公司只有通用一家，其他都是专注做自己的核心产业。 另据统计数据表明，20 世纪 70 年代，美国一个大企业进入的行业是 43 个。到了 90年代，一个大企业进入的行业只有 12 个，进入的行业越来越少。 杰克韦尔奇说过，我对通用的最大贡献，是拒绝了至少 1000 次的投资机会。
48、 核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业在这一方面始终走在前列，带着这一领域持续向前发展，提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。 英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。 反观国内，很多企业选择的是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。 在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，就拿最典型的来说，中国有巨人，韩国有大宇。 巨人集
49、团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。 韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨 123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。 企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品形成核心竞争力发展相关多元化经营不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。 遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴 从 1987 年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠” 红遍大半个中国，市场占有率最高达 70%以上，资产达 29 亿元。 “春都” 火腿肠也多次被评为“全国名牌产品” 和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名
