1、2002 年 1 月 Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN 1536-9056總第二卷，第 1 期（總第二期） 中國經濟評論 China Business Review,New York City,USA50基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用 1呂 堅 孫 林 岩 ( 馬 星 華 (摘要:從企業戰略規劃的角度出發，在綜合考慮了企業競爭力要素、競爭力評價指標的基礎上，提出了一種基於決策者判斷評價的企業競爭力分析與模型。該模型對各項要素影響企業競爭力的重要程度做出了定量分析和描述，爲企業制訂具體的競爭策略提供依據。關鍵字: 企業競爭力 競爭力要素 評價1引言企業成功的程度
2、與其競爭能力的大小成正比，競爭力評價與分析是制定競爭策略的重要手段和依據。對於企業來說，通過競爭分析可清楚自己的地位及應該採取的戰略。對於國家來說，通過國內同行業中企業競爭能力的比較，可以提供行業重組、優化資源配置方面的參考依據。同時在與國外同行業競爭力比較時，也可以確定自己的優劣勢，從而制定出相應的戰略。然而，以往的競爭分析只是定性的， 1如波特模型、波士頓矩陣等。這類模型只提供了競爭因素清單，不能用來定量描述競爭能力的強弱，此類模型的具體應用有一定的難度。所以需要一種方法，這種方法既能度量一個企業的競爭地位又能定量描述企業各種戰略的優劣勢。本文試圖建立一種基於判斷評價的競爭力分析模型，通過
3、企業決策層和相關專家實現對企業競爭力的估計，爲企業制定相應的競爭戰略提供決策依據。2企業競爭力分析的總體思路企業競爭力是企業目前和未來在各自的環境中，同目標市場的競爭對手相比，由於企業在價格、性能、特點、質量、技術、結構和市場營銷等方面處於相對優勢，使得其産品所具有的佔有市場份額的能力。 2競爭力大小通過企業生産産品和服務的價格、性能、特色、質量、技術、結構和營銷來體現。2.1 業競爭力分析的基本步驟本文所用的競爭力分析方法 34的前提假設是企業已經確定了主要目標市場和競爭對手，在此情況下，企業將按如下基本步驟進行分析：1 確定影響競爭力的各項因素2 分析判斷各要素對競爭力的影響程度3 針對每
4、個要素，分析判斷各競爭者間的相對優劣程度1 本文受國家自然科學基金重大專案（599904704） 、傑出青年基金專案（70028102）資助呂堅，男，1969 年出生，浙江永康人，講師，西安交通大學管理學院博士研究生，研究方向爲先進製造模式，虛擬企業等，已在國內外學術刊物上發表論文 10 篇。聯繫地址：西安交通大學博士 009 班，710049；電子郵件：； 孫林岩，男，1955 年出生，河北景縣人，西安交通大學管理學院副院長，博士生導師，1993.1-1994.1 在加拿大聖瑪麗大學合作科研，主要研究先進製造系統中的管理問題，包括供應鏈管理、虛擬企業、靈捷網路化製造等，已在國內外學術刊物上發
5、表論文百餘篇。目前負責國家重大專案先進製造技術若干基礎性研究之課題先進製造模式及其管理的研究。馬 星 華 ， 男 ， 1965年 出 生 ， 陝 西 漢 中 人 ， 高 級 工 程 師 ， 澳 大 利 亞 國 立 大 學 化 學 工 程 學 院 博 士 研 究 生 。基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用514 計算各個要素對競爭力的影響力度5 計算競爭者間對每個要素所具有的相對優勢和相對劣勢程度6 綜合上述最後兩項的計算結果，計算各競爭者的總體競爭力水平7 制定競爭策略，預測競爭對手應對措施8 根據未來競爭態勢的預測，估計未來競爭力水平2.2 企業競爭力的描述：設企業有 x 個競爭對手，可
6、表示爲：E =（E 1， E2， ， Ex） (1)企業競爭力無法直接比較，只能通過由決策者和專家構成的專家組對不同企業在 n 種資源、能力和環境方面的優劣勢比較結果來進行分析，即：C =（C 1， C2， ， Cn） (2)而每一個要素 Ci 都由相應的指標集進行評價。即Ci=Cij 式中 i = 1， 2， ， n； j = 1， 2， ， m (3)由此可見，競爭力評價是一個多目標、多層次、結構複雜、要素衆多的大系統， 5需要一種可將專家的經驗判斷給予量化，將定性和定量分析相結合並對決策物件進行優劣排序、篩選的多目標決策分析方法。AHP 方法正是解決這一問題的有效途徑。 6 AHP 法的
7、基本過程 7是：把競爭力評價問題分解成多個子問題（或元素），按所屬關係將這些元素分組，使之形成有序的遞階層次結構。通過兩兩比較，判斷各層次中諸元素的相對重要性，運用一系列的計算，獲得各層元素各自的比重。再針對最後一層元素，兩兩比較解決問題的各方案，計算各方案權重。3評價指標體系的設計指標體系設計遵循以下原則，即科學性、完備性和無冗餘性，要以客觀、準確反映企業競爭能力爲出發點，要盡可能使用現有的統計資料和工業普查資料提供的資訊。指標體系設計的核心在於解決兩類問題：一是設計 （篩選 ）指標，確定指標集；二是指標集的有序化，形成指標體系的遞階層次結構。 8對第一類問題，可採用目標分解、提問應答方式解
8、決。其基本原理爲，首先定義評價總目標，然後從實現總目標必須滿足的條件確定子目標，再循著實現子目標必須滿足的條件確定指標。由於分解和提問應答是圍繞“必須滿足”的條件展開的，從而有利於盡可能縮小指標集的規模。第二類問題的解決可借助結構模型分析法的基本思想。結構模型可以描述指標集中各指標之間的因果、隸屬、順序等關係。用節點或頂點表示指標，箭線代表指標之間的影響，即可得指標集構成的有向圖，也可用鄰接矩陣表示，通過對鄰接矩陣變換，並進行關係劃分、級別劃分和類劃分，得到指標體系的遞階結構。運用上述原理和方法，得到評價企業競爭力的評價指標體系如表 1 所示。表 1 中，包含 9 類要素，其下有 48 個評價
9、指標，其中 20 個定量指標，28 個定性指標。目標 評價要素 評 價 指 標 集企業運營模式（C 1）經營觀念(C 11)、管理人員激勵機制 (C12)、員工激勵機制(C 13)、産權約束(C 14)、責任約束(C 15)、管理者職業風險約束機制(C 16)企業競稅收（C 2） 稅收優惠(C 21)、增值稅/關稅/所得稅 /附加稅( C22)、逃稅(C 23)、退稅額(C24)基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用52政策支援性（C 3） 還貸政策(C 31)、折舊政策(C 32)、分攤政策(C 33)、政府其他優惠政策與法規(C34)投資與融資（C 4） 單位投資額(C 41)、資本金占
10、總投資比例 (C42)、分攤利息(C 43)、銀企關係(C44)成本與價格（C 5）原料供應穩定性(C 51)、原料組成(C 52)、單耗/物耗/能耗(C 53)、人工費用(C54)、人數（生産工人/管理人員 /離退人員）( C55)、原料及成品運輸費用(C 56)、銷售費用(C 57)、分攤雜費(C 58)營銷能力（C 6）銷售渠道覆蓋面(C 61)、銷售網暢通能力 (C62)、價格制定的靈活性(C 63)、促銷有效性(C 64)、促銷頻率(C 65)、促銷費用(C 66)質量可靠性（C 7） 産品顔色(C 71)、産品純度、強度和韌性 (C72)、可加工性(C 73)、相容性(C74)産品
11、服務（C 8） 客戶對産品的滿意度(C 81)、售前服務 (C82)、售中服務(C 83)、售後服務(C84)爭力技術能力（C 9）新産品創新意識(C 91)、技術開發能力 (C92)、規格與牌號/牌號轉換(C 93)、研究開發人員人數(C 94)、大專學歷以上人數 (C95)、中高級職稱人數(C96)、技術設備先進程度(C 97)、技術熟練程度(C 98)表 1 影響競爭力的主要因素和評價指標4評價方法4.1 計算判斷矩陣和特徵向量假設影響一項決策有 n 個因素 C1，C2，Cn ，給定一個準則，利用相對重要比例標度方法，對因素 Ci 和 Cj 作相互比較判斷，便可獲得一個表示相對重要度的數
12、位 （以下案例中由專家組意見徵詢ija得到），近似地認爲， 。N 個屬性成對比較結果用 n 階判斷矩陣表示爲：jiijwa/(4) nnnnnn waaA / /2122121112211 式中， jiwiijijij ,1,;0,;,01因此，判斷矩陣 A 是一個正互反矩陣。實際上，在構成判斷矩陣 A 時，我們只需作 n(n-1 )/ 2 次判斷即可。數學上可以證明，矩陣 A 存在最大特徵值 同時可以證明： 。當 A 一致時，maxnma;當 A 不一致時， 。求解矩陣 A 的最大特徵值 對應的特徵向量 W，我們稱爲排序nmanma向量，它表示了各因素重要性的排序，也就是我們尋求的相對於該準
13、則的各因素的相對權重。4.2 企業競爭力排序我們將對四個企業的競爭力進行總排序，方法是在單排序的基礎上，計算每一層次中各個元素相對於總目標的綜合權重，並進行綜合判斷一致性檢驗。假定已計算出第 k-1 層 m 個元素相對於總目標的排基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用53序權重向量爲 Wk-1，第 k 層 n 個元素以第 k-1 層第 m 個元素爲準則的排序權重向量就爲 Wk-1T。令 Pk=(Pk1, Pk2, Pkm)表示 k 層所有元素針對 k-1 層每一個元素的排序，這是一個 mn 矩陣，則第 k 層元素對總目標的合成排序爲 Wk=Pk Wk-1。 9用這一方法我們可計算出不同企業的
14、總體競爭能力，4.3 一致性檢驗一般情況下，隨著問題難度和複雜程度的增加，評價人員很難保證整個評判過程中思維的一致性，爲了達到對要素權重地判斷相容即一致性要求，必須進行一致性檢驗。檢驗地方法是計算一致性指標CI=( max-n)/(n-1)；查隨機平均隨機一致性指標 RI 數值表；計算一致性比率 CR=CI/RI；CR 與 0.1 進行比較，若 CR0.1，則一致性檢驗通過，否則返回第一步重新構造成對比較矩陣 A。5模型應用在確定了企業競爭力分析的初步方法後，我們選取了某化工企業 P，按照上述方法對 P 與其競爭對手N、S、F 的競爭力狀況進行了比較分析與評價。我們隱去了競爭參與者的真實名字，
15、個別地方作了綜合和簡化處理。5.1 基本資訊四個企業的基本情況如下表所示。比較因素 N S P F規模（萬噸/年） 7 14 7 14投資（億元） 7.8 8 6 11.37企業性質 國有 國有 合資 外企與目標市場距離 較遠 較近 近 很遠表 2 企業基本情況參與評價的專家組成員有專門的市場諮詢機構專家（7 人）、來自 P 企業的工作人員（2 人）、具有競爭力分析經驗的其他專家（2 人）聯合組成，共 11 人。其他專家由專門的市場諮詢機構聘請。5.2 競爭力評價指標體系專家組對 P 企業作了詳細的調查後，認爲影響競爭力的主要因素和判定標準如下：我們把競爭力評價要素和指標集合納入到統一體系中，
16、建立層次結構模型，如下圖所示。5.3 競爭力要素分析與評價企業競爭力分析運營模式C1稅 收C2政策C3投融資C4成本C5營銷C6質量C7服務C8技術C9企業 P 競爭者 S 競爭者 F競爭者 N圖 1 競爭力分析層次結構模型基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用54本案例根據專家組意見對要素重要性程度進行兩兩比較，共進行了 5 次徵詢，直至專家意見集中度達 80以上。專家評分按九級評分法 9 操作，要素比較意見形成比較判斷矩陣 A。(5) 1/51/21/5/1/3/51/3 322 /4/ 2551313 31/32/2 24/1/321/3A運用單準則排序法 10求出特徵根，經過一致性檢
17、驗並作歸一化後，即可得到各要素對競爭力的影響權重，以百分數表示影響力度，計算結果如下表所示。模式 稅收 政策 成本 投資 營銷 質量 服務 技術影響力(%) 8.0 16.1 7.2 17.2 17.2 13.0 3.3 12.4 5.6排序 6 3 7 1 1 4 9 5 8表 3 要素影響力及其排序由此可見，要提高 P 企業競爭力，必須優先注重成本、投融資、營銷、服務、經營模式等權數比較大的因素，雖然稅收權重較大，但考慮到這一要素爲不可控因素，所以僅僅把它作爲分析競爭力差距的環境要素之一，而不作爲決策參量來考慮。5.4 不同企業的競爭力比較在企業競爭力的比較階段，我們將通過在競爭者之間進行
18、兩兩比較上述 48 項指標，根據某要素所有的“比較分值”，得出兩個競爭者總體上在該要素方面的相對評分值（即總評分值），所有總評分值（專家組意見匯總）將構成競爭者的判斷矩陣。專家組對 9 大要素進行了 81 次優劣勢比較，得到 9 個競爭要素比較分值表。下面，我們將對四個企業的競爭力進行總排序，方法是在單排序的基礎上，計算每一層次中各個元素相對於總目標的綜合權重，並進行綜合判斷一致性檢驗。假定已計算出第 k-1 層 m 個元素相對於總目標的排序權重向量爲 Wk-1，第 k 層 n 個元素以第 k-1 層第 m 個元素爲準則的排序權重向量就爲 Wk-1T。令 Pk=(Pk1, Pk2, Pkm)表
19、示 k 層所有元素針對 k-1 層每一個元素的排序，這是一個 mn 矩陣，則第 k 層元素對總目標的合成排序爲 Wk=Pk Wk-1。 11由此可計算出企業 S、N、F、P 的總體競爭能力排序，以百分數表示分別爲11.8、13.7、24.9、49.6。其中，F 最具競爭力，P 的競爭力比 N、S 則分別高 11.2和 13.1。由於 P 與 F 的相對競爭能力相差較大，因此在未來的市場競爭中，P 對 F 的競爭策略將以防守爲主。爲了進一步分析 P 企業所處的競爭態勢，還可以針對單個競爭力要素對 P 同 F、N、S 企業的差距作出分析，所得資料匯總於表 4。競爭者 經營模式 稅收 政策 成本 投
20、資 營銷 質量 服務 技術PF -1.5 -9.2 0.8 0.0 -2.8 -4.2 -0.6 -4.9 -2.1PN 2.2 1.1 1.3 2.3 2.9 1.1 0.3 1.4 0.7PS 1.8 1.2 -1.3 5.3 4.8 1.8 0.6 0.6 0.9基於判斷評價的企業競爭力分析模型及其應用55表 4 競爭力差距分析通過以上競爭力分析與評價，可以作出判斷：P 與 F 比較，除了在政策上具有相對優勢、在經營成本上勢均力敵外，其餘 7 各方面均落後於 F，可以確定 F 是 P 最強勁的競爭對手。影響 P 與 F 差距最重要的是稅收（9.2）、服務（4.9）、營銷（4.2）和投資（
21、2.8），四者累計占總差距的 81。因此，P 要與 F 競爭，必須爭取稅收公平、改善服務質量、提高營銷效率和控制投資。與 N、S 比較，P 所有方面均勝於 N，只有一個方面的分競爭力弱於 S，即政策要素。因此，P 比 N、S 具有較大的競爭優勢。在與 N、S 競爭時，主要是在保持各方面的競爭優勢的基礎上，進一步擴大競爭力差距。結束語以上，我們從企業競爭力的定義及其作用機理出發，運用層次分析法提出了評價企業競爭力的指標體系，並對各項要素影響企業競爭力的重要程度做出了定量分析和描述。在此基礎上，結合某化工廠的實際案例，通過它與其餘三家面向同一目標市場競爭的企業在經營模式、政策、稅收和成本等 9 個
22、方面的優劣勢比較，分析該企業所處的競爭態勢，並針對該企業的競爭優勢和劣勢，提出相應的競爭策略。參考文獻:1 吳維庫, 趙平, 企業競爭優勢的定量評價,系統工程理論與實踐, 1998. 4, p102 2 David J.Teece, Gsmry Pissmno and Sammy Shuen. “Choosing How to competence: strategies and Tactics in Standardization”，Strategic Management Journal ，Vol:18, July.1997, 337-3593 Oral M. An lndustrial
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