1、1现金断流之祸 贫血化生存考问企业现金流管理http:/ 2006年 09月 26日 14:38 理财现金不是万能的，可是没有现金是万万不能的。“企业资不抵债不一定破产清算，但如果没有现金流量就一定会破产清算。”一个企业家如是说。“一个企业，你可以出现亏损，但你不能断了现金流。亏损总是有希望扳回来的，但断了现金流，即使有很多的资产，也可能即刻崩盘。就像一个人，如果你在水里游泳，一口气过不来，可能就憋死你了，抬上来体检，可能各个器官都是最健康的，就是差一口气，好好的人就没了。而在医院里，很多人可能多数器官都有各种各样的毛病，但只要有一口气，哪怕是用氧气瓶吊着，他还能继续活下去，甚至我们看到很多植
2、物人，也不就是那口气没断吗？所以，高明的商家，并不是从来没做过亏本的事，而是深知现金为王的道理。“中国社会科学院研究员韩朝华如是说。长期以来，国内很多企业一直把利润作为企业理财的惟一核心，然而，随着 2003年以来中国很多知名企业纷纷因“资金链断裂”而轰然倒塌，“现金流危机”这个几年前还很少有人关注的领域，引起了国内企业界和众多有识之士的关注和担忧。有人曾形象地把中国企业“现金流”管理模式称为“贫血化生存”。对外经济贸易大学国际工商学院院长张新民认为，中国企业大多数“贫血”主要是因为国内企业对现金流的控制不够重视，不少企业在日常的经营管理中缺乏“长远打算”，在“盲目多元扩张”时往往忽视了对现金
3、流量的控制。德隆系、飞天系、科龙系、卓京系、鸿仪系一个个血淋淋的案例，迫使我们不得不从一个从未有过的高度审视现金流科学管理的模式一个企业可以出现亏损，但不能断了现金流。亏损总是有希望扳回来的，但断了现金流，即使有很多的资产，也可能即刻崩盘。现金“断流”：企业不能承受之重杜建英“断”声一片2006 年 2月 28日早上，没有任何预兆，上海迪比特实业有限公司数百名员工刚走进工厂上班，就接到了来自迪比特下发的停止续约书或是提前解约书。上海迪比特实业有限公司这次一下子裁了 600余人，这个数字是在沪员工总数的一半！据了解，在迪比特最为辉煌的年代，其在沪员工数量达到 1万余名，在大陆设有 27家分公司、
4、200 余家办事处，并以手机月销量 70万部的数字上升到国产手机第三位。但自 2004年起，迪比特遭遇国产手机的“寒冬”，当年在手机业务方面的亏损高达 9.2亿新台币(折合人民币 2.3亿元)。去年底，该公司在沪只留下 1600余名员工，并全面撤出内销市场。当时，为应对此般困境，迪比特正在全面缩减品牌中心与销售中心的运营，并转向外销市场，试图以此渡过难关。然而，事实却远不如想象中那般美好。迪比特一位员工对记者透露，从去年 12月份以来，虽然迪比特要撤各地的分公司，但却付不起应付的房租、水费、电费；公司原有 3家外包企业提供餐饮服务，由于未缴纳费用近半年，至今已有 2家企业撤出，在食堂吃饭已开始
5、成为问题。此外，迪比特还有 2000万元资金被银行冻结。至此，迪比特现金彻底“断流”。22006 年 5月，又一个因现金“断流”而千疮百孔的公司血淋淋地呈现于世人面前。资本大鳄张良宾长期盘踞的重要资本平台朝华集团(000688)，在张被刑拘之后，再也遮掩不了其早已千疮百孔的事实。而事实一旦大白于天下，其结果往往令人触目惊心。朝华集团 2005年年报显示：该公司 2005年的亏损额达到 15亿元。同时，该公司资金链条断裂，财务状况严重恶化，主营业务萎缩，员工严重流失，多家子公司停业，前景堪忧。由于连续两年大幅亏损，朝华集团的股票将被实行退市风险特别警示。目前，朝华集团已陷入严重的债务危机，各债权
6、人纷纷采取司法程序查封、冻结资产，很多控股子公司都因得不到集团的资金支持且自身尚无足够的现金流，出现了资金紧缺，现金流严重不足，人员相继辞职离去，难以为继，在2005年下半年和 2006年初相继停业。近几年来，国内企业界“造系运动”风起云涌。在资本市场上，两三家以上有某种关联的上市公司，通常就构成了人们常说的“某某系”。“德隆系”、“斯威特系”、“中广系”、“凯地系”、“飞天系”、“托普系”、“农凯系”、“鸿仪系”、“朝华系”、“青鸟系”、“格林柯尔系”、“成功系”、“明伦系”，等等，纷纷亮相,形成一道道股市风景线。然而，在看似风光无限的“造系运动”背后，还隐藏着一场更为“触目惊心”的“毁系浪
7、潮”。据新财经2003 年初的调查和估算，在近 3年的时间里，已经有近 40家系族浮出水面，关联上市公司达 200余家。2003 年以后，一些系灰飞烟灭，一些新系又涌现出来，如“精工系”、“飞尚系”、“升汇系”、“金鹰系”、“银泰系”等。遗憾的是，它们仅仅只是各领风骚三五年，有的时间甚至更短，其头上的“光环”也随之黯然失色。虽然这些“系”的“牺牲”各有各的原因，但在各媒体对它们的报道几乎都会出现这样一些词汇“现金流断裂”、“资金链断裂”。尤其是 2005年以来，资金链断裂成为中国资本市场上最热门的词汇之一，在德隆系因“断流”轰然倒塌后，又有“卓京系”、“鸿仪系”等前赴后继，而拥有政府强力支持的
8、南方高科和顾雏军掌控的科龙发生断流更是令市场瞠目结舌。贫血化生存现金流之于企业如同人体中的血脉，血液一旦断流，生命也戛然而止。而弱化的现金流管理，就如同一个人长期处于贫血状态，随时都有可能一命呜呼。据证券时报2006 年 4月 28日的报道，样本公司 2005年年报数据显示，有 150多家公司经营活动产生的现金流量净额为负。其中既有*ST 济百、 *ST科苑、 *ST烟发等 ST公司，也有 G波导和 G八一等公司。G 波导受国产手机不景气影响，经营活动产生的现金流量净额有如“王小二过年”，从 2003年的 85593.57万元，快速下滑至 2004年的5418.53万元，在 2005年甚至变成
9、了-39658.34 万元。中国企业现金“断流”整体风险逐步加大。通过对样本公司经营活动产生现金流量分析发现，大多数 ST公司已经断流或正处于断流的边缘。如：ST 光明2005年经营活动产生的现金流为-4062.51 万元；*ST 北亚-5652.73 万元；*ST 托普为-903.92 万元；ST 博讯为-5.06万元；ST 金帝-627.8 万元。1014 家样本公司经营活动产生现金流量净额为负的公司家数从 2003年的 193家逐步减少到 2005年的 156家，似乎可以说明上市公司越来越专注于自身“一亩三分地”的经营，断流风险在降低，但从近 3年样本上市公司现金及现金等价物净增加额为负
10、的公司家数和总金额变化来看，断流整体风险正在加大。据统计， 房地产行业、航空业、批发和零售业及信息技术业面临着较大的现金流压力。例如：处于房地产行业的 G天房经营活动产生的现金流为-1.49 亿元；金地集团为-11.68 亿元；G 招商局为-13.67 亿元。3此外，G 网新、世纪光华和青鸟华光等信息技术业上市公司由于行业不景气盈利能力近几年一直萎靡不振，因此现金流压力较大；美菱电器受“格林柯尔系”的祸乱，2005 年现金流量表显示出其现金流压力不容乐观，而东方航空和南方航空等航空类上市公司由于处于扩张整合期，因此现金流链条近几年一直处于紧张状态。虽然资金链断裂通常是因为银行催贷，还不起贷款而
11、导致，但更深层次的原因则是盲目扩张、信誉缺失和大股东祸乱。随着未来两三年银行体系改革的不断深入，断流现象将会愈演愈烈。有人曾形象地把中国企业“现金流”管理模式称为“贫血化生存”。对外经济贸易大学国际工商学院院长张新民认为，中国企业大多数“贫血”主要是因为国内企业对现金流的控制不够重视，不少企业在日常的经营管理中缺乏“长远打算”，在“盲目多元扩张”时往往忽视了对现金流量的控制。他说，中国企业真正关注现金流状况是近几年的事，企业走向市场后，不仅要看盈亏情况，还要看现金流状况，现金是企业需要并可以动用的资源，企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，一个有能力的企业必须有足够现金的支持。在当前消费
12、不力，银行储蓄渐涨的情况下，很重要的一点就是，我们如何有一个现金流的质量观。有一个企业家讲了这样一句话，“企业资不抵债不一定破产清算，但如果没有现金流量就一定会破产清算”，企业经营活动与投资活动现金流量小于零，就是入不敷出。今年你挣 100万元，花 120万元，净负现金流就是 20万元，我们不能只对这负 20万元担忧，更该担忧的是未来的资金来源和可持续发展动力。破解之道长期以来，利润一直作为企业理财的惟一核心，受到企业管理人员特别是财务人员的推崇。毫无疑问，利润是企业存在和发展的最终目的，但利润有的时候并不能够客观地揭示企业真实的盈利状况。在我国，现金短缺往往是制约企业发展的“瓶颈”，这主要是
13、因为我国企业普遍忽视对现金流的科学管理。尤其是在一些大企业中，由于忽视对现金流的科学控制和管理，造成短时期内投资规模过大、发展过于盲目，现金利用效率低下，最终导致现金“断流”，从而把企业逼入了死亡的深渊。尤其是自 2003年以来，中国企业纷纷出现的“现金流危机”引起了国内众多有识之士的关注和担忧。一个个血淋淋的案例，也使得中国很多企业不得不从一个从未有过的高度审视现金流科学管理的模式。其实，在中国古代就有关企业现金流的资料记载。清朝著名的红顶商人胡雪岩曾做过一个比喻，他说商人手中的钱用来周转，其实和用七个盖子去封八个坛子的道理一样。那么，企业到底该如何规范控制现金流呢？对外经济贸易大学国际工商
14、学院院长张新民强调，保持良性现金流很重要的一点就是，现金流转过程要尽量避免不良融资行为，相当多企业的管理层不知道过量的融资行为除了会导致资金沉淀外，还会导致不必要的利息支出、机会成本等问题。他说，什么叫良性现金流？需要强调的是，现金流应该符合企业发展战略的要求而非本企业股东的要求，企业设立的目标是什么？现金流量特点是否符合这种关系？这是要考虑的问题。从企业经营活动来讲，现金流应该与企业的发展阶段、营销策略相适应，投资活动的现金流量可以在扩张的时候补充。但实际上企业应该在稳定发展阶段就考虑现金流的问题，不仅仅是大于零的问题，而且要考虑大到什么程度，在补偿有关的折旧、摊销、利息后还能有一定的扩张能
15、力。企业如何保持良性现金流？张院长说：“我认为很重要的一点就是现金流转过程要尽量避免不良融资行为。不良融资行为是指企业没有明确方向的融资，不知道要干什么，先拿了钱再说。这就是我们相当多的国有公司包括上市公司做的一件事。那么不良融资行为的特征是什么呢？第一是迅速变更募集资金的需求，或融资以后长期找不到投资渠道；第二是与运用项目不匹配；第三是非正常经营需要而过量融资，一些企业一方面有大量的存款，一方面还去借款；第四是大家可能不太注意的非本企业发展战略所要求而进行的融资。举个例子，一个企业要扩张，到国外开公司，如4果是与自己核心竞争优势有关的活动，我们认为这可能还是一个良性的概念。如果是制造一些关联
16、方交易，我觉得这就是一种不良交易行为。为什么呢？因为，这一方面反映了企业现金流量的质量观不正确，另一方面也说明企业现金流效益观不正确。相当多企业的高级管理层不知道过量的融资行为除了会导致资金过量沉淀外，还会导致不必要的利息支出、机会成本等问题。”标本丰田：“赚钱机器”的现金流管理王琰2006 年 4月份，福布斯杂志在其全球网站公布了最新的“2006 年全球上市企业 2000强”榜单。全球上市企业 2000强排名的标准是以企业的销售额、利润、资产和市值四项指标为评比的主要依据，它是目前世界上最大最强的上市公司的综合排名惟一打入前 10名的亚洲企业。与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽
17、不及 GM、福特和戴姆勒克莱斯勒，但是就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。统计数据显示，近年丰田售出的每辆车能实现赢利 1800美元，而名列全球汽车市场占有率榜首的通用仅赢利 300美元，名列第二的福特则亏损 240美元。目前，丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。对全球众多投资者而言，丰田就是一部永不停歇、马力强劲、韧劲十足的赚钱机器。在很多竞争对手看来，丰田是一个永不满足、令人生畏的对手，它一步一步都在完成“无法完成的任务”。事实上，丰田作为世界汽车业极具代表性的公司，在生产管理和现金流管理上富于前瞻性和易操作性，对于渴望快速走上正轨的国内企业，更具借鉴意义。借贷对照表里
18、的乾坤借贷对照表是反映企业经营的最直接和最便捷的方式，通过分析一个企业特定时期的借贷对照表，可以清晰地掌握该组织的经营状况和发展前景。丰田汽车作为全球管理最具代表性的企业，其各个时期的借贷对照表清晰地反映了丰田的发展历程和经营之道。通过对这些图表的直观分析，希望在还原丰田历史的基础上，能给处在发展期的国内企业新的启示。总资本(3485 万日元)丰田汽车工业公司的借贷对照表 (1938 年 3月)根据 1938年 3月的借贷对照表，我们可以发现初始阶段的丰田经营非常艰苦。其总资本为 3485万日元，自有资本为 1181万日元，决算结果出现了 22万日元的赤字。据悉，当时的营业报告上给出了如下的解
19、释：由于原材料和零部件的供应十分困难，虽然努力降低了生产成本，但是高额的原材料费用仍导致了财政赤字的出现。从这些直观的数字中我们发现，在创业的起始阶段，纵使日后被称为巨人神“阿特拉斯”(希腊神话中的人物)的丰田汽车公司，最初也不过是企业内部一个经营面临着极大困难的风险投资项目而已。由此看来，作为多数刚刚创业的国内企业来讲，尽管历史的大环境发生了变化，市场竞争也更加激烈，但是丰田等企业当时面临的困难我们也难以想象。因此，对于有创业梦想或已经走上创业道路的人来说，咬紧牙关、积极发展才是走出困境最佳选择。而一味地空喊资金短缺、发展困难，势必会过早地夭折。总资本(40.86 亿日元)丰田汽车工业公司的
20、借贷对照表(1950 年 3月)5这时的总资本是 40.86亿日元，其中自有资本为 2.2亿日元，而贷款则压倒性地达到了 20亿日元。自有资本的比率仅为 5%，自有资本与负债的比率为 990%。从这组数据可以看出，这是丰田汽车自创业以来资金周转最为艰难的时期。在最为困难的时期，作为社长的丰田喜一郎也并没有拿裁员来降低开支，而是在走投无路的情况下，被迫向日本银行进行现金借贷。但是依靠银行过日子总不是长久之计，处处受制于人使得继任的社长石田退三发出了“必须建立不依赖银行的经营体制。不论是个人还是公司，自己的城池总要由自己来坚守”的宣言。这也为日后丰田创立强大的财务体制发挥了重要的作用。慢慢走上正轨
21、的丰田开始尝试向“无贷款经营”靠拢，社长石田退三受够了银行的种种刁难，他发誓再也不向银行贷款。当然，实现无贷款经营是困难的，特殊的时期必须依靠贷款更是不争的事实，但贷款还是越少越好。在现在的市场经济条件下，企业与银行的关系相比当时则更加紧密。不仅对刚刚创立的企业如此，即便是大企业也难逃资金短缺的宿命。因此，如今的解决之道是银企双方如何建立良性的合作关系，惟此，才能达到双赢的效果。随着丰田元町工厂的建立并投入生产轿车以来，丰田的盈利点也开始由卡车逐渐转移到轿车上来。在 1982年的 7月，丰田汽车工业股份公司和丰田汽车销售股份公司再次合并，以丰田汽车股份公司(TMC)的名义重新起步。虽然这时还有
22、 634亿日元的贷款，但这是合并时丰田汽车销售股份公司带过来的。而公司总资本则是两公司合并后的累计，为28018亿日元。总资本(61072 亿日元)丰田汽车股份公司的借贷对照表(1993 年 6月)尽管成为日本本土汽车业的老大，但丰田依然在投资上采取谨慎态度，仍然以汽车业为中心，只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱，也不将钱投入到不熟悉的领域。从上图的对照表中我们可以发现，丰田的借贷有所增加，这是由于公司发行了公司债券，在结算时将其列入了负债项目中。虽然从绝对值上来看，贷款是一个不小的数目，但从在总资产中所占的比例来看，贷款其实是很小的一部分。因此，在控制贷款和
23、总资产的关系上丰田已经达到了炉火纯青的地步，这值得所有企业仔细研究，潜心领会。总资本(85928 亿日元)丰田汽车股份公司的借贷对照表(2003 年 3月)进入 21世纪，丰田变得更为强大。丰田的总资本达到了 85928亿日元，与最为艰难的 1950年相比，总资本增加了 2000多倍。其自身的备用资金有 14875亿日元，备用资金当中约有 6200亿日元是现金存款，其他的则以国债、地方债和信用度极高的公司债券为主。使公司内部留有丰厚的资金对每一位经营者来讲都不是一件容易的事情，丰田却告诉了我们将其实现的秘诀，即“不乱花一分钱”。我们在分析了丰田不同时期的借贷对照表后可以发现一个规律，那就是丰田
24、一直保持着良好的发展态势，始终向前。其原因何在呢？第一，困难时期的经历促进了危机意识的形成。一般而言，发展道路过于顺畅的公司，其发展速度总是较为缓慢的。而遭遇困难则大难不死的公司往往能够吸取教训，从而得到更好的发展。当然，我们不是刻意要制造困难来取得长久发展，而是当企业遭遇困难时，企业要想方设法地克服困难，并能在这个过程中学习经验、快速成长。第二，彻底形成了杜绝一切无意义行为的丰田式生产方式。彻底排除一切不能产生附加价值的活动，杜绝一切“无效、无用、不合理”的行为。同时，在生产过程中，不断进行改进运动，提高劳动生产率。丰田的这一独特生产方式，被多家企业如索尼、佳能和铃木等效仿和借鉴。当然，一些
25、中小型企业也因为采用了类似的生产方式而得以受益。钱生钱的投资方式6丰田对待投资的态度非常谨慎，一直坚持“投资但不投机”的原则。丰田只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱。通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新的标准，继续实行改进运动。先行投资先行投资是丰田投资的一个基本原则。20世纪 50年代后半期，石田退三社长决定建设专门生产轿车的元町工厂，使轿车的年生产量达到了 12万辆。当时这笔投资高达 23亿日元，与当时的销售额相比，这绝对是一个相当大的投资额。当时，几乎所有人都对此嗤之以鼻、不屑一顾。但是工厂建设完成后，立即掀起了第一次的轿车热。事
26、实证明，这项投资决策果断，取得了巨大的成功。1957年，为了创造实现大批量销售市场环境，时任丰田汽车销售股份公司社长的神谷正太郎连续实施了以扩大潜在需求为目标的先行投资。他先后经营汽车驾驶学校，开设汽车修理学校，设置服务中心等，在当时销售资金紧张的情况下，进行如此广泛的投资引起了众多的非议。但是后来证明神谷社长的做法是富有远见的，开办驾驶学校可以增加持有驾照人员的数量，进而增加买车的潜在需求；建立修理厂，可以免除买车人维修和保养的后顾之忧。因此，这并非进行多元化经营，而是在营造汽车业的周边环境，只有做活汽车业的上下游产业，进而形成良性发展的产业链，才能使丰田汽车的销量持续增加。市场不仅需要开发
27、，还要不断地维护和创造。这种前瞻性的投资需要极大的勇气和敏锐的市场嗅觉，能够把行业竞争对手远远甩在身后，取得领先地位。石田退三和神谷正太郎二人所进行的都是前瞻性的投资。虽然当时可能有人认为是无用的投资或经营的多元化，但数年后，这样的投资却给基本业务带来了巨大的利润。这种投资方式尤其需要企业领导人富有远见的战略部署，对于其他企业来讲，务必把握好市场动向和政策信息，争取能够领先对手半步，由此抢得市场先机。时至今日，丰田前瞻性的投资依然在有条不紊地进行着。从 1998年起，丰田就致力于保护生态以及环境绿化事业。比如在澳大利亚种植了大面积的桉树作为纸浆原料；在日本国内则建设了全亚洲最大的温室，每年产出
28、 400万株的迷你玫瑰和一品红。这些绿色事业的项目看似与汽车业毫不相干，其实是丰田为了持续发展而采取的先行投资。众所周知，汽车排放的尾气，将污染和恶化环境，到一定程度后，必将影响汽车业的发展前景。总之，丰田一切活动的中心都是汽车。集中资金在核心业务上丰田不仅在先行投资上目光远大，把握精准，而且还善于集中优势兵力打歼灭战，即短时间内集中资金进行基本业务的投资，并且坚持“活钱可以投，死钱一分也不投”的原则。现在国内的企业一旦达到一定规模后，便开始尝试走多元化发展的道路，一直在“做大做强”的问题上争论不休，盲目的多元化使得不少企业在仓促的扩张下“含恨而死”。实际上，运行良好的公司往往是在自己擅长的领
29、域集中经营资源，挖掘独特技术领域的专业性公司。有一技之长，不模仿其他公司。磨炼一种技艺的公司才最强大。丰田就是苦练自己核心技能，在开创独特产业上取得成功的典范。正因为全心全意地研发制造，才最终成就了丰田车的高性能汽车品牌。在企业的发展过程中，一定要保持自己基本业务的领先优势，抓住自己的核心技能，增强竞争力，利用自己公司的核心技能抢占市场。因此，面临市场竞争，企业要不断明确并强化自己的基本业务。当然，随着市场的发展，企业也不可能固守基本业务，而是要能够预测未来 5年或 10年的市场前景，并结合目前的基本业务来开展相关项目的投资。这样，才能一直保持行业领先优势而不致落后。其实，丰田的现金模式的精华
30、非常简单：即在该投资的时候果断投入，从不吝惜；而对可有可无的项目绝对不会投资，从不浪费一分钱。向丰田学习7我们看到，丰田在创业初期也是困难重重，甚至面临着破产的危险。然而，克服困难的决心和正确的经营方针使得丰田最终起死回生，并成就了强大的财务体制。丰田的强大在于正确的经营方针和持之以恒的专业态度，看似简单，却需要持之以恒。“投资，但不投机”“靠设备赚来的钱，要让它回到设备上去”这些道理既正确又实用，我们真的应该好好向丰田学习。如何向丰田学习？2005 年底，丰田汽车株式会社社长渡边捷昭在接受国内媒体采访时给出的答案是：“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式
31、的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”如果把企业比作一个人，那么企业的现金流就如同人体内的血液。一个人靠血液的流动来维持生命，如果人体内血液的流动受到影响，人就会生病，甚至死亡。企业“血脉”通畅之道刘文俊如果把企业比作一个人，那么企业的现金流就如同人体内的血液。一个人靠血液的流动来维持生命，如果人体内血液的流动受到影响，人就会生病，甚至死亡。我们经常听到有人得白血病、突发脑溢血等疾病而死亡的实例，原因在于血液的再造或流动出现了问题。因此，一个人要想健康的生活，
32、必须有一个良好的造血功能并且保证血液的正常流动。同样，一个企业要想实现自己的管理目标，就必须要尽可能地使自身的现金流量实现净增加，同时还要增强现金的流动，只有这样才能使一个企业不断地成长壮大。如何才能实现企业的现金再造？怎样才能保证企业现金正常的流动呢？现金再造靠投资人体要想维持自身的血液健康、畅通，靠的是不断给人体输入新鲜的养分及保持自身造血功能的正常。同理，一个企业要想实现现金再造，主要靠的是企业的项目投资，关键是在选取项目时，要做好项目的资本预算，考虑企业未来税后新增的营业现金流量。首先，资本预算中最重要的任务之一，是预测一个项目的未来现金流量。未来现金流量是企业在项目建成投产后每年能为
33、企业带来的现金收入。既然现金而非会计收入是所有企业决策的中心，那么企业往往用现金流而不是收入流来表示投资项目的任何预期收益。通过分析所得出的最终结果的准确性也取决于现金流量预测的准确性。只有在预期未来的现金流入会超过当期的现金投入，能为企业带来新增的现金流量时，企业才会在当期用现金进行投资。在资本预算中，精明的人可能看重收入，但高效率的管理者则看重现金。其次，企业在进行资本预算时，必须考虑税收对投资项目的影响。在这里，应该注意提取折旧的方法。在现行的会计制度下，由于企业当期提取的折旧额允许在所得税前扣除，这部分折旧就可以抵消部分企业所得税，相应地减少了企业的现金支出。虽然折旧本身是一种非现金费
34、用，但当考虑税收支出对现金流出量的影响时，折旧确实会影响企业的现金流量。在其他情况不变时，折旧金额越大，应税金额就会越小。出于税收上的考虑，许多盈利的企业更愿意采用加速折旧的方法，这样，可以更快地扣除折旧，从而降低应纳税额。因此，所有预期的现金流量都需要转换为相应的税后流量。另外，还需考虑已折旧资产的处理或出售。如果出现资产出售所得大于其账面折余价值时，它们的差额被叫做“折旧的再回收”，应按企业的普通收入税率缴纳所得税。这可以有效地防止任何通过在早期“过度”折旧(即账面价值低于市场价值)而获得正的税收收益。第三，要考虑机会成本及增量现金流量。如果某企业打算推出一种新产品，而这种新产品会与企业的
35、现有产品形成竞争，那么，仅仅依据新产品的总销售额来预测现金流量是不合适的。企业必须考虑这种变化对已有产品可能产生的损害，从而可能会减少我们已有产品的销售收入，使我们的现金预测建立在销售额的增量基础上。因此，在充分考8虑所有的相关成本和收益的情况下，比较采纳和不采纳某个新投资项目的区别时，只有新增的现金流量才是最重要的。这就要求企业在投资决策时，要考虑机会成本、由项目投资引起的营运资本的变化和通货膨胀的影响。第四，要牢牢把握营业现金流量，保证企业的现金流源源不断。营业现金流量是企业投资项目的最主要的现金流。如果一个企业没有营业现金流量做保证，企业的现金流迟早要枯竭。同时，营业现金流量最能体现企业
36、持续经营能力和未来发展前景。因此，如何能够使企业营业现金流量达到最大化，是企业投资决策过程中重点把握的关键。从以上几个方面可以看出，企业只有把握好自己未来税后增量营业现金流量，充分考虑时间价值、风险和通货膨胀等因素，努力做到项目的净现值最大，才能使企业的现金流入有可靠的保障，使企业价值最大化的 理财目标得以实现。现金流动靠经营如果将现金流比喻为人体的血液，那么经营性现金流直接反映出企业的造血机能。企业经营活动的正常开展是企业现金流入的重要保障，也是一个企业经营管理水平高低的重要标志。因此，加强现金流的管理，就要求企业现金的流动速度尽可能加快。要想做到这一点，就必须做好以下几个方面：第一，做好现
37、金管理，避免现金闲置。如果一个企业的现金出现闲置，就说明现金的流动停止，说明企业在现金管理方面存在明显的不足。因此，在现金管理时，就要求确定一个最佳现金持有量，通过加速现金回收、延迟现金支付来保证企业有足够的现金供应。一旦现金闲置达到一定限度，就要求企业通过短期有价证券投资的方式来提高现金的收益率，避免现金大量闲置。第二，加强存货管理，避免存货积压。加强企业的存货管理，就是要求企业在生产经营过程中，通过存货控制的 ABC法、经济订货量法和适时工作制(JIT)等一系列方法，把企业的存货尽可能控制在最低的范围内，在保证供货的前提下使企业的存货对现金的占用达到最低。同时，通过加强存货管理，缩短生产周
38、期，使企业的存货周转率尽可能加快，以最低的资金占用满足企业生产经营的需要。但是，在现实中，企业经常出现原材料积压、半成品积压和产成品积压的现象，这将导致企业现金在通过生产环节时的流动速度放慢甚至停止。因此，加强企业的存货管理，缩短存货的周转天数，是企业现金流快速通过生产环节的有效方法。第三，加速应收账款的回收，尽量减少坏账损失。由于投资规模相当大，加强应收账款的管理就显得相当重要。如果质量惊人地高或低，就会产生如下问题：企业的信用标准太高还是太低？总的经济状况变化是否影响了顾客的信誉？评估制度是否发生了根本性错误？在任何情况下，有关应收账款恶化的提早警告，可以促使采取行动来阻止恶化成为可能。相
39、反，有关应收账款质量提高的提早暗示，则可能激励企业在应收账款政策上更富有进取性。因此，企业可以通过账龄分析表法分析顾客的信用条件、付款习惯和销售水平的变动等来降低应收账款的平均账龄；通过提高收款率、向拖欠债务的信用顾客追款、改变信用政策的方法，加强应收账款的回收速度，缩短应收账款的周转天数，减少坏账损失，这是缩短现金流在销售环节的流动速度的有效方法。不能单纯靠融资在企业出现现金短缺的时候，企业经理人首先考虑的是融资。于是，发行股票和银行贷款就成为企业的首选。但是，融资只能保证企业现金在短期内的正常流动。如果现金短缺的原因是发生在投资环节，只要投资方案可行，对项目进行融资是企业投资决策必不可少的
40、一个步骤，它为实现企业长期的现金流入打下良好的基础；如果现金短缺是发生在经营环节，说明企业在经营管理水平上有待进一步提高，加强存货和应收账款的管理工作将成为企业的头等大事。因此，企业融资和加强投资决策与存货、应收账款管理相结合，企业才能在激烈的市场竞争中力挽狂澜，渡过难关。9但有的企业不是这样，他们的现金短缺是投资方向失误和经营管理水平不高造成的。结果，在出现现金危机时，他们想到的是融资、融资、再融资，最终是再多的融资也弥补不了投资决策失败和管理水平低下给他们带来的不利局面。在这个时候，融资只能解决企业的燃眉之急，而不能最终挽救企业，如果经理人不在管理上寻找突破，最后必然使企业走向衰败甚至死亡
41、。因此，如果企业的现金流入单纯地靠融资来维持，那么，企业必然会出现资金链断裂，导致企业经营失败。像这样的实例现实中很多。如德隆集团资金链断裂导致的二级市场的崩盘，郑百文被债权人申请破产最后被并购等等。提高理财效益靠管理企业的每一个细胞无处不存在现金以及现金的流动。因此，加强现金流的管理，实际上就是对企业方方面面进行严格把关，保证企业的肌体免受疾病的困扰，保证企业健康地发展壮大。有一个企业家讲了这样一句话：“企业资不抵债不一定破产清算，但如果没有现金流量就一定会破产清算。”很多国内外的公司都有这样的例子，资产规模、财务报表数据非常好看，但由于资金周转不灵，尤其一些商业性的企业由于现金周转不灵，企
42、业很快就会倒闭。据国外文献记载，破产倒闭的企业中有 85%是盈利情况非常好的企业。1998年，亚洲金融危机来临之时，新加坡一家有着几亿新元的建筑公司，仅仅因为欠另一家建筑公司 35万新元的债务，因为缺少现金无法支付，结果被告上法院而导致破产清算。如果有现金归还，整个企业就不会被清算，这样印证了商界一句话：“最后一根稻草压死一峰骆驼。”现金流是否合理事关企业会不会出现财务危机，但凡有点理性的企业利益相关者都不应当等闲视之，在欧美商界和财界这已经不成为问题。对于企业来说，以下几种情况将有可能产生现金流危机，应该引起特别的注意：业务飞速增长的时期；潜在的付款周期到来时；平均回款周期过长，超过 35天
43、的时候；库存过大，特别是库存指数大于 2的时候。库存指数=现有库存量/过去 4周销量平均值。现金流量最优化，并非单纯指现金净流量的最大化，它要求企业在理财过程中，在保持现金流动性与收益性、有效的现金流出与现金流入间最佳结构关系的基础上，实现现金净流量最大化，从而保证企业财务长期处于最优化状态。现金流出控制的中心是保证现金流出的有效性，侧重收益性的提高；现金流入控制则充分考虑了企业经营对流动性的要求。企业在投资、融资、股利分配、现金预算以及财务控制等具体环节上，都必须遵循现金收益性与流动性统一的原则，有效使用资金，合理控制现金的流量，体现现金流量最优化这一核心思想。最佳现金流量是通过现金流量管理来实现的。现金流量的管理应结合财务收支计划和日常管理来进行：根据企业的内、外部环境和条件，统筹企业一定时期以至逐日的现金流入与流出，并深入挖掘企业财务潜力，有效地进行资金的平衡、调度，充分发挥企业理财的运筹作用，以促进企业理财的两大重点保持良好的偿债能力与尽可能提高盈利能力的协调、统一，促进企业理财目标的顺利实现。
