1、 http:/ 中国企业生存环境分析与企业家的选择一、中国企业的生存环境思考2007 年是值得中国人自豪的一年。中国的经济总量在 2006 年就已仅次于美、日、德而成为第四大经济体，2007 年上半年又增长 11.5%, 达 10.68 万亿人民币，全年有望超出德国成为第三大经济体。与中国经济持续增长相对应的是中国的股市在去年和今年一路高速上涨，牛气冲天。上证综合指数从 2006 年初 1000 多点上涨到 2007年 10 月份的 6000 多点，二年上涨了 6 倍。我国的企业家们正在享受着经济持续高速发展带来的快乐，投资者也在享受虚拟经济带来的财富呈几何级数速度增长的盛宴。但是,这场“盛宴
2、”还能持续多久？我国的企业家和高层管理者们压力反而前所未有的增大，首先是客户对企业在品质、服务、价格和交付期方面的要求越来越高；其次面临上游供应商原材料提价的压力；还有来自企业员工提高福利待遇的实际要求；来自老板利润最大化的要求；还有来自社会责任的要求-。针对严峻的现实，企业家在苦苦寻求能使企业长期持续发展的科学管理方法和工具。正因此，新的管理思想、管理理论和方法层出不穷。精益生产和六西格玛以及二者集成的精益六西格玛，正是这种大背景下的产物，也是经越来越多企业实践证明能帮助实施企业取得巨大财务成功和文化变革成功的最有效管理方法。那么我们企业为什么需要精益六西格玛？首先来看看今天的中国企业面临的
3、竞争环境。（一） 国际竞争环境1、全球将可能受美国经济衰退的影响受美国“次级房贷”的影响，全球金融市场曾大幅震荡。从 10 月 23 日金融街网站获悉：美国联邦储备委员会(美联储)前主席格林斯潘(Alan Greenspan)10 月 21 日表示，所有资产类别的风险程度均异常高，因此近期金融市场的动荡几乎是不可避免的。 格老的预测如果成为现实，将对全球经济产生重大的影响，因为美国目前经济总量同日本与欧共体之和差不多，美国一旦出现金融危机，没有哪个国家能幸免。格老的担心也得到联合国的佐证。据第一财济日报报道，联合国贸易发展会议 10 月 22 日在重庆发布的2007 年贸易和发展报告预测，20
4、07 年世界经济将连续第五年保持增长势头，总产出估计增长 3.4%。中印成为增长最快的国家。不过，联合国贸发会议警告说，明年世界经济将受到美国的“传染，”主要的危险是如果美国发生经济衰退，中、印等国的出口将大幅减少。http:/ 当全球经济出现不乐观的时候，各企业的竞争更是惨烈。唯有那些真正具有技术和品牌优势、真正具有质量、成本和服务优势的企业才能立于不败之地。2、新的贸易保护主义不利于我国企业 除了美国可能出现的金融危机和经济衰退外，发达国家新的历史时期的贸易保护主义对中国企业提出更高的要求。传统的反倾销、反补贴、保障措施保护手段仍被频繁应用。同时，技术壁垒、绿色壁垒、知识产权保护、劳工标准
5、等贸易壁垒花样翻新，应用范围更加广泛。发达国家利用自身在环保和科技方面的优势，制定更高的环保、技术、商品和劳工标准，以削弱发展中国家凭借低廉的劳动力成本而获得的出口竞争力。由于这些新型贸易保护手段具有良好的定向性、隐蔽性和灵活性，其中一些技术和环保方面的要求以提升技术水平、维护消费者利益为出发点，甚至可以视为中性的贸易标准，加之对这些贸易措施应用的限制并不统一，因而，其保护效果更为突出，进一步加剧了世界范围内的贸易摩擦。今年以来，国外针对牙膏、宠物食品、轮胎、玩具等中国产品的召回事件频频发生，以产品质量、安全、环境等技术性标准为名的贸易纠纷逐渐走入大众视野。技术性贸易壁垒已逐渐成为贸易保护主义
6、的主要手段，这对我国出口企业既形成挑战也创造了机遇。据世界贸易组织统计，从 1995 年到 2007 年上半年，各成员国通报影响贸易的新规则总量为 23897 件，其中技术性贸易措施 16974 件，占总量的 71%。据估计，去年技术标准影响了全球 80%的贸易，涉及金额达8 万亿美元。在欧盟，今年上半年针对产品安全环保标准的“欧盟非食品快速预警系统”（RAPEX）共发布消费者警告 599 次，其中针对中国产品的达 292 次，占总量的近一半。9 月上旬国家质检总局发布的中国技术性贸易措施年度报告（2007），显示，去年我国全年出口贸易因技术性壁垒遭受直接损失 359.2 亿美元，有 31.4
7、%的出口企业受到国外技术性贸易措施不同程度的影响。3、欧美等国加压中国人民币加速升值。人民升值，削弱了我国出口企业的竞争力。从 2005 年 7 月 21 日我国实现汇率改革以来，人民币对美元升值了 10%左右，相当于出口企业的产品市场价格提高了 10%，要想提高市场竞争价格竞争力，出口企业只有降价 10%才能维持原来的市场价。这样相当于出口企业利润下降了 10%。因此，美国可能出现的经济衰退、新的贸易保护措施和人民币加速升值对我国企业，特别是出口型企业将产生重大影响。没有质量和成本竞争优势的企业将很快被淘汰出局。http:/ （二）国内竞争环境在改革开放近三十年来，我国经济持续保持快速发展，
8、现在是重点关注经济发展质量的时候。因此，党和政府提出科学发展观，在“十一五”规划中提出：发展必须是科学发展，要坚持以人为本，转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，落实“五个统筹”，把经济社会发展切实转入全面协调可持续发展的轨道。按照科学的发展观，企业家和高层领导们必须面对下列的宏观措施：(1) 经济过热而带来银行利率的上调，企业融资成本增大。(2) 国家对“双高”（高能耗和高污染）企业严格控制，提高准入门坎并且取消相关产品的出口退税。(3) 国家鼓励科技创新和管理创新的企业，对劳动力密集性加工企业进行限制，多次取消相关产品的出口退税。(4) 构建和谐社会的需要，国家持续提高各地最低工资水平
9、。在我们服务过的一家排在国内前几位的铅酸电池厂商最近二年所遭遇的情况就是国家最近几年宏观调控措施在相关“双高”企业的典型案例。此产品最主要材料铅板从 2006 年初的 8000 多元/吨上涨到今年 10 月份最高25000 多元/吨，材料成本上涨了近三倍。三年前平均每月 900 左右很容易请到工人，现在每个月 1200 元都难招到工人。由于国内竞争太过激烈，此企业一直在开拓国际化市场。但从 2006 年 11 月份开始，国家出口退税政策调整，出口退税由原来的 13%调整到零。原来为打进国际化市场，同印度、越南等亚洲国家竞争（欧美国家不生产这类产品），以低价竞争，挣的就是出口退税。现在出口退税没
10、有了，而且人民币汇率又比原来提高了 7%多，企业如果还按原来的售价，只能亏损 7%！企业面对同样的外部观宏观环境，比的就是内部管理的功夫！谁的内部成本更低，谁的质量更高，谁的交期更短，谁就能在竞争中取胜。此企业通过精益六西格玛管理的实施，内部大大降低了劣质成本，提高产品质量和运作效率，在残酷的竞争环境中收入每年增长 40%以上，利润也同步年增长20%以上。（三）来自顾客和企业内部的压力企业家们不但要面对国际国内的竞争压力，更要面对来自顾客的压力，还有来自公司股东，员工和社会的压力。全世界所有的顾客无一例外都期望更好的质量、更优惠的价格、更快的交期与更优秀的服务。股东们则期望投资收益最大化，如果
11、是公开上市公司则希望股价能持续上升或每年有更多的分红。公司员工则要求收入越多越好，还要求学习的机会，提升个人能力的机会。如果公司大了，则要承担更多的社会责任，以推动社会进步。http:/ 科技的发展，带来人类文明巨大的进步，也带来人类自身生存环境的恶化和对人类建康造成威胁。企业家们稍有不慎，便可能给社会和环境，也给自己带来灾难性后果。今年，由小小的玩具引发的贸易战在中国同欧美之间打响。数千万件原产中国的玩具因铅含量超标被召回，广东某玩具厂一位股东因此而自杀，300 家中国玩具企业被暂停出口、注销生产许可证。同时，被美国调查还有产于中国的不合格轮胎、有毒宠物食品、有毒牙膏、水产品等。风波的幕后原
12、因与美国一些议员借此制裁中国企业有关。但如果深入地分析就会发现，这与我们的企业管理自身也有关系。企业对于关系到人类健康和生命安全的有毒有害物生产过程的质量控制不严才是造成此次严重质量事故的元凶。其中也可能有成本因素，只是简单地替人加工，挣取少得可怜的加工费而且还得靠压榨工人的血汗钱才能有点赢利，设计和市场都在别人手中。这种靠低加工费生存的企业一旦遇到这类事件必死无疑。 二、企业家的选择面对如此复杂多变和异常激烈的全球竞争环境，中国企业该作何选择呢？或者说如何才能更好地发展？企业家们可能首先会想到通过外延型发展，即通过收购兼并和投资，横向发展，扩大规模。如海尔集团曾采用“激活休克鱼”法，通过收购
13、兼并或参股控股方法迅速扩大规模。或者纵向发展，向产业链上下游扩展。如最近几年，随着铁矿石和能源持续涨价，大型钢铁集团往往通过参股矿石和煤碳企业或者同上游企业建立战略合作伙伴关系。多元化战略也是许多企业家喜欢的战略。企业家们期望借助多元化来降低风险。但全球也只有一个通用电气的多元化战略非常成功，各个领域都能做到世界数一数二的地位。相对于 GE 的成功，是许多企业因为多元化而惨败。笔者认为，专心于自己最善长的行业总比四面出击更容易成功。企业家的选择外延发展 内涵管理收购兼并全求化战略联盟ISO9000横向发展纵向发展多元化 基础管理改善提高卓越经营参股控股6SMRPTQMTPMERP六西格玛标杆管
14、理精益六西格玛http:/ （图 1-1 企业家的选择路径）最近几年，我国经济增长偏快偏热，主要靠的是投资拉动和出口，外延型发展过快过多，所以才有今年更严的宏观调控。内涵型的增长是靠加强企业管理，挖掘企业的内部潜力来发展。与重视外延型发展过快相反，我国企业内涵型发展不够。本书讨论的问题主要是内涵型发展。内涵性发展实际上是加强内部管理，苦练内功。基础管理可从建立 ISO9000 体系作起，通过体系建立完善内部运作流程。但是，在实施 ISO9000 时，部份企业流于形式，往往把本是质量管理最基本要求 ISO 体系当作企业宣传的工具。于是，我们在高速公路边，在产品使用说明书上到处看到“本企业通过 I
15、SO9001:2000”认证。同时，也可借助“6S”完善现场管理和基础管理。改善提高管理有 TQM(全面质量管理)、TPM(全面生产维护)、ERP(资源需求系统)、流程重组和六西格玛管理等。全面质量管理本来是不错的选择，六西格玛也可说是在全面质量管理基础上发展而来的。但是，今天六西格玛管理无论是从外延还是内涵来看，都远远超过全面质量管理。它即是一种质量标准，又是一种持续改善业务的方法，还是一种追求卓越成功的文化。以下笔者对 TQM 和六西格玛对比分析，可更清楚地了解推行 TQM 和六西格玛的差异性。 （见下表 1-1 ）表 1-1 TQM 与六西格玛管理的比较关键内涵 TQM 六西格玛管理以顾
16、客为关注焦点 关注内外顾客，但没有具体而详细的方法如何识别顾客。实际上对顾客了解并不多。一切改善和设计从识别顾客开始，有系统的方法如何识别顾客与分析顾客的需求。结合公司发展战略 TQM 也是公司战略一部份，但没有展开如何成功地实现。即是组织战略的本身，也是实现组织的战略的具体路线。从组织战略展开并选择项目。领导重视 领导层重视，但实际运作中领导参与少。由于有明显地财务收益和看得见的显著的改善效果，始终吸引着领导层。财务收益 对财务收益没有明确要求。 所有改善项目选项前要进行财务评估，项目完成全要进行财务评价。见效时间 比较慢，6 个月都看不出效果 见效快。3-6 个月就可看到明显的改善效果。人
17、才的培养 空洞的说教多，实际解决问题能力提高不多。行动学习法，一边学习工具和方法，一边作项目。6个月后，系统地掌握了六西式格玛方法论，而且能灵活地运用于业务流程。项目也同时完成。顾客的满意度提升顾客满意度提高不多。因为顾客感受到质量变化慢。非常显著地提高顾客满意度，产品质量、服务质量提高非常之快。实施后的效益营运质量改 公司营运质量改善很慢，而且执行力 快速而突破性地提高公司营运质量，非常强的执行http:/ 善 难提升。 力。解决问题模式 PDCA（计划-实施-检讨-改善），只是提供大体思路，没有细至的路经。DMAIC(定义-测量-分析-改善-控制) ，解决问题思路非常清晰，按流程一步一步实
18、现。解决问题方法 统计方法、QC 七大手法等。 吸取了工程管理、质量管理和生产管理所有优秀的工具和方法。关注过程 关注过程质量，但更多提是如何控制好过程，让其稳定。对过程详细地分析，消除流程中所有浪费。对过程进行突破性优化。事实和数据决策 强调以事实和数据决策，但难以成功。 通过项目运作，不自觉地形成以事实和数据决策。因为，离开了数据，项目不能完成。对公司文化影响 有影响，靠说教缓慢地改变，且不深刻。大变革，影响深远。在实施项目中自然形成。从上表不难看出，推行六西格玛管理比推行 TQM 之优势，这也是目前越来越多的企业更多地推行六西格玛管理而较少关注 TQM 的原因之一。更高一级水平管理是卓越
19、绩效管理，可借助标杆管理和推行精益六西格玛方法来实现。所谓标杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什么，即“标杆”是什么，从而以此作为改善目标甚致超越它。当然，最终主要还是靠精益六西格玛方法来实现。所以，精益六西格玛无论是改善提高还是追求卓越，都是我们企业家的最佳选择。让我们先了解一下精益六西格玛究竟是什么？我们将分别介绍什么是精益生产？什么是六西格玛？什么是精益六西格玛？1、 什么是精益生产？精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。1992 年，Daniel.T.Johnes 等 50 多位专家花了 5 年时间对 17 个国家 90 多家汽车
20、企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。针对本次的研究成果，他们命名为改变世界的机器（The Machine That Changed the World） 并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。二年后，他们又出了本叫精益思想的书。精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入-较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作精益思维中把“精益制造”定义为包含 5 个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（v
21、alue stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。http:/ 美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下 14 项原则：第一类 长期理念原则 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信
22、自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。第二类 正确的流程方能产生优异成果原则 2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。原则 3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持
23、少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。原则 4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的 1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。原则 5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生
24、产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。原则 6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。http:/ 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对
25、于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。原则 7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。原则 8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切
26、实可行。 新技术往往不可靠且暂难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。第三类 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则 9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作和具
27、备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则 10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。原则 11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 重视你的事业伙伴与
28、供货商，把它们视为你事业的延伸。 激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。第四类 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力http:/ 原则 12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。原则 13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之
29、前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 同所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。原则 14：通 过 不 断 省 思 与 持 续 改 进 以 变 成 个 学 习 型 组 织 。 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班
30、人制度，以保证企业的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。精益生产给丰田带来怎样的业绩，本人把全球四大汽车公司即美国通用汽车、福特汽车、戴姆勒克莱斯和丰田汽车从 2002 到 2006 年收入和利润进行对比分析（见表 1-2）。表 1-2：2002 到 2006 年世界四大汽车公司收入和利润对比分析（单位：百万美元）公司 类别 2002 年 2003 年 平均收入 131754 153111 172616 185805 20
31、4746 848032 169606.4丰田利润 7753 10288 10898 12120 14056 55115 11023收入 186763 195532 193517 192604 207349 975765 195153通用汽车利润 1736 3822 2805 -10567 -1978 -4182 -836.4收入 141421 156602 176687 186106 190191 851007 170201.4戴姆勒.克莱斯 利润 4461 507 3067 3506 4049 15590 3118收入 163871 164505 172233 177210 160126 8
32、37945 167589福特利润 -980 495 3487 2024 -12613 -7587 -1517.4http:/ 上表数据来源各公司公开的年度报表并经笔者整理。1） 获利能力分析 表 1-3 各大汽车公司五年总利润（02-06 年）（单位：百万美元）2、成长分析表 1-4 各大汽车 06 年比 02 年增长上述对比分析足以证明丰田生产方式（精益生产方式）的威力！2、 什么是六西格玛？六西格玛上世纪 80 年代中期摩托罗拉公司为了同日本企业竞争而提出的质量改善方法。摩托罗拉公司推出六西格玛管理法后取得了巨大成功，但后来六西格玛真正得到全面发展是在通用电气公司。通用电气公五年总利润（0
33、2-06 年）丰田 55115通用汽车 -4182戴姆勒-克莱斯 15590福特 -758706 年比 02 年增长丰田 55.40%戴姆勒-克莱斯34.50%通用汽车 11.02%福特 -2.29%如表 1-3 所示，近五年其它三大汽车公司总利润只有戴姆勒-克莱斯赢利155.9 亿美元，通用和福特共亏损近116 亿美元，而丰田公司五年共赢利551 亿美元。如表 1-4 所示，2006 年比 2002 年收入增长情况：福特是负增长，而丰田增长 55%，戴姆勒.克莱斯增长 34%，通用只增长11%http:/ 司时任 CEO 杰克.韦尔奇将六西格玛定位于公司的基因并疯狂地推行六西格玛。因此，通用
34、电气推行六西格玛管理取得了前所未有的成功。在 2000 年股东年会上，杰克.韦尔奇说到：“今天，六西格玛在通用电气中发挥的作用更大。它严格的过程纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责六西格玛工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着六西格玛精神的人。六西格玛已成为我们公司领导集团的语言，成为 GE 品牌的一个重要组成部分。”六西格玛给通用电气又带来如何的业绩？我们还是用年度报告数据说明（见表 1-5）。表 1-5 1994 年到 2006 年连续
35、 13 年通用电气收入和利润年变化(单位：亿美元）年份 94 年 95 年 96 年 97 年 98 年 99 年 00 年 01 年 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年总收入 601 700 791 908 1004 1116 1299 1259 1322 1341 1524 1500 1683总利润 47 65 72 82 92.9 107 127 139 142 150 166 183 208利润率 7.8% 9.3% 9.1% 9.0% 9.3% 9.6% 9.8% 11.0% 10.7% 11.2% 10.9% 12.2% 12.4%图 1-2 每年总收入变化图94年
36、-06年 每 年 总 收 入 变 化02004006008001000120014001600180094年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年年 份总收入（亿美元）图 1-3 1994 年到 2006 年每年利润变化http:/ 94年 -06年 每 年 总 利 润 变 化 图05010015020025094年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年年 份年利润（亿美元）2006 年总收入是 1994 年的 2.8 倍，但利润是 94 年的 4.5 倍！可见，六西格玛对通用电
37、气产生多么大的影响！3、精益六西格玛精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费、追求完美（做任何事情追求 100 万次只有 3.4 次以内的失误）和持续改善业务过程 。它是以项目策划和实施为主线、以数据和数理统计技术为基础、以科学的工作程序为模式、以满足顾客需求为导向、以零缺陷和零浪费为追求、通过降低劣质成本和创造价值、以实现组织战略目标和取得财务效益为宗旨的一种业务策略。精益六西格玛管理是通过项目制来实现的。结合公司战略，顾客关注点、财务增长点、组织内部长期存在的老大难问题而选择项目，应用精益六西格玛工具和方法解决问题。它的主要解决问题模
38、式是:定义（D）-测量(M)-分析（A）-改进（I）-控制（C）。精益六西格玛解决问题的工具和方法集成了 100 多年来工程管理、质量管理和生产管理最优秀的方法论。如当人们无法对问题作全面认识而可能发生意想不到的后果或失误时，可运用 FMEA(潜在的失效及影响分析)来预防所有可能发生的错误。当影响一个问题的因素很多、而我们不知哪些因素是主要的、这些因素在什么样的水平时，为使结果达到最优化,可运用 DOE(试验设计)来找出最主要的因素和最优化结果。再如借助流程价值分析方法对流程进行分析，可消除流程中所有浪费动作和过程。精益六西格玛不只是给人们提供科学而实用的工具和方法，最重要的是向人们提供一套系
39、统的思考哲学和理念。这些理念主要有以下几点：1） 追求卓越、追求完美，持续改善，永不停步。2） 始终关注内外顾客的需求，满足并超越其需求。3） 关注过程重于结果，强调过程控制和完美的执行力。 http:/ 4） 消除一切浪费，实现财务收益最大化。5） 数据驱动管理，以事实和数据决策。6） 强调团队合作精神。这些理念通过精益六西格玛项目的实施会逐步形成和强化。表 1-6 某外资企业 2002 年开始实施六西格玛连结四年的经营变化（案例 1）2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 03-06 年年平均增长率总收入（百万人民币）12340 16523 21302 28423 32.0
40、8%利润（百万） 340 652 1233 1800 75.62%利润率% 2.76% 3.95% 5.79% 6.33% 33.10%实施六西格玛后，此公司每年保持平均 32%增长速度，而利润却保持平均 75%的增长速度，真是奇迹！表 1-7 国内某高科技公司精益六西格玛和六西格玛设计项目实施绩效（案例 2）时间 实施侧重点 完成项目数经财务部核算后的财务收益合格黑带、绿带其它说明2005 精益六西格玛（一期）8 个 389 万元 黑带：8 名绿带:25 名彻底解决了一个其长期技术攻关而未能解决的难题。2006 精益六西格玛（二期）19 个 670 万元 黑带：11 名绿带:30 名精益六西
41、格玛项目覆盖全公司各业务部门。2007 六西格玛设计（三期）12 个 预计超过 800 万 黑带:12 名绿带:30 名三期将于今年 11 月底完成。研发工作进入全新模式和境界。表 1-8 10 个项目实际改善结果（案例节选 3）http:/ 项目名称 行业类别改善前 改善后 变化比率 财务收益（万）1、提高打蛋机总装产能小家电 产能：1.11 台/人.小时附指标合格率：94%产能：1.71 台/人.小时附指标合格率：98.2%产能：提高 54%合格率：提高 5%54.22、提高 利用系数 冶金 产能：6.14t/m2.h相关指标：转鼓强度90%产能：6.90t/m2.h相关指标：转鼓强度90
42、%产能:提高 12.4%相关指标：不变543.923、提高封接合格率 航天 合格率：60% 合格率：90% 提高 50% 8644、提高光油漆产品表处理合格率汽车 一次表处合格率：不到 3%一次表处合格率：60 左右%提高 200% 162.55、降低学生流失率 学院 流失率:1.8% 流失率:1.0% 降低 44% 206、降低冰柜劣质成本家电 198 元/台 138 元/台 降低 31% 12507、提高机加工时定额准确率机械加工准确率：82% 准确率：98% 提高 20% 348、降低财务费用 化工 财务费用占收入 4.87% 财务费用占收入 3.02% 降低 32% 6409、降低顾客投诉处理周期移动通信处理周期：一周 处理周期：24H 提高 7 倍 N/A10、XX 型号电脑板优化设计IT 不良率 1500PPM 不良率 300PPM 降低了 5 倍 2500
