1、,第六章 经营决策,产品功能成本决策,产品功能成本决策：是将产品的功能（产品所负担的职能或所起的作用）与成本（为获得产品一定的功能必须支出的费用）对比，寻找降低产品成本途径的管理活动。其目的在于以最低的成本 实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。,在保证产品质量和功能的前提下，通过改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据国内外有关资料 显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70%8 0%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。,产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：,
2、从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反 比，成本越高，价值越小，反之则越大。,提高产品价值的途径可概括如下：1. 在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。2. 在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。3. 在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。4. 在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值 。5. 在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值 。企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功能成本决策方法确定目标成本。,功能成本决策大致分以下几
3、个步骤：,由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择 。选择的一般原则是：,选择分析对象,1.从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额。 2.从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量。 3.从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重,4.从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新方法加工 。 5.从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位。 6.从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。7.从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少
4、工序。,8.从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。9.从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。10.从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。, 分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。所需资料大致 包括以下几个方面：1.产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的预期值、价格水 平等。2.产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力，以及竞争对手在产品设计上的特点 及推销渠道等。,3.产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技 术方面本厂存在的不足等。4.经济分
5、析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。5.国内外同类型产品的其他有关资料。对于收集到的各种资料，应进行详细分析，去粗取精，去伪存真，增加分析资料的可靠性。,功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成 本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。,该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，通过确定不同方案的价值系数来选择最优方案 。为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、 夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表所示
6、。,上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如下表所示。,功能比较表,方案估计成本比较表,进行价值分析：如果以方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为：（280296）10094.59方案1和方案2的价值系数分别为：V1211000.21V22294.590.23通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值(价值系数)高，因而应该选择方案2 。,也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一 对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零 件得分总计数被全部
7、零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。假设甲产品由A，B， C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表所示。,以上表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数 的计算 ：,价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的 功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜
8、力。,那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下， 可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定 各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1 000元，则各零件预计成本及成本 降低额的计算如下表所示。,从上表可以看出，目标成本比目前成本应降低200元，其中A，B，G零件成本与其功能相比 偏高，故应作为降低成本的对象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于C，D，E，F零件(特 别是D零件)，只有在功能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降低成本，否则应维持原状。,在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提
9、出新的、可供试验的 方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进 。新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。,试 验 与 提 案,第二节 品 种 决 策,生产何种产品 亏损产品决策 自制还是外购的决策 半成品（或联产品）是否进一步加工的决策,如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的方案。,如果新产品投产将发生不同的专属固定成本的话，在决策时就应以各种产品的剩余边际贡献额作为判断方案优劣的标准。剩余边际贡献
10、额等于边际贡献额减专属固定成本。剩余边际贡献额越大，该产品就越可取。,生产何种新产品,例3,单位贡献毛益 6 3 3 4,贡献毛益总额 540 960,专属固定成本 180 650,剩余贡献毛益 360 310,结论：应选择提供贡献毛益总额最多或剩余贡献毛益总额最多的产品,对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。,亏损产品的决策,例,利 润 5 000 2 000 1 000 6 000,虚亏产品：指利润为负值但贡献毛益为正值的亏损产品(单位售价大于单位变动成本
11、但小于单位完全成本的产品) 。,实亏产品：指利润和贡献毛益均为负值的亏损产品（单位售价比单位变动成本还要小的产品）。, 1. 如果亏损产品能够提供边际贡献额（虚亏），弥补一部分固定成本，除特殊情况外(如存在更加有利可图的机会)，一般不应停产。但如果亏损产品不能提供边际贡献额（实亏产品），通常应考虑停产。 ,亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注意以下几点：,2. 亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有 利可图的机会(如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的边际贡献额，那么该亏损产品应停产。,在亏损产品停产后
12、，闲置的厂房、设备等固定资产可以出租时，只要出租净收入（指租金收入扣除合同规定的应由出租者负担的某些费用后的余额）大于亏损产品所提供的贡献毛益额，这时应考虑停止亏损产品的生产而采用出租方案。,3. 在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡献额的亏损产品（虚亏产品），也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。,4. 对不提供边际贡献额的亏损产品（实亏产品），不能不加区别地予以停产。首先应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益的需要。,由于所需零配件的数量对自制方案或外购方案都是一样的，因而通常只需要考
13、虑自制方案和外购方案的成本高低，在相同质量并保证及时供货的情况下，就低不就高。,自制增加固定成本的决策外购不减少固定成本的决策外购时有租金收入的决策不分配订购费用、准备费用的决策,（一）外购不减少固定成本的决策,外购：自制单位变动成本 购买价格 自制：自制单位变动成本 购买价格,正确的分析方法是：将外购的单位增量成本 ，即购买零配件的价格(包括买价、单位零配件应负担的订购、运输、装卸、检验等费用)，与自制时的单位增量成本相对比，单位增量成本低的即为最优方案。,（二）自制增加固定成本的决策,在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为
14、外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且还应包括单位专属固定成本。,由于单位专属固定成本随产量的增加而减少，因此自制方案单位增量成本与外购方案单位增量成本的对比将在某个产量点产生优劣互换的现象，即产量超过某一限度时自制有利，产量低于该限度时外购有利。这时，就必须首先确定该产量限度点(成本无差别点)，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优。,例10 （见教材P170，教材中图6-2有误）则成本模型分别为：,当 x2 200时，外购当2 200x3 000时，自制 当3 000x4 000时，外购当 x4 000时，自制,结论：
15、,关键是判断企业 零件的年需要量,正确的分析方法是：将自制方案的变动成本与租金收入(或转产产品的边际贡献额)之和，与外购成本相比，择其低者。,若外购使企业的设备可以出租或转产其它产品，则租金收入和转产产品所提供的边际贡献作为自制的机会成本（设为a*）自制和外购的成本模型分别为：,外购时 有租金 收入的 决 策,对这类问题，决策时只需考虑进一步加工后增加的收入是否超过增加的成本，如果前者大于后者，则应进一步加工为产成品出售；反之，则应作为半成品销售。在此，进一步加工前的收入和成本都与决策无关，不必予以考虑。,半成品是否进一步加工 产品作为半成品出售，其售价和成本都低于进一步加工后作为产成品出售的
16、售价和成本。是否进一步加工，可按下列公式计算、确定。,1.应进一步加工的条件：,2.应出售半成品的条件：,差量收入,差量成本,差量收入差量成本,差量收入差量成本,联产品是否进一步加工,联产品,在同一生产过程中生产出来的若干种价值较大的产品,联合成本,分离前的成本,可分成本,联产品在分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本,有些联产品可在分离后就出售，有的则可以在分离后继续加工出售。,联合成本，要按售价等标准分配 给各种联产品。联合成本是沉没 成本，决策时不予考虑，可分成 本决策时应予以考虑。,联产品是否进一步加工的判断标准：,1.应进一步加工：,2.分离后即出售：,产品组合优化的决策,在多品
17、种产品的生产过程中，各种产品的生产都离不开一些必要的条件或因素，如机器设备、人工、原材料等，而其中有些因素可以 用于不同产品的生产，如果各种产品共用一种或几种因素，而这些因素又是有限的，就应使 各种产品的生产组合达到最优化的结构，以便有效、合理地使用这些限制因素。,产品组合优化决策就是通过计算、分析进而作出各种产品应生产多少才能使得各个生产因素得到合理、 充分的利用，并能获得最大利润的决策。,逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件和各种产品的情况及各项限制因素等数据资料， 分别计算单位限制因素所提供的贡献毛益并加以比较，在此基础上，经过逐步测试，使各种 产品达到最优组合。,逐次测算法,仍用前例
18、数据资料，设：x为A产品产量， y 为B产品产量， S为可获得的贡献毛益则：生产两种产品所用人工小时为5x6y生产两种产品所用设备工时为3x5y生产两种产品可获贡献毛益为42x60y根 据约束条件可建立线性规划模型如下：,三、单纯形法,又称迭代法，是应用最广泛和最有效的线性规划方法，它可以解决约束条件多而图解法又十分困难的线性规划问题，在单纯形法的计算过程中，经过一次一次的迭代，最终可以选择出最优方案。,例6-17,目标函数：S= 36x1+42x2 （取最大值）,由线性规划模型可知，三个条件均为不等式，因此每个不等式都要引进自由变量x3 , x4 , x5 ,将不等式变成等式。,目标函数：S
19、= 36x1+42x2 +0x3 + 0x4 + 0x5,将约束条件的各个系数及常数写成向量形式：,约束条件可以写成： x1 P1+ x2P2 +x3 P3+ x4 P4+ x5P5=P0,以自由变量为基底，建立单纯形法的图表：,Z0=09000040 000024 0000,Z3=0100000,Z1=0307010,Z2C2 =042,=9000/2,=40 000/4,=24 000/6,第四节 生产组织决策,主要内容：一、 最优生产批量的决策二、生产工艺决策三、根据成本分配生产任务决策四、赶工决策五、生产作业中的成本决策,一、最优生产批量的决策,与生产批量和生产批次有关的成本,生产准备
20、成本,储存成本,最优的生产批量：是生产准备成本和储存成本之和最低时的生产批量。,生产准备成本是指每批产品生产开始前因进行准备工作而发生的成本，如调整机器、准备工 卡模具、布置生产线、清理现场、领取原材料等而发生的工资费用、材料费用等。在正常情 况下，每次变更产品生产所发生的生产准备成本基本上是相等的，因此，年准备成本总额与 生产批次成正比，与生产批量成反比。生产批次越多，年准备成本就越高；反之，就越低。,储存成本是指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资 、维修费、损失等费用的总和。储存成本与生产批量成正比，而与生产批次成反比。,从上述生产准备成本、储存成本的特点
21、可以看出：若要降低年准备成本，就应减少生产批次 ，但减少批次必然要增加批量，从而提高与批量成正比的年储存成本；若要降低年储存成本 ，就应减少生产批量，但减少生产批量必然要增加批次，从而提高与批次成正比的年准备成 本。因此，如何确定生产批量和生产批次，才能使年准备成本与年储存成本之和最低，就成 为最优生产批量决策需要解决的问题。,一种零配件分批生产 的经济批量决策,：全年产量 ：生产批量 ：生产批次 ：每批准备成本 ：每日产量 ：每日耗用量 ：单位零件或产品的年储存成本 ：成本合计,几种零部件轮换分批生产 的经济批量决策,原理：各种零部件或产品的年准备成本之和与年储存成本之和最低 。,设：N：共
22、同生产批次,一种零部件年调整成本NS,二、生产工艺决策,生产工艺：是指加工制造产品或零件所使用的机器、设备及加工方法的总称。,生产工艺决策的关键就是确定不同生产工艺的成本无差别点。,成本模型：y=a+bx,三、根据成本分配生产任务的决策,根据相对成本分配生产任务,根据单位变动成本分配生产任务,当一种零部件或产品可以由多种设备加工，或由多个车间生产时，就存在由哪种设备或哪个 车间加工最有利的问题。在面临多种选择的情况下，根据相对成本或单位变动成本分配生产 任务，往往可以降低生产费用。,根据相对成本分配生产任务,实际工作中，有些零部件可以在不同类型、不同精密度的设备上生产。于是，在更换品种、 生产
23、计划变更的情况下，常常会用比较先进、比较大型或比较精密的设备去加工技术要求较 低或较小的零部件，从而使相同的零部件在不同车间或设备上有着不同的单位成本。,为了保 证企业在完成任务的同时降低成本，可以运用相对成本分析方法将各种零部件的生产任务分 配给各个车间或各种设备，从而降低各种零部件的总成本。,所谓相对成本，是指在一种设备上可以加工几种零部件时，以某一种零部件的单位成本为基 数(一般为1)，将其他各种零部件的单位成本逐一与之相比而得到的系数(倍数)。这样，同 一种零部件对于不同的设备就会有不同的相对成本，一般而言，零部件应该交由相对成本较 低的设备去加工。,例21,根据单位变动成本分配增产任
24、务,在实际工作中，生产同一种产品的各个车间(或分厂)的成本水平是有差异的，当生产任务增 加而各车间的生产能力又有剩余时，就存在着如何将增产任务在各车间分配的问题。,为了达 到使总成本最低的目的，应以单位变动成本作为判断标准，将增产任务分配给单位变 动成本最低的车间。,需要强调的是，不应以单位成本作为判断标准，将增产任务分配给单位成本最低的车间。因为按全部成本法计算的单位成本中包括各车间的固定成本，作为与决策无关的成本不应予以 考虑，否则可能导致错误的决策。,四、赶工决策,对于某些一次性的工程或生产而言(如新产品研制、设备维修、小批单件订货)，缩短工作时间，提前完成任务，不仅能够降低固定成本(如
25、制造费用)和变动成本(如直接人工)，而且可以获得额外收益(如提前完工的奖励)。但是，提前完工往往需要追加一定的费用，因此，如何在增加收益和增加成本之间寻找能给企业带来最大利益的结合点，就成为一个必须解决的问题。,成本计划评审法的基本要点是：将一项工程或生产项目分解为前后连接的若干工作(或作业) ，并预计它们所需的正常时间、赶工时间、正常成本和赶工成本，以求在赶工安排中提高经济效益。所谓赶工时间，是指尽可能提前完成任务所需的全部时间；所谓赶工成本，是指尽可能提前完成任务所需的全部成本。,绘制网络图时应注意以下几点：1. 应根据工程或项目的内在工艺联系，合理安排先后顺序，例如哪些工作应先做，哪些工
26、 作应后做，哪些工作可以同时进行，务使网络图真实反映整个工艺流程。2. 网络图不能出现闭环路线，即箭线不能从某一点出发，又回到该点。3. 任何一条箭线的首尾都应有点，不能从箭线中间引出另一条箭线。,成本计划评审法的工作原则,成本计划评审法是以提前完工的时间，与因赶工而增加的成本之间存在着线性关系为前提的 。所以，在运用成本计划评审法进行赶工安排时，需要就每一项可以赶工的工作，计算其成 本斜率，即提前一个单位时间(小时、天、周、月等)完成工作所需要增加的成本。,为了使赶工能够获得经济效益，安排赶工时应遵循以下几条原则：1.应在关键路线上寻找需要赶工的工作，因为在关键路线上提前完工才能导致整个项目
27、的提前完工。2.如果同时存在几条关键路线，应在这几条关键路线上同时安排赶工，并且提前同样长的 时间。因为如果不同时在几条关键路线上赶工且时间不同，则整个项目就不能提前完工，或 提前的时间将由最短的赶工时间决定。,3.安排赶工时，应先安排成本斜率低的工作，后安排成本斜率较高的工作。4.安排赶工的工作的成本斜率原则上应低于提前完成整个项目一天的得益额。在特殊情况 下(如赶工可以将人力、物力、财力转到其他更有利的工作)，成本斜率可以等于提前完成整 个项目一天的得益额。,成本计划评审法的应用,例23,完成时间：21天 成本：10 700元,完成时间：20天 成本：10 850元,完成时间：18天 成本
28、：11 250元,完成时间：17天 成本：11 600元,完成时间：16天 成本：12 050元,完成时间：15天 成本：13 250元,案例,华安公司接受客户的一项特殊订货，合同规定应在15天内交货，每提前一天可获得600元的奖励。经分析，该特殊订货的生产可以分解为七项工作，有关资料如下表所示。,要求：（1）如果该公司希望该生产任务能够通过赶工安排来增加利润，应如何安排赶工?（2）在正常生产每天获利1,000元的情况下，该生产任务是否应进一步安排赶工以增加公司总利润?,生产作业中的成本决策,在日常生产经营管理中，许多作业方案的选择往往与成本有关，甚至取决于成本的高低。如 果可供选择的许多作业
29、方案面临着若干不确定因素影响时，可考虑采用概率分析决策的方法 。,定价决策,一种产品价格制定的适当与否，往往决定了该产品能否为市场所接受，并直接影响该产品的 市场竞争地位和市场占有率。一般地讲，影响价格制定的基本因素包括如下几个因素。,影响价格的基本因素,成本因素 需求因素 商品的市场生命周期因素 政策法规因素 竞争因素 科学技术因素 相关工业产品的销售量,企业价格制定的目标,以追求最大利润为定价目标 以一定的投资利润率为定价目标 以保持和提高市场占有率为定价目标 以稳定的价格为制定目标 以应付和防止竞争为定价目标,以成本为基础的定价决策,成本加成定价法 损益平衡法 边际成本定价法 非标准产品
30、的定价 特别订货定价,以需求为基础的定价决策,弹性定价法 根据线性需求函数制定产品价格 反向定价法,产品寿命周期与价格策略,产品寿命周期及其测定方法,产品寿命周期的阶段价格策略,其他价格策略,1.心理价格策略 2.折扣定价策略 3.综合定价策略,案例答案,图1 需用时间=18天成本=16,590元,图2 需用时间=16天（在工作1和工作2间安排赶工2天）成本=16,990元,图3 需用时间=15天（在工作3和工作5间安排赶工1天）成本=17,340元,图4 需用时间=14天（在工作5和工作6间安排赶工1天）成本=17,690元利润=250元,图5 需用时间=13天（在工作2和工作3间安排赶工1天）成本=18,330元利润=1,210元,图6 需用时间=12天（在工作2和工作3，及工作4和工作5间同时安排赶工1天）成本=19,270元利润=1,870元 赶工到此全部结束，共增加利润1,870元。,
