1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二OO一年三月十六日,麦肯锡公司项目小组培训材料,“大处着眼、小处着手” 战略规划的最佳做法,1,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,2,什么是战略规划?,战略是 一系列决策，它们 完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动 一旦被确定就不会轻易改变 对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划就是做出这些决定的流程，无论是 正式的 非正式的 自上而下的 自下而上的,3,许多公司的战略规划流程都存在问题,正式流程耗时长而附
2、加值低 只能获得少量好点子 以书面报告和数字为主导 更倾向战术性而非真正的战略性 非正式流程随意性太大 更倾向于被动反应而非主动塑造方向 事实依据不充分 整个机构的知识不充分 与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密 各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群),4,企业规划经历了三个时代,1990s 松紧结合的方法,1980s 规划不复存在，任由百花齐放,1970s 集中规划,5,麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究,最佳典范案例 26 家公司 涉及多种行业,学术研究 战略 组织 创新 学习/创造性,麦肯锡的经验 如何改进规划,6,我们分析了26家公司的战略规划流程,跨多种
3、行业的公司,高科技公司,其它战略规划杰出的公司,选择标准 以善于规划著称 长期的出色业务 信息来源 访谈 麦肯锡的数据和经验 学术研究 公开资料 从不同深度进行调研 没有一家公司能做到面面俱到 可以得出“综合“状况,7,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,8,一些公司善于通过规划来实现战略性的经营.,举例,特点,高度规范的正式规划流程 严格遵守日程，以公司行事历驱动 注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系 通过分析来确定战略,9,.另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新.,举例,特点,灵活性高的非正式流程 由事
4、件和当前议题来驱动 注重创造革新所需的环境及条件 通过试验来确定战略,10,.几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点,规划流程带来了挑战-必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对谈，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“ 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与,11,我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,正式的 严格遵守日程的 规范的 环环相扣的,非正式的 由事件
5、或当前议题驱动的 创新的 可以试验的,12,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,13,战略制定就是进行适当的对话,战略对话,作出决策,采取行动,进行实际工作,确定议题,14,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的
6、/经营式的,松散的/革新式的,15,三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同,公司,部门或业务群,业务单元,远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇,业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长,16,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针
7、对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,17,年度战略审核非常紧凑而具挑战性,规范的年度周期 密集紧凑的准备 审核前多次会议 每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核 独立于预算/财务规划审核 需一整天，通常在业务单元的办公室进行 由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁) 限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论 气氛非常严肃紧张 不是作秀 资料应在会前分发 积极地、实质性的讨论 预期业务领导会提出质询并准备回答 即时反馈 注重真正的战略而非近期数字,18,年度审核会议举例,年度审核流程 半天到一天的会
8、议 参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总 总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核,19,年度审核会日程举例,9:00 am 10:00 am10:00 am 12:00 pm12:00 pm 3:00 pm3:00 pm 5:00 pm5:00 pm 6:00 pm,回顾去年的目标和目标实现的进展环境的变化 竞争对手 顾客 技术 法规战略讨论 何地、何时、如何进行竞争 行动计划今后1-5年的关键决策 投资 人才培养行动计划与
9、承诺,与会者： 首席执行长 业务群主管 公司的战略发展副总 财务、营销、人力资源和其它职能的负责人,20,年度周期举例,1,一月,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,战略审核,经营/财务审核,规划者会议,传达指导纲领,审核前,业务审核,业务群审核,总公司审核,董事会审核,董事会审核,传达指导的纲领 发布华尔街的每股收益,提交计划,审核计划,2,3,4,5,6,7,4,1,5,2,3,整年度滚动进行,整年度滚动进行,21,年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联,经营计划,业绩管理,资本配置,人事流程,年度战略 审核,22,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我
10、们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,23,在下列情况发生时通常需要进行全新思考式的战略制定,外部环境发生重大变化，比如： 竞争对手的行为 技术 法规 内部情况发生重大变化，如： 管理层变动 重大的全盘赌注式的决策待定 产品生命周期结束 已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年),24,全新思考式的战略
11、制定小组举例,历时3-6个月的高强度流程 所有的问题都提出公开讨论 主要决策者亲自推动流程，投入大量时间 主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核 突破/改革的思维模式 外来挑战 多种视角,主要决策者 (如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人),日常工作小组,由经理组成的全职核心小组,由经理组成的兼职外延小组,战略规划人员,外部人员 咨询人员 专家 学者,主要所有者/有影响的人员,项目经理,25,1. 分析情况,2. 了解不确定因素,3. 确定目标和定位,4. 制定战略,5. 测试可执行性,6. 积极地管理战略,全新思考式的战略制定流程,26,战略的内容应是动态的，且能考虑到不确
12、定因素,传统战略从公司的角度来了解目前情况考虑各种正在起作用的因素 对未来作出预测 设计一个能在未来获得成功的战略注重逻辑渐进性清晰的战略，能指明方向价值以净现值为基础,动态的战略从多种视角来了解目前情况考虑未来的多种可能性 设计一个健全的战略组合 为不能预测的情况做准备战略组合中包括渐进式的到突变式的以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力价值以期权为基础,计划,27,创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具,变动因素概况/基於变动因素的模型,不确定因素框架,战略组合管理,Strategy,业务动态,+,战争竞赛,景况分析,真正期权的评价,竞赛理论,A,B,增长框架,新的
13、工具，可以 改变思维方式 产生新点子 使战略更具动态性和更健全推广新工具的方法包括正式培训，引进专家技能以及边做边学,1.,2.,3.,4.,?,利润,时间,设 则,28,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略发展 “如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”,由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,29,由当前议题驱动的战略 - 流程和多重
14、视角,多重视角,议题,基于远景情况,基于变动因素,基于 存在 问题,流程,机动战略,特别会议,特别任务小组,“对话”,低,高,少,多,强度,人员数量,30,目标 开放的心态模式 提出问题 为将来的工作设定基调 全球组织的”切片“ 工厂操作员 业务单元负责人 外勤销售经理 职能领导 技术专家 高级主管 会前做充分的阅读和准备 3天的会议(离开工作地点) 4项明确的主题 预测未来 创新与增长 巩固基础 全球化 积极运用远景方案 众多外部人员的参与,特别会议举例 - MONSANTO的全球论坛,31,集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低 有关同僚们的自由讨论 - 强调交谈
15、就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议,举例 - 强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具,32,1. 重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果 2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题” 3. 深入的讨论，加上必要的思考时间 4. 较长的时间跨度(56个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定 5. 高级主管参与实际工作 6. 经验性的学习(如：外部的实地访问),“对话”的关键成功因素,33,对话：创新流程的实际应用,沈浸於研究,准备 深思熟虑,阐释,评估 精心推敲,回归於实务,33,34,对话流程,对话议题3：向发展中国家扩展,对话议题2：
16、新药审核流程,对话议题1：保健制度改革,特别任务小组A,对话,外部专家,高级管理 层的批准,确定议题 并进行优 先排序,行动,特别任务小组A,35,战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的,战略实验的演进,承诺,战略革新,创造性破坏,业绩,目标,36,“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备-开火-瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报 1998年11月16日,“准备-开火-瞄准”,37,“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动” “经历许多小的
17、失败是无关紧要的” “我们如被迫下个大的赌注，便早些失败” “我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用” “我们能区分失败的是试验本身还是参与人员” “蜂涌至可行的机会” “蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源 - 舞蹈越激烈表示食物越丰富。Capital One 寻找的便是激励人的机会”,“搜索增长的可能”,38,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务,39,流程的建构者和维护者 “对谈的召集人”是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库首席执行长/高级领导层的顾问,公司战略规划人员的三种角色,40,收益
18、120亿美元 在全球有5个集团和30家营业公司 独立的员工分析小组分别负责购并国际业务业务发展,董事长与首席执行长,执行助理,战略规划经理,战略规划主管,调研分析员,高级规划分析员,战略规划实习人员,财务人员,MBA学位获得者 支持总公司和各业务 特别项目,执行流程,大学本科学位 支持总公司和各业务群 特别项目,战略规划组织架构 - 最佳典范公司举例,负责战略规划的集团副总,战略规划主管,规模小，素质高的员工队伍 将人员在不同的业务之间进行调动 对年轻而表现出色的人员委以23年的任期,战略规划主管,行政助理,41,今天的讨论内容,背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员
19、的任务 如何完成这一任务,42,培养战略规划能力的方案举例,分析现有流程，制定工作计划设计并实施新流程推广“边学边做”的理念 总公司 部门 业务单元技能培养 跨部门推广 培训 基础技能 先进技能,时间,不断改进,43,经理们的个人技能可能需要进一步提高,基础技能 竞争对手分析 顾客分析 环境分析 核心技能评估先进技能 动态思维 工具(如：变动因素概况图，因果循环分析) 对各种方案做价值评估,44,提高规划的水平 慎防陷阱,低估变革所带来的挑战 过高估计起点的水平 文化/思维方式的变化 来自各部门，各业务单元的阻力 对时间和资源的需求过低估计 在推广之前没有对新流程进行试点 对业务单元提供的人员和咨询支持不足 与各方人员缺乏沟通 只有总部幕僚人员介入，而无业务单元的整体参与,45,提高规划的水平 关键成功因素,首席执行长/高级管理人员的支持和领导 相信战略的重要性 相信必须提高战力 愿意放弃一些东西 了解起点的情况和渐进的方法 将总体想法根据具体的管理风格，优势/劣势和行业等进行细化 通过解决实际问题来边做边学 关注“软性”问题 - 文化和思维方式的改变与流程的改变一样重要 投入适当的时间/资源 由曾在别处实际操作的人参与规划流程 最佳典范公司中具备专业技能的管理人员 新员工 咨询顾问,
