1、2007.01. 06.,21世纪管理者应具备的人力资源技能之 员工流动与（中.基层）领导责任,讲师:罗强(仕博),内容纲要,第一部分： 前言第二部分：员工流动前的管理-基层干部应 具备的基本人力资源管理责任第三部分：员工流动中的管理-基层干部应 具备的处理技能与责任,第一部分：前言,1.员工心：要来的不香,员工心：要来的不香,化对立为融合,1、完成任务制定目标 安排议事日程 组织资源 分享资源 检测评估进展 解决问题 指导、委派、领导和辅导,2、建设团队建立价值观 设定标准 树立榜样 寻求意见、建议 处理冲突 与下属经常沟通政策变化 表扬团队,2.管理人员的四大职责和管理任务,3、 培养人才
2、梯队随时随地培养下属创造明星分担责任照顾下属严格要求,4、辅导成长维护自尊、善于激励 设定目标、标准 给予特别的详细的工作效 绩反馈-正面的和反面的 注重行为方面的个别辅导 提高职业技能 讨论志向,2.管理人员的四大职责和管理任务,2.人力资源管理的新趋势,策略导向型的人力资源规划 人力资源管理成为识别企业竞争力的重要指标 营造企业与个人共同发展的组织气氛 建立动态的目标管理的绩效评估体系 激励导向型的薪酬政策 建立学习型组织 建立企业文化 实现开放式管理、扩大员工持股范围 领导变革 人力资源管理成为各级管理人员的共同职责,三、什么是人力资源管理,各部门主管共同分担责任,HR 60%,HR 2
3、0%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,3.不同层次上的管理与人力资源职能,第二部分： 员工流动前的管理-基层干部 应 具备的基本人力资源管理责任,某项调查的启事,65%认为平凡 25%认为很差 5%认为优秀 5%其他,你对班组长在人力资源管理技能方面的看法如何?,如此技能,员工可能长期跟你干吗?,调查对象,1.公司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼
4、点培 训招聘与配置薪 酬绩效管理,- 兼并公司- 冲突的解决- 整合新的文化，获取新的技能- 薪酬管理实践标准化- 绩效管理实践标准化,- 不断增强自身力量- 多样化的需求- 雇用和晋升- 目标激励- 行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,1.公司发展战略与人力资源：稳定战略,稳定战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点培 训招聘与配置薪 酬绩效管理,- 做自己做得最好的事情- 提高现有技能- 内部晋升- 内部工资公平（一致性） - 以行为为导向,2.用人理念,用人准则：选对合适的人安排合适的职位给予适当的教导和培训激励其工作热情规划职业发展生涯，企业的利益和个人利益密不可分企业是员工工
5、作和发展的地方用人所长，用人所愿，用人所潜。,勤者授？ 爵功者授？ 权能者授？ 薪,选人的标准：能够帮助企业成功.同时个人成功的人个人价值观和公司的理念相符 良好的品德 好的工作态度、敬业精神 团队合作、良好的人际关系 学习能力强，可塑性强 稳定性高，能配合企业的长远规划 专业性强，工作精益求精,2.用人理念,3.培育适用的员工,个人的成功： 习惯 1 积极主动，富有责任感 习惯 2 先确立目标，再开始工作 习惯 3 首先做最重要的事情人际关系的成功： 习惯 4 利人利己 习惯 5 首先理解别人，再被别人理解 习惯 6 集思广益的合作 习惯 7 均衡发展，持之以恒,适用员工的成长模型,4.有效
6、使用人才的技巧,适才适所 任人唯贤 因事择人 用人之长 重视效益和素质 适时的职务调动 适度自主/授权 合理的人才搭配,5.合理的人才结构及梯队,需要合理的人员结构： 适当的学历搭配； 受过系统教育的，在实际工作中成长起来的； 适当的性别搭配； 适当的性格搭配； 适当的地域搭配； 适当的技能搭配； 人才梯队：现在状况 未来状况,6.“留” 与“流” 的的管理技巧,留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,7.合理的员工流动对企业发展的意义,1、合理的员工流动可以实现人尽其才；2、合理的员工流
7、动是实施人力资源计划的重要途径；3、合理的员工流动可以有效激励员工。,8.流动式人员调整技巧-库克论,备注：1、中国区域建议往前推1.5-2年；2、合理的岗位论调可重新激励员工的绩效创造力。,绩 效 创 造 力,服务时间,9.可持续发展的员工“流动”管理模型,现在 未来/潜力 A胜任 B尚需培养 C不可接受,9种可能及情形：AA BA CAAB BB CBAC BC CC,9.可持续发展的员工“流动”管理模型,培 养,使用,用人策略： 以AABAABBB为主体,确保 稳定、适当留用AC适当储备CA、使用好A，培养好A，激活BB。 逐步去除CC.BC.CB,个人思考题在你的团队里，以上情形分别属
8、于何类人才？下一步去向？,10.管理者在“人”与“事”上的最佳平衡点,第三部分： 员工流动中的管理-基层干部 应 具备的处理技能与责任,某项离职调查的启事,41%认为是发展机会有限 25%认为薪酬是主要原因 15%认为自己的业绩不被赏识 19%其他因素,1.员工离职的原因:,个人原因,内部原因,外部原因,制度问题、管理问题 薪酬问题、员工满意度,社会价值观、竞争对手 政策法规、经济、交通,经济上的考虑 职业发展前景,公司文化,1.1、员工跳槽的常见个人原因,1、 同事、上下级人际关系不协调，； 2、在企业内缺乏领导重视或不满直接领导的管理； 3、工资收入低，福利差； 4、不受尊重、没有民主管理
9、； 5、“跳板哲学”：学到了东西就该走了； 6、不喜欢企业的运作方式和固有体制，论资排辈； 7、 工作环境缺少成才的人文环境； 8、 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间； 9、 无法得到更富于挑战性的工作。,1.2、员工跳槽的常见企业原因,1、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 2、同工不同酬，分配不公；3、 企业所从事产业的前景不被看好。4 、企业制度不规范，管理不善；5 、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感。6、企业在人员配备方面不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求。,1.3、特别注意：,员工往往因为两个并存的原因而辞职：1.一个是“
10、推力”，即在本组织工作不顺心；2.另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。,1、增加公司成本； 2、影响前后节点； 3、影响公司形象； 4、影响公司客户； 5、核心能力下降；,6、带走公司机密； 7、影响本职工作； 8、影响员工情绪； 9、引起连锁反应； 10、助长竞争对手。 ,2、员工跳槽对企业的影响,3、跳槽前的信号,迹象一、频繁请假 迹象二、对工作热情明显减少 迹象三、开始整理文件和私人物品 迹象四、和周围人的关系不再像以前那样,4、离职员工的类型,离职类型,非自愿离职,自愿离职,5、挽留员工的七个原则,1)、让好人出头 2)、内部晋升 3)、保持沟通管道畅通 4)、运用
11、头衔 5)、不要忽略小节 6)、态度公允 7)、果断的去处不良分子,6、员工流动与领导责任之(适用)员工的留用,1.早期发现：在雇员正式提出流动要求之前，在他身上一定会有许多表现，如工作的专心程度下降，迟到、缺勤和早退现象增加等等。2.积极沟通：和尚未拿定主意的雇员进行谈话。,3.积极劝阻： 1、首先，要对这件事情有强烈的反应。员工都很重视管理者这时的反应。如果管理者正在开会，尽量不要说： “等我开完会再来找你之类的话” ，条件允许的话马上放下手中的事情，这样才能够明确地向提出请求的雇员显示，雇员的去留比这一日常工作更重要。如果管理者的反应不冷不热，那么员工如果还只有三分去意的话，也会马上变成
12、八分去意了。2、在员工向管理者吐露了辞职意愿之后，管理者要在一定范围内保密，封锁辞职消息。这为他改变主意而继续留在企业留下退路。因为，在决定了辞职之后，在大众面前推翻自己的选择，无论怎么说都是一件很令人尴尬的事情。,6、员工流动与领导责任之(适用)员工的留用,3、与提出辞职的雇员进行坦诚的谈心。有一些雇员可能并不是真心要离开企业，是想通过这样的方式来实现自己的愿望，如工资晋升，职位变换等。这种谈话实际上可以看成是企业与雇员进行的又一次“劳资谈判”。谈心时，一方面是诚恳地劝雇员留下来；另一方面，要倾听雇员对企业的意见，尤其是辞职的原因；同时还应该了解雇员打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。
13、通过了解这些信息，一方面，管理者可以寻找雇员的心理突破点，更重要的，通过这样的谈话，可以了解管理中存在的问题。4、谈话之后，应该对谈话所获得的信息进行分析，商量一个说服雇员留下来的办法。,6、员工流动与领导责任之(适用)员工的留用,5、与此同时，管理者还应该采取积极的行动，解决雇员所提出来的困难。 6、如果能上能下的措施都不能奏效，也没必要强留。这时，应该做的就是采取措施减少可能由于该员工流动而带来的损失。 7、对已经离开企业的员工，应该采取豁达的态度对待。保持长期互动。,6、员工流动与领导责任之(适用)员工的留用,透明化减员有以下几点技巧： 1、让事实讲话 2、太度坚决 3、在合适的时间宣布
14、决定 4、不大肆宣扬 5、速战速决 6、言辞谨慎 7、鼓励员工吐露心声 8、 给予鼓励 9、 妥善处理解雇的其佘事物,6、员工流动与领导责任之透明化裁员,技巧一、选择有利时机 技巧二、暗示他们辞职 技巧三、让别人“挖”走他们 技巧四、隐蔽的降级,“炒鱿鱼”的技巧,6、员工流动与领导责任之透明化裁员,1、首先在公司内部散播某某人有意离去的消息。 2、若碰上一名资质愚钝，不够机灵、又或者故意赌气，赖死不走的下属，可把行动升级，专找这名下属工作上的鸡毛蒜皮的错处，在开会时加以揭发，不留情面的批评，令下属很难堪，难以下台。 3、假如这名下属仍然不肯离开，使出最后板斧，实行面交大信封，直接炒鱿。,暗示他
15、们辞职：,6、员工流动与领导责任之透明化裁员,离职面谈的目的：,通过离职面谈可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出自己在员工管理中存在的问题。,7、员工流动与领导责任之离职面谈,离职面谈的技巧,离职面谈 的准备,安静的环境。 最好在第三方场所. 谈话时间20-40分。 了解辞职者的资料,面谈中的 技巧,营造轻松气氛 注意倾听 沟通技巧 澄清平时误会 新旧工作比较 展望未来,面谈后的 作业,分析离职真正原因 改进意见 消除不满情绪.,沟通者策略：自我定位、强化可信度； 听众策略：对象的特点、感觉，激发兴趣； 信息策略 ：直接切入主题、间接靠入主题； 渠道选择策略：离职面谈场合、时机； 文
16、化策略：观念差异、成长环境、地域背景；,离职面谈沟通策略模型,1、 理解对方的想法或情绪2. 提出试探性的问题求解3. 给予支持性的温暖语言4. 询问对方的深层次需求5. 确认双方发生实际情况6. 共同讨论解决冲突方法7. 说明你的立场以及方法,离职面谈技巧小结,离职后的员工管理,离职员 工的后 时代管 理。,在职员 工的后 时代管 理,8.员工流动与领导责任之离职后的员工管理,离职员工也是我们的员工,离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价，影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企业经营策略的调整而不得不为
17、之，说不定将来的某一天我们又需要这些人回来工作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将有助于企业的发展需要。,案例(演练) ：摩托罗拉-请 “好马吃回头草”,摩托罗拉不记前嫌 鼓励好马多吃回头草 摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算；2.如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；3.如果员工6个月之
18、内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期；4 .如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。,裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整，同事的离开也会给留下来的员工导致感情上的失落。留用人员必须要适应这些新的变化，因此应该：,(计划性) 裁员与“在岗员工”服务,1.为在职员工提供适当的培训,以“转移焦 点” ；2.上司提供必要的安抚,以减轻“裁员幸存者的焦虑症”。,美国管理协会（AM A）1997年做过一次大规模的调查，事实证明裁员后的培训活动对组织的产出有重大的影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员约一年后，75的公司因员工提高了
19、生产力而获利。,美国管理协会（AM A）裁员培训调查,马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛（Abraham.h.maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：* 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。,结语：再会MASLOW - 人的需求層次論,大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。* 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行动。 * 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的
20、途径。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,MASLOW 人類需求層次論,需要与激励策略,需要与激励策略,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,双因素理论,需要层次论适合所有的人吗？,7种人不能用这一模型解决。他们是：1、病态人格者他们没有爱的需求；2、抱负水平过低者他们高级欲望永远被压抑；3、狂妄自大的人他们将自尊看成是最重要的东西；4、过低估计低级需要的人他们的地位可能太高而没有了正常人的许多忧虑；5、环境的受害者由于外界因素的影响而不得不放弃某些需要；6、创造第一的人为了创造不顾一切；7、为了理想和信念可以牺牲一切的人。,
