1、摘要本文建立在以前的理论和战略人力资源管理的研究来确定公司的战略之间的重要联系，人力资源，绩效成果。首先，我们回顾了相关文献，着重研究人力资源创造竞争优势的作用。我们提出一个多层次的模型说明人力资源管理措施能有效地使组织，团体和个人因素与组织的战略。我们重新定义了视线，组织能力和文化取向，小组的能力和规范，以及个人和能力，动机和彼此之间以及与组织的战略机遇。进一步，我们提出了这样的定位有助于人力资本和社会资本的创造，都是要达到和保持卓越的性能。我们为今后的研究和实践的影响得出结论的文件。关键词战略人力资源管理；视线；人力资源管理和绩效1 简介战略管理理论在历史上公认的内部活动的重要性，资源和能
2、力是企业获取竞争优势的重要来源。波特（1985）对竞争优势的开创性的工作，承认需要有效地链接的内部价值链活动的预期的业务战略的整合配置。对战略管理的后续工作主要集中在资源和知识为基础的公司的意见，认为内部资源来建立和保持竞争优势的关键（Barney ，1991 批，1996） 。对战略新兴观点的核心是建立并通过人力资本和社会资本的持续性能优越的人力资源的作用（赖特，邓福德，和 Snell，2001） 。事实上，有越来越多的证据表明，人力资源管理实践可以正向影响组织绩效（boselie 等人。 ，2005，梳子等人。 ，2006，Huselid，1995） 。然而，由人力资源对公司绩效产生影响的
3、具体机制仍不清楚（柯林斯和史密斯，2006，客人，2011 和 Paauwe，2009） 。本文的目的是建立在以前的理论和战略人力资源管理的研究来确定公司的战略之间的重要联系，人力资源，绩效成果。具体而言，本文扩展博斯韦尔和她的同事工作（博斯韦尔，2006，博斯韦尔等人。 ，2006，博斯韦尔和布德罗，2001 和科尔文 Boswell，2007）来建立一个明确的“视线提出了一个框架， “从战略的实施，各级公司组织，组，和个人的。最初的设想， “看到”线（LOS）是指员工对公司的战略目标以及要实现目标的行动的理解（博斯韦尔等人。 ，2006） 。博斯韦尔（2006）发现员工了解如何有助于组织的
4、战略目标是了解这些目标本身更重要。然而，虽然这项研究有助于洛杉矶个别员工的工作成果，如工作满意度与离职倾向的关系，只有少量的方差是由洛杉矶的构造解释。此外，博斯韦尔的洛杉矶框架只集中在个人层面上的分析。博斯韦尔（2006）承认她的模型的局限性和建议未来的概念化和研究也包括群体和组织层面的因素，制定一个更全面的理解机制影响洛杉矶。其他几位作者说，需要多层次、跨层次模型更充分地研究各种语境变量之间的关系，人力资源管理，员工的行为，绩效成果（客人，2011，奥斯特罗夫和鲍文，2000 和Paauwe，2009） 。本文重新定义了洛杉矶的框架包括团体和组织层面的分析，并通过创建一个更完整的模型之间的战
5、略关系，人力资源管理，绩效。我们提出的模型显示了如何在战略上保持一致的人力资源管理实践有助于人力资本和社会资本的创造，都是要达到和保持卓越的性能。本文的组织如下。首先，我们回顾战略与人力资源管理相关文献，着重研究人力资源创造竞争优势的作用。企业资源观（RBV）提供了总体框架链接策略的理论基础，人力资源管理和绩效。从资源的角度来看，人力资源管理实践的思想创造人力资本和/或社会资本，以卓越的性能。虽然认识到资源而受到批评的几个方面（2010 kraaijenbrink，富豪，和格陵兰岛， ） ，我们相信，它提供了一个有用的元框架来解释企业如何实现和有效地调整战略和人力资源管理实践创造人力资本和社会
6、资本的保持卓越的性能。我们提出一个模型，说明了人力资源管理实践，可以有效的连接组织，团体，和与公司的战略目标的个体活动。本文提出的主要论点是，组织绩效会提高的程度，组织能力和文化，小组的能力和规范，和员工的技能，动机和机会是与公司的战略目标相一致（即，有一个明确的“视线” ） 。这种多层次框架超越以前的概念化的洛杉矶将组织和团体的因素，促进有效的制定，实施和适应策略。我们为今后的研究和实践的影响得出结论的文件。2。战略与人力资源管理策略被概念化，在三的水平。在企业层面，策略有关的业务或业务范围公司希望在竞争。波特（1980）产业分析模型在阐明产业经济的影响（或行业）和利润潜力。在业务层面，战略
7、关注的问题，如何争夺顾客的心。再次，波特的通用策略（即，成本领先，差异化和集中）已在我思维的影响以及他的价值链分析（波特，1985） 。此外，SWOT 分析和资源的影响（Barney，1991）在这两个层次的问题解决策略是精液。最后一个问题的策略的地址是：如何协调和控制各功能区，财务，会计，市场营销，生产，研发，人力资源管理，以支持企业和商业策略？在这里，价值链分析和资源作出了重要的贡献，以及更传统的工作侧重于环境，系统，结构。然而，我们的论点是人力资源管理和洛杉矶是连接功能水平的策略和业务和公司层战略战术尤其重要。人力资源管理的战略有效实施的重要性已经认识了一段时间。波特（1985）明确承认
8、，人力资源管理是一个重要的支持活动，当与其他价值链的活动，是企业获得和保持竞争优势的必要。一个突出的角度来看，可能说明了人力资源战略的重要性是公司的资源基础观（巴尼，巴尼和赖特，1991，1998，川马丁等人。 ，2009，Boxall，1996 和潘等人。 ，2005） 。资源基础观认为，企业是由它控制资源的定义。此外，它是假定所有的竞争对手不均匀，但是，相反，他们在不同的资源，他们所拥有的。这些资源的差异解释了公司之间的性能差异。如果一个企业拥有的资源是有价值的，罕见的，不可模仿的，不可替代的，不可转让的，该公司已开发这些资源的组织能力，具有可持续的竞争优势（Barney ，1991） 。
9、巴尼，巴尼，1991，1995 和其他人（Boxall，1996，2005，和 schaubroeck 卡麦理，Pfeffer，1994和圣吉，1990）认为，一定的优势企业特有的无形资源（如组织的历史，文化，学习，和其他人的维度的组织）可以维持竞争优势，正是特别重要的因为他们是有价值的，罕见的，模仿和替代非常困难。因此，最近的理论和实证研究都集中在人力资源和人力资源管理实践作为企业竞争优势的重要来源。人力资源和人力资源管理活动具有重要战略意义，因为他们可能是有价值的，罕见的，难以模仿和替代，和他们建立组织能力来制定企业的战略目标的中心。我们认为这是特别重要，当企业面临的竞争基础上拥有，沟通，
10、创造卓越的知识，人力资本，社会资本与具有优良和土地，资本，技术。我们还认为，人力资源管理实践尤其重要，当企业选择通过并购成长（见，例如，Allred，Boal，与荷斯坦奶牛，2005）或企业寻求发展其国际业务尤其是这些操作包括从国内非常不同的文化（manickavasagam，2006） 。我们使用 RBV 作为我们所提出的模型占主导地位的理论框架。值得注意的是，资源已被其他研究人员作为研究人力资源管理性能关系框架。什么是从这些以往的思念是战略和人力资源管理实践之间的联系。例如，经常被引用的研究由 Huselid，1995 和梳子等。，2006，其中，对人力资源管理实践的各种结构性能的影响。战
11、略的问题没有明确解决的。人力资源管理实践如何和系统有助于战略的制定和实施？什么样的战略价值，他们创造的？从我们的角度来看，资源基础观的价值维度的值定义的人力资源管理职能和实践来制定和实施战略的补充。没有显式连接，很难认为，任何具有战略意义的人力资源管理实践。RBV 被批评（kraaijenbrink 等人。 ，2010）部分是由于它没有明确的价值和资源。在我们看来，一个资源的价值只在一定程度上，它有助于一个公司的能力，创造和执行策略，导致其他，更多有价值的资源（即，可持续发展的卓越性能） 。运用价值链框架，价值链活动是在一定程度上，他们增加价值的相对成本战略相关，从而有助于提高利润率，最终，以
12、优越的投资回报。从这个意义上说，人力资源管理实践中到目前为止唯一有价值的战略资源为他们提供其他资源的创建和维护有效的计划和执行公司的战略重点。查看人力资源管理实践，这样有助于克服 RBV 是重言式的批评。战略人力资源管理实践，可以创建和维护额外的宝贵的战略资源，结合时，导致在持续的优良表现形式更多的价值。一直在战略关系的广泛研究，人力资源，人力资源管理实践，与企业绩效。虽然实证研究表明，人力资源管理实践的积极影响公司的业绩（boselie 等人。 ，2005，梳子等人。，2006，客人等人。 ，2003，Huselid，1995） ，具体的方法，这些实践影响组织的结果是不明确的。这种不确定性是
13、由于这样的事实，不同的研究广泛的理论基础，分析层次，人力资源管理实践的定义，和性能的措施（客人，2011 和 Paauwe，2009） 。例如，一些研究采用“最佳实践”的观点，认为一定的人力资源管理实践（例如，高绩效工作系统）可以普遍适用于所有企业（Huselid，1995 年，1994） 。其他检查应急框架认为适当的人力资源管理实践，依赖于上下文变量，如业务战略或环境（钱德勒和麦克沃伊，2000，舒勒和杰克逊，1987，木材，1999 和赖特和 Snell，1998） 。以前的研究也有不同的性能相关的措施，有的侧重于各种财务结果（销售，利润，增长） ，对组织的成果的人（生产力，质量，效率），
14、还有一些人力资源相关的结果（态度，行为意向，员工） （保维和 boselie，2005） 。综上所述，需要有一种更为全面的理论框架和实证验证策略当中，人力资源管理实践和绩效之间的关系。在这方面，简单地将人力资源管理实践的经营策略是不够的。最终，组织必须连接的人，具有必要的能力和动机，复杂的，动态的，和脆弱的组织目标和为了工作需要持久性能影响的结果（博斯韦尔等人。 ，2000，这和 granell，2002 和 Paauwe 和boselie， 2005） 。战略理论家和研究人员已经开发出一个组织的人力资源对组织绩效的关系。不同的作者认为，人类和社会的因素可以促进组织的核心能力/能力影响性能（国
15、王，Zeithaml ，2001，拉多和威尔逊和伦纳德巴顿，1994，1992） ，动态能力（Teece，皮萨诺，船，1997） ，知识库（格兰特，1996） ，社会网络（2003 柯林斯& 克拉克， ） ，或学习能力（康，莫里斯，和Snell，2007） 。一般来说，这些理论表明，企业特有的功能，如知识，技能，能力，行为，过程，实践和系统，是企业竞争优势的可持续来源。显式或隐式，这些策略框架点到公司的人力资本的关键作用（人）和社会资本（人与人之间的关系和相互作用）在确定长期性能（赖特等人。 ，2001） 。然而，在策略的研究理论和研究往往集中在组织层面的分析并没有明确说明人力资本和社会资本是
16、通过人力资源管理实践中如何创建或与之相关的团体或个人的行为。在人力资源管理文献中，最近的一些研究试图探索所谓的“黑盒子”的人力资源管理实践和绩效成果之间的。一组的研究主要集中于人力资源管理在企业人力资本的发展，直接影响性能的结果，实践的作用。人力资本的一般定义为知识，技能，和能力（KSAs）单独和集体包含在公司的人力资源（贝克尔，1964） 。人力资本的框架假设某些特定公司对员工的行为和能力有直接的影响，最终，性能。例如，在以色列的私营和公共部门的组织的一项研究，卡梅利和 schaubroeck（2005）发现高水平的人力资源投资公司（即，员工培训，教育程度，工作经验，技能）进行更好的高层管理
17、者认为，这些资源提供独特的价值。在一个大型西班牙公司的样本，洛佩兹加瓦，山谷，和赫雷罗（2006）发现有价值的和独特的核心员工（即，那些与企业特定的知识，技能，和能力）正与企业竞争力和效率。在另一项研究中，selvarajan 等人。 （2007）发现在爱尔兰的样本公司更多的创新文化和更高性能的面向授权相关的人力资本理念。这些研究表明，特定的人力资源管理实践的选择，招聘，内部员工的发展与组织绩效有相关。在一起，这些和其他的研究指出，企业专用性人力资本作为人力资源管理性能关系的重要中介作用（Wright 和麦克马汉，2011） 。其他的研究也主要集中在人力资源发展中的社会资本作为一种手段，提高表
18、现手法的作用。社会资本是指关系的性质（即，社会结构和过程）的人在公司内部和外部（Nahapiet & ghoshall，1998） 。这一观点的假设是，公司业绩很大程度上是一种社会关系和相互作用，促进公司的战略重点实现功能。例如，在一个高科技公司的实地研究，柯林斯和克拉克（2003）研究人力资源管理实践之间的关系，高层管理团队的社会网络，与企业绩效。本研究发现，一定的人力资源管理实践之间的关系的结果（薪酬激励，绩效评估，培训旨在帮助管理人员建立有效的网络关系）与公司绩效是通过最高管理者的社会网络介导的。在相关的研究中，也进行了在高新技术企业，柯林斯先生和史密斯（2006）发现为基础的人力资源管
19、理实践承诺，如培训和发展，补偿，和选择的做法，专为知识工作者，是信任，合作的社会气候呈正相关，与共享代码和语言。这些社会气候的措施，对公司的能力，交流与整合知识有关，这反过来，是与公司绩效。在另一项研究在中国的高科技公司，周先生和刘（2007）认为，人力资源的能力和激励制度，形成技能和态度的员工知识相关的显着的性能预测。这一发现支持了人力资本的视角描述了早期的。此外，与社会资本的框架相一致，本研究发现一个共享的企业文化和支持性的奖励制度，当与经营策略，也有助于表现。这些和其他的研究表明，社会资本的中介企业的人力资源管理性能关系的突出作用。从资源基础观点，企业特定的社会资本被认为是一种重要的无形
20、资源，是很难模仿，很大程度上是因为因果模糊性和复杂性的社会交往（Chisholm 和尼尔森，2009） 。之间的调整战略，人力资源管理实践和绩效，是洛杉矶建设的重点。在这个地区过去大部分工作都集中在人力资本、社会资本的框架，我们认为，人力资本和社会资本是企业绩效的关键因素。无论是本身是足以实现和保持竞争优势。海因里希冯必乐，西门子公司的前首席执行官说， “有一个全球员工训练有素，技术娴熟的人显然是不够的；员工必须能够有效的网络化和杠杆利益最大化整个公司” （冯必乐，2002，2007，74页中波瓦，引用） 。总之，以往的研究是不确定的战略人力资源管理实践中，人际关系，和性能。从一个高层次的角度
21、来看，它是可能的，人力资源管理实践生产企业专用性人力资本和社会资本的重要，当与经营策略，导致了增强的性能。然而，它不能简单地创建人力资源管理实践和系统结合了策略。真正的挑战是连接能力和动机的人在复杂和动态的战略目标，组织过程，以及由此产生的工作要求（Ostroff 博文，2000） 。换句话说，有必要调整预期的战略创造必要的人力资本的执行（即，明确的预期，能力，和动机的员工）随着社会资本（即，关系，过程，和系统）有效地实施战略。一个通用的框架，总结前面的讨论，如图 1 所示。本文的其余部分将建立在这个通用的框架来定义的视线概念和更好的调整战略和执行提出一个综合模型。3。 “视线”的重新审视见“
22、行”的概念（LOS）起源于补偿文学关注员工对他们的工作绩效和企业层面的激励之间的联系，如利润分享薪酬计划（巴尔科姆与布罗西，1997 劳勒，1995） 。博斯韦尔和她的同事（博斯韦尔，2006，博斯韦尔等人。 ，2006、科尔文和 Boswell，2007）扩展了这一概念和定义在“员工对组织的目标和需要采取什么行动来帮助达到这些目标的理解” （博斯韦尔等人。 ，2006，p. 500） 。潜在的洛概念的假设是，员工的知识和行为，与战略重点，是实现积极的组织结果。此外，人力资源管理活动都是在一定程度上，他们激励与公司的战略目标线员工的利益和行动的关键。鲍斯威尔的洛杉矶框架建立在几个相关的概念。首
23、先是人组织（PO）合适的角度，着眼于员工价值观与组织文化取向（Kristof，1996） 。以前的研究表明，当员工的价值观匹配的组织文化，他们更可能有积极的态度，不可能离开组织（OReilly，查特曼，和考德威尔，1991） 。此外，最近的一项研究发现，变革型领导鼓励他们的追随者认为更高水平的 P相适应，有一种更高层次的感知工作组的性能（霍夫曼，拜纳姆，短笛，和萨顿，2011） 。第二个相关的概念是目标一致性。对目标一致性的研究表明，当员工的目标和他们的直接主管对齐，员工有更积极的态度和更高的保留（温哥华，米尔萨普，&彼得斯，1994） 。博斯韦尔和她的同事们增强 PP-O 匹配和目标一致对齐
24、观点显式链接的员工对公司的战略目标。因此，洛杉矶的概念，认为它是必不可少的员工对公司的战略目标和准确理解他们如何能有助于这些目标。此外，美国认为，这样的对准的好处，超出 PP-O 匹配和目标一致，是员工将有更大的角色清晰（伊尔根和霍伦贝克，1991）任务的意义和更大（哈克曼和奥尔德姆，1976） ，两者都是提高员工的绩效相关的。虽然没有明确地解决 Boswell 的（2006）模型，密切相关的一个概念是 AMO（能力动机机会）的框架（Appelbaum，贝利，贝格，和克拉伯格，2000） 。这个框架声称，他有机会参加员工的高绩效工作系统（例如，决策，自我导向的团队） ，并有必要的技能和动机这样
25、做，将有更好的表现比那些不具有这些属性。有机会参与决策，团队合作，和组织的活动被认为有助于员工的两个重要的结果：1）管理者和员工之间的信任增加，和 2）增加内在动机由于更有意义的工作（Appelbaum 等人。 ，2000） 。Amo 已广泛用于研究人力资源管理绩效关系的微观层面的理论框架（客人，2011 和 Paauwe，2009） 。然而，古物古迹办事处主要集中在个人层面上的分析并没有明确地考虑到战略或组和组织的绩效的决定因素。在洛杉矶框架的实证检验，博斯韦尔（2006）发现员工了解如何有助于组织的战略目标是更重要的不是只有理解的目标。她认为：“看来，员工了解如何有助于组织的战略目标更容易
26、感到一种归属感（或安装） ，也许是因为他们能够更好地与公司的需要调整工作，虽然这是不一定的情况下，员工都知道的策略，但不一定知道怎么做” （1504 页） 。虽然这项研究有助于洛杉矶到选定的个别员工的工作成果之间的关系（例如，工作满意度，承诺，离职意愿，营业额） ，一个非常温和的水平变异由洛杉矶构造解释。这里需要注意的是，博斯韦尔的框架的分析只集中在个人水平，员工个人的看法，和结果的重要。在这方面，本研究揭示了人力资本对提高个人绩效目标的贡献。博斯韦尔（2006）承认她的模型的局限性和建议未来的概念化和在洛杉矶纳入情境变量的研究，包括团体和组织层面的因素，创造一个更完整的员工的行为与战略目标相
27、一致的机制的理解。为此，本文重新界定了洛杉矶的概念包括群体和组织水平的分析，重点对尺寸的人力资本和社会资本。4。一种锐化的视线模型基于上述讨论，我们定义了洛杉矶的组织能力、文化取向，小组的能力和规范，以及个人和能力，动机和彼此之间以及与组织的战略机遇。我们提出的模型如图 2 所示。如图所示，该框架的驱动力是企业的战略，包括它的愿景，使命，目标，战略计划，以及由此产生的行动计划（策略） 。在该模型的核心是三种不同的，但相互关联的层面分析，直接与策略：组织，团体，和个人的。具体地说，这三个层次是看作是积木的组织能力、文化作为其他两个水平组水平能力/规范的基础，和个人 KSAs /动机/机会休息。我
28、们认为，组织能力，组织能力，和个人的工作所需的主要是人力资本相关；组织文化，群体规范，和个人的动机和机会主要是有关社会资本。如图所示，人力资源管理实践中产生的，巩固和维持组织能力/文化，小组的能力/规范，和个人 KSAs /动机/机会。整体经营绩效是一个垂直排列的战略重点和行动这三个组织层次之间的功能和人力资源管理实践中的招聘/选择，绩效考核水平对齐，培训，和补偿。重要的假设的模型是企业的战略是与公司的总体和行业环境，以及公司不断地调整其战略企图达到并保持在其外部环境竞争一个位置。在这方面，尽管大胆的箭头显示组织，团体，和个人的活动主要受策略，是要认识到，这些活动是相互的，也可以调整战略的重要
29、影响。此外，虚线的反馈回路，强调这一过程的动态特性。这一想法将在以后的文章中更深入的探讨。4.1。组织能力、文化组织能力建设战略相关的人力资源管理实践的基础。该战略的文学一直专注于某些核心能力或核心能力是企业绩效的本质（普拉哈拉德和哈默，1990 和秸秆等。 ，1992） 。在这里，组织能力是系统级的资源，由科尔伯特（2004）为“那些组织能力只有在关系中存在的事物之间的相互作用” （科尔伯特，2004，p. 348） 。这些能力和资源，包括学习能力和改变的能力（Boal &霍伊博格，2000） 。他们被称为文化资源（ Wernerfelt，1989） ，动态能力（Teece 等人。 ，199
30、7） ，知识库功能（格兰特，1996） ，社交网络（2003 柯林斯&克拉克， ） ，系统级的资源（Black &博尔，1994）和学习能力（Kang 等人。 ，2007） 。一般来说，这些理论框架表明，某些企业特有的能力，关系，过程和系统的竞争优势的可持续的来源，因为他们是有价值的，罕见的，难以模仿和替代。组织文化也表现的一个重要的决定因素（丹尼森，1996） 。我们认为，组织的绩效将加强在各级员工共同的价值观和信念，假设，是与战略目标和能力对齐。以前的理论和研究表明，组织文化可以影响人力资源管理政策和做法的设计，以及塑造的文化准则和惯例中人力资源管理和绩效之间的联系（鲍文和 Ostroff
31、，2004 丹尼森，1996） 。人力资源管理政策，做法和体制的影响的看法，态度和行为的个人，总的来说，影响群体和组织的结果。例如，最近的研究表明，高绩效工作的做法（SELS 等人。 ，2006 ）和高参与工作的组织（巴特和科尔文，2011）是积极组织相关的结果（例如，提高生产力，降低退出与解雇率） 。一般来说，组织能力和文化与社会资本。占优势的证据表明，社会资本对企业绩效具有较强的正效应（2010 Westlund &亚当， ） 。然而，现有的文献提供了一些实用的建议，如何基于社会资本创造的核心能力（Chisholm 和尼尔森，2009） 。此外，虽然组织能力观点认为人是必要的元素，他们往往
32、集中在大多数研究分析的组织水平。它也承认能力和文化动态特性的重要。发展组织的能力，从过去学习，适应它的现在，并设想和创造未来越来越重要。一个公司的竞争优势在于其创造的能力，重组和有效地在一个动态的竞争环境下，知识转移。这种动态能力，而难以实现，提供了最大的竞争优势是由其他公司由于难以模仿（科格特和 Zander，1992 和周等人。 ，2004） 。很复杂的，非编码可能性，和内隐性的集体知识和共同的价值观需要频繁的互动，对话的机会，人与团体之间的反馈（Boal，2007） 。人力资源管理是这样做，通过其对的选择，培训的一种机制，组织成员的社会化和补偿。在这里，一个相关的概念就是组织公民行为（O
33、CB） ，定义为自愿的，额外的角色行为，有助于“维护和支持任务绩效的社会和心理环境的增强” （器官，1997，p. 91） 。按照我们的模型，组织公民行为可以在组织中的三个不同的层次：组织，团体和个人（bentein 等人。，2002、器官和 Ryan，1995） 。集体 OCB 在组织水平被认为是一个共同的假设，信念和价值观，促进自由裁量，以维持和加强工作的社会和心理环境的角色外行为。换句话说，集体组织公民行为是组织文化的一个组成部分。当这些集体自由裁量行为是针对战略目标的实现，他们提高性能。此外，集体组织公民行为提供了一种促进组织学习和变革的机制，因为员工分享帮助组织获得成功的集体利益。有
34、一些证据表明，集体组织公民行为是通过人力资源管理实践的影响是积极组织相关的结果。例如，巩昌（2008） ，在中国公司的研究报告，高绩效工作系统之间的正相关关系（即，人力资源管理实践的特定类型）和集体组织公民行为，通过集体的情感性组织承诺介导的。林，陈，和竹（2009） ，样品中的受访者在中国的合资企业，发现组织公民行为介导的两个具体的人力资源管理实践之间的关系（即，保留为导向的薪酬和正式的培训）和员工的意图离开。另一个例子中，基姆和宫（2009）发现，组为基础的薪酬是组织绩效的正相关关系，这部分是由核心员工的组织公民行为介导的。我们的模型表明，该公司的战略应为确定这些组织能力和创造必要的文化提
35、供了依据，实施与企业的战略目标和优先事项的适应。例如，如果一个公司的竞争战略的基石是区分的基础上创新，优质的产品，并对客户的响应，然后，企业必须开发的组织系统，结构和流程，有效地实施这一战略。当然，在这些系统级的资源将被设计和实施人力资源管理政策和做法的显式链接策略。在一个高层次的抽象，组织理论研究表明，企业的创新和响应相关联的结构，系统被设计为有机的过程，而不是机械的，自然的（加尔布雷思，1973） 。例如，伦纳德巴顿（1992）认为，组织创新是四个相互关联的特征的结果：1）平均主义，2）共享的知识（公司内部的） ，3）的连续实验，和 4）从公司外部新知识的开放性。知识，学习，和值分布在整个
36、组织。然而，人力资源管理政策和做法，因为他们在一系列的网络和独特的创造能力的核心，加强或改变现有的行为模式的组织内，可以提供的功能和价值的载体机制中发挥核心作用，是一起内和跨公司的域。人力资源管理活动相关的招聘，培训，安置和补偿，社会化，特别是有关在这方面。因此，战略人力资源管理职能作为一种重要的网络经纪人通过设计的政策和做法，公司鼓励，支持，支持创新，知识创新和创造价值，以支持有效的战略的制定与实施（波特，1992） 。赖特等人。 （2001）指出，组织系统和流程，创造知识的流动和动态能力的实现和维持企业的竞争优势的必要条件是必不可少的。一些以前的研究表明，人力资源管理实践，促进员工的参与，
37、网络，和承诺，更有利于知识共享和创新（Appelbaum 等人。 ，2000，柯林斯和克拉克，2003 和柯林斯先生和史密斯，2006） 。此外，补偿的做法，更平等和基于企业层面的成果似乎更具凝聚力的团队为导向的行为相关，导致更高的产品质量（开花，1999 和牛郎和 Levine，1992） 。虽然这些研究指出人力资源管理政策和做法的创造各种形式的社会资本的重要作用，需要更多的研究来确定具体的人力资源管理实践的影响特定的组织能力和价值创造和执行公司的战略的必要条件。命题 1.hrm 的做法产生，增强，并维持组织能力和文化，与策略，导致更高的性能。4.2。集团层面的能力/规范在集团层面，具体的工
38、作能力和规范的形式模型的一部分。工作是一组具有相似的岗位职责。人力资源管理领域历来重视工作分析作为人力资源管理综合系统的基础作用。工作分析系统识别的具体任务和必要的技能来完成组织中的一个特定的工作或职位的必要（哈维，1991） 。最近，工作分析的概念已经扩展到考虑的事实，狭义的工作太约束为今天的组织需要更多的灵活性，共享，和团队跨职能（杰克逊和舒勒，2000） 。相反，在“工作少”或“无边界”的组织已经出现，强调企业的劳动力在更大的灵活性和敏捷性的概念需要（桥，1994） 。包括在这个概念更广泛的工作职责的想法是，员工必须主动超出了他们的工作积极有助于组织目标的能力和动机（博斯韦尔，2006）
39、 。因此，工作分析是越来越集中在定义一个更广泛的特殊能力进行必要的工作在不同的工作类别组织内。斯宾塞 Spencer（1993）定义了一个合格的“潜在的个人的特征，是因果关系的 优越的性能在工作或情境” （9 页） 。麦克沃伊等人。 （2005）更具体的描述能力为知识，技能和特质的配置，使人在职业角色表演。这些能力应该包括特定任务的工作所需的必要的技术能力一样，需要一定的职位，还应包括非技术技能，如沟通，团队合作，灵活性，和学习能力，是必不可少的发展人力资本和社会资本（赖特等人。 ，2001） 。同样重要的是，统治集团的行为规范。群体规范的社会定义的“行为” ，已被公认为合法的组成员共享的规则
40、（纳皮尔& G，1985） 。群体规范的影响个人绩效在集团以及本集团作为一个整体（Cialdini 和字，1998 ） 。此外，Ehrhart 和诺曼（2004）提出的理论认为，群体规范在群体组织公民行为的一个组成部分。他们认为，工作的群体规范的影响的水平和实力，组织公民行为规范团体，反过来，影响团队绩效。他们还建议，在一定程度上，该组织已在组织公民行为的一个强有力的文化，组织内各个群体都有类似的组织公民行为规范。先前的研究已经表明，组级 OCB 呈正相关（Podsakoff 组性能与麦肯齐，1997） 。例如，利用组 OCB 的纵向研究，餐厅经理提供的评级，该（2001）发现组织公民行为呈正
41、相关的存储性能及客户满意度。我们认为公司的具体工作的能力和规范在集团层面，是有价值的，罕见的，独特的和不可替代性，是潜在的可持续竞争优势的来源。如图 2 所示，为不同的工作类别的特定能力应该从战略的定义。换句话说，从资源基础理论的角度来看，价值是由这些能力的创造与企业的战略目标执行的贡献定义。进一步，我们认为，在集团层面的能力和规范，促进企业中人力资本和社会资本的发展。从理论上讲，企业可以通过确保具有战略相关的工作能力和规范人才存量发展人力资本和社会资本的优势（Boxall，1996） 。如图 2 所示，这些能力和规范应基于组织的能力/ 文化与战略重点。此外，人力资源管理实践的设计应以生成，加
42、强和维持组织能力、文化和具体的工作能力/规范。需要更多的研究来确定具体的人力资源管理实践需要生成，加强和维持特定种类的组级别的工作能力和规范要求建立并执行公司的战略。也许是未来研究的一个有用的指南是由舒勒和杰克逊提出的框架（1987） ，这表明一个类型的竞争策略和必要的员工角色行为和人力资源管理实践为每个。一些学者提出，并不是所有的员工群体所具有的工作能力是平等的战略重要性（Lepak 和Snell，1999 和普拉哈拉德和哈默，1990） 。例如，Lepak 和 Snell（1999）提出了一个人力资源结构，定义了基于独特性和他们的能力值不同的员工群体的战略作用。在他们的研究中，最高的员工是
43、否具有战略重要性的企业特有的能力，都是有价值的和独特的”也就是说，它们的战略利益超过管理和官僚成本与他们的开发和部署” （36 页） 。其他的员工群体，其功能是有价值的或独特的，而不是两个，有较少的战略重要性。那些能力不值钱的也不是唯一没有战略的重要性。这些不同的员工群体和企业的人力资本投资的类型的影响。而基于合理的假设，有以 Lepak 和 Snell 的限制（1999）提出的人力资源架构。例如，将所谓的战略和非战略性的员工实际上可能减轻实现有效的社会互动来完成公司的目标的潜力。另一种观点是，各级员工都可以而且应该促进战略目标的实现。在这方面，所缺失的是一个明确的定位源于策略的期望，这些期望
44、和沟通，如何能满足这些期望员工的行为。科尔文 Boswell（2007）的结论： “如果事实上是在一个组织的所有工作的一个潜在的具有战略价值的元素，然后组织行动，实现与整个团队利益基准将更好地捕捉到这一潜在价值” （48页） 。这个想法将讨论在本文下一节更充分。命题 2.hrm 的做法产生，加强和维持特定工作，小组的能力和规范，结合战略，提高团队绩效。命题 2a.hrm 做法，对齐小组的能力和规范策略导致增加组织绩效时，组的性能是适当的汇总。4.3。个人 KSAs /动机/机会在我们的模型分析的第三个层次是个人特定的技术和能力，动机和机会。这就是“橡胶符合道路” ，是对美国最以前的工作重点，对
45、人力资源管理性能的关系。AMO 理论是这一水平的分析最相关的。由科尔文和 Boswell 铰接式（2007） ，组织和工作不采取行动的战略重点的人做的。最终，公司创建和执行战略，通过员工的个人和集体的行为。因此，每个员工必须具备的能力，动机和机会参与行动导向的战略目标的实现。科尔文Boswell（2007）描述了涉及链接个别员工的行为与企业战略目标的两个相互关联的挑战：行动取向和利益取向。行动对准是一个人的能力（KSAs）功能以及机会来有效地使用这些能力。如图 2 所示，每个员工都应具备的工作所需的必要制定组织的能力和具体的工作小组的能力，所有与战略重点。此外，员工应该有机会发挥他们对战略目标
46、的实现和能力没有不适当的组织约束。因此，机会很大程度上是一个组织的政策和文化水平组的规则和规范功能。有效的员工绩效是一个员工的技能和动机和机会应用这些技能在他们的日常工作活动功能（Appelbaum 等人。 ，2000） 。行动定位可以通过诸如组织机构增强：1）提供的战略目标，明确的沟通，2）培养员工参与工作的决定，3）定义的工作更广泛，和 4）给员工更多的自由裁量权在他们如何工作对公司的目标（科尔文 Boswell，2007） 。人力资源管理实践可以促进这些行动。此外，人力资源管理实践，如招聘/培训 /发展的选择可以帮助企业吸引，发展和适应员工工作所需的时间。正如前面提到的，以往的研究已经试
47、图确定具体的人力资源管理实践与员工的行为需要实现特定的策略（杰克逊等人。 ，1989，和 1984，奥利安里内什，赖特等人。 ，1995） 。而这个“适合”或“配置特定员工的行为和策略之间的概念已经得到了一些支持，有一个问题，它没有充分解决策略的动态性质。此外，由于一些作者认为，员工的技术和能力也必须包括从事灵活自由裁量行为的能力（OCB） ，帮助组织在动态商业环境中实现其战略目标（科尔伯特，2004，科尔文和 Boswell，2007，1997 和器官，赖特和 Snell，1998） 。这些自由裁量行为还包括行动，导致建立新的战略目标和优先事项，必要时。这种自由的员工行为概念是非常重要的因为
48、战略不断变化和不可能提前指定的所有行为，为目标的基础上不断的成就是必要的（博斯韦尔，2006） 。因此，真正的洛杉矶意味着个人的员工能够准确地检测需要改变，并相应地调整自己的行为。前面的讨论意味着它是不足够的员工必须有助于战略目标所需的能力和机会。他们还必须要这么做。这导致了第二次的挑战，调整员工的行为与企业战略目标利益取向。科尔文Boswell（2007）定义为“兴趣对准对准员工的利益与组织，它的战略和目标， ”（44 页） 。他们建议员工利益的一种外在功能（例如，奖励）和内在的（例如，有意义的工作）的好处，他们从工作。人力资源管理实践的兴趣比对最相关的那些员工考核与薪酬。员工必须积极进行战
49、略相关的任务，负责召开。因此，每个员工的日常活动必须被定义，沟通，和测量和她或他应该接受定期的反馈对性能。奖励（外在和内在的）应与有效的绩效结果。各种外在薪酬方案已在文献中研究（见，例如，开花，1999，牛郎和 Levine，1992 和微生物学家和米尔科维奇，1990） 。在一般情况下，研究表明，雇员将被迫如果他们认为他们的行动有助于保护价值的报酬与企业的成功有助于组织目标。只注重外部补偿，但是，会出现问题往往是因为有没有一个明确的和直接的联系员工个体行为和组织的结果。此外，并不是所有的战略相关的行为（例如，自由裁量行为）可以指定先验。此外，作为决策和他的同事们发现，有形的外在奖励能够破坏内在激励时间（分，1971 分等人。 ，1999） 。由于外在补偿的局限性，科尔文和 Boswell（2007）提出的兴趣比对还可通过更多地关注组织的愿景，增强目标的内在维度，文化和工作本身。在哈克曼和奥尔德姆的建筑（1980）工作设计的理论，他们认为，员工可以从意义和他们的工作的意义得到内在价值。如果员工认为他们正在做的工作是有意义的和有意义的目标，他们会更愿意从事的行为，特别是自由裁量行为，有助于这些目标。这种推理是与组织公民行为一致（器官，1997）和AMO（Appelbaum 等人。 ，2000 ）框架前面引用的。因此，组织领导和人力资源管理实践可以通过开
