1、管理学基础,主编：徐洪灿,第一章 管理概述,第一节 管理的内涵第二节 管理者,第一节 管理的内涵,一、管理的定义 管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能活动，来分配、协调包括人力、物力、财力资源，以期更好达到组织目标的过程。,第一节 管理的内涵,二、管理的内涵 （1）管理的载体是组织。 （2）管理的本质是活动与过程。 （3）管理的对象是资源。 （4）管理的职能活动包括信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。 （5）管理是为了实现既定目标。,第一节 管理的内涵,三、管理各职能的关系及表现形式,和尚分粥,有七个和尚住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们
2、抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。,于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,结论,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员
3、工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。,第二节 管理者,一、管理者的定义 管理者应该是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,错位的常见表现高层：事必恭亲中层：上传下达基层：做到哪算哪,【思考题】若您是班长，正逢迎考期间，团委书记要求贵班派出至少10名同学听某知名学者的报告，您该怎么办？【思考题】当王薇院长看到两位教师在校园里争吵打架时，校长该怎么办？,管理入门第一招,对于一个管理实际问题，应如何回答？业余：肯定的回答入门：很难说职业：根据不同的情况，确定
4、应该怎么说,理由管理的对象是个性化的，管理的环境是复杂多变的，需要具体问题具体分析。管理学提供的就是进行具体问题具体分析的思路与方法。,问题分析头头该不该出去吃喝玩乐？,答案：很难说用公款请自己，是以权谋私。为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。,困惑为什么为了工作上的事就要去吃喝？为什么是头头们去吃而不是我去吃？,应该这样说：理论依据,任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高
5、层管理者承担。,结论,为组织创造一个良好的环境条件是一个组织高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。,第二节 管理者,三、管理者的角色(Managerial roles) 代表人 人际角色 领导者 联络者,第二节 管理者,监督者 信息角色 传播者 发言者 企业家 决策角色 冲突处理者 资源分配者 谈判者,管理的四种基本活动传统管理：计划、决策和控制。沟通：交流例行信息和处理文件工作。人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。
6、 网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。,平均的、成功的和有效管理者的时间分配,第二节 管理者,四、管理者的技能 （1） 技术技能 （2） 人际技能 （3） 概念技能,如何做一名好的管理者？,原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。 对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。,第二章 管理思想与理论的
7、发展,第一节 早期管理思想第二节 古典管理理论第三节 行为管理理论,第一节 早期管理思想,一、古代的管理思想 （一）外国古代的管理思想 （二）中国古代的管理思想,二、近代的管理思想 （一）外国近代的古典思想 早期的管理思想家包括亚当斯密、小瓦特和博尔顿、罗伯特欧文、亨利汤、弗雷德里克哈尔西、卡尔冯克劳塞维茨。,（二）中国近代的管理思想 1.重视生产管理的产品质量 2.尽力降低成本，增强商品的竞争力 3.实施严格的规章制度 4.加强人才培养，合理使用人才 5.注重资金积累并灵活有效地运用资金 6.服务热情周到 7.注重人和,第二节 古典管理理论,一、科学管理理论二、组织管理理论,一、科学管理理论
8、 “科学管理之父” 泰罗,古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克温斯洛泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。其中主要包括：工作定额、标准化原理、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离、泰罗1911年出版了科学管理原理一书，也由此被誉为“科学管理之父”。,科学管理理论内容（一）,1、科学管理的中心问题是提高效率 2、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所为标准化原理。,科学管理理论内容（二）,4、实行刺激性的计件工资报酬制度。 5、工人和雇主两方面
9、都必须认识到提高效率对双方都有利，要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。,科学管理理论内容（三）,6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。7、实行“职能工长制”。 8、在组织机构打得管理控制上实行例外原则。,二、组织管理理论,组织管理理论的代表人物有亨利法约尔、马克斯 韦伯和切斯特 巴纳德等。法约尔最主要的代表作是年出版的工业管理和一般管理一书。区分经营和管理的概念系统的提出并阐述了管理的计划组织指挥协调控制等五种职能。,1、企业的基本活动与管理的五项职能 企业的基本活动 (1)技术活动生产、制造、加工； (2)商业活动购买、销售、交换； (3)财务
10、活动资金筹集和运用； (4)安全活动设备和人员的保护； (5)会计活动存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计； (6)管理活动计划、组织、指挥、协调、控制。,2、一般管理的十四条原则 （1)分工 (2)权力与责任 （3)纪律 (4)统一指挥 (5)统一领导 （6）个人利益服从集体利益,（7）报酬合理 （8）集权与分权 （9）等级链与跳板 （10）秩序 （11）公平 （12）人员稳定 （13）首创精神 （14） 集体精神,资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯韦伯提出的理想的行政组织体系理论。,韦伯的理想的行政组织体系或理想组织形式具有以下特点：（1）存在明确的分工。
11、（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。 （3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。,（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。 （5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。 （6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。 （7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。 （8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情绪的影响。,巴纳德对组织管理理论的贡献主要体现在经理人员的职能一书中。,第三节 行为管理理
12、论,一、人际关系学说 霍桑试验始于1924年，哈佛教授梅粤（梅奥，Mayo）于1933年出版工业文明中人的问题，对霍桑试验的结果进行了系统总结。,1、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；2、企业中存在非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。,二、行为科学 行为科学研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，以实现组织目标。研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。,第三章 全球化管理,第一
13、节 国际化经营的内涵第二节 国际经营的动因分析第三节 全球化管理模式,第一节 国际化经营的内涵,一、国际化经营的概念 国际化经营是指企业为寻找更大的市场，寻找更好的资源，寻求更多的利润而突破国界向国外发展经营业务，从事生产、销售、服务等活动。,二、国际化经营的发展 国际化经营的发展呈现以下特点： （1）跨国公司投资相对集中。 （2）劳动和资源密集型产业转移。 （3）经济向科技和资金密集型产业转移 。 （4）少数大企业向全球扩张。,第二节 国际经营的动因分析,一、寻求国外市场的扩张二、扩大国际资源渠道三、寻求经济效益和高效率四、输出成熟技术和引进先进技术五、利用外资和资本外投六、战略发展的客观要
14、求,第三节 全球化管理模式,一、竞争力管理 竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息，增强企业组织竞争优势，提供获利水平的能力。,管理者可以采用以下方式开展工作： （一）广泛收集，过滤信息 （二）建立信息管理系统 （三）竞争力分析 （四）关注影响竞争力的因素,二、复杂性管理 （一）解决复杂性的方法 常用的有标准程式化、国际合作、集中决策。 （二）国际化经营的组织 国际化公司普遍采用分散联盟、合作联盟、中心集散、一体化网络四种组织结构模式，分别应对不同的复杂性问题。,三、适应性管理 全球经济要求管理者具有较强的适应性和
15、灵活性。这就要求管理者做到以下几点。 （一）调整领导风格 （二）调整决策风格 （三）调整组织结构,四、多样化管理 多样化管理需要建立全球化的跨文化团队管理。跨文化团队是未来全球竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。五、不确定性管理 变化是影响全球化管理的主要因素，管理者需要应对持续不断的变化和无序，以回应顾客的需求和竞争的环境。,第四章 决策与决策方法,第一节 决策的定义、原则与依据第二节 决策的类型第三节 决策的理论第四节 决策的过程第五节 决策的影响因素第六节 决策方法,几个经典的决策小故事,1 .沃尔特迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为Mickey而
16、不是Mortimer。1928年，Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2. 弗兰克麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。,3.小托马斯华生（Thomas Watson, Jr.）服务于IBM公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特伍德卢弗（Robert Woodruff）
17、在二战期间是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。,5.吉恩尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。,管理决策的特点,满意性,过
18、程性,动态性,第一节 决策的定义、原则和依据,一、决策的定义 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 也就是说，决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策,关于决策：1）决策主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）决策对象：要解决问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：方式、方法、手段；4）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。,二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息 制订的方案数是有
19、限的 对有限方案的认识是有局限性的,三、决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益,有明确的决策目标。若干可行的备选方案方案可进行评价和比较决策结果合理或满意决策的主体是管理者决策是一个分析判断过程,第二节 决策的类型,一、长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。,二、战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，具有长期性和方向性。 战术决策是在组织内部贯彻的决策，属于战略决策在执行过程中的具体策略。 业务决策是日常工作中
20、为提高生产效率、工作效率而作出的决策。,三、集体决策与个体决策 集体决策的优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。,四、初始决策与追踪决策 初始决策是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。,五、程序化决策与非程序化决策 程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策,第三节 决策的理论,一、古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策
21、目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）,主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益,二、行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等 遵循“有限理性”标准和“满意度”原则,主要内容 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方
22、决策差异）,三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程,决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制,这种决策理论倡导决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,第四节 决策的过程,一、诊断问题（识别机会） 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,二、明确目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标： 利润与社会责任 企
23、业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人,三、拟定方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见，形成可量化或用其它方法可评价的方案体系,四、筛选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）,五、执行方案根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,六、评估效果内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行
24、评估,第五节 决策的影响因素,决策受多方面因素的影响，归纳来说有如下几个方面：环境因素组织自身因素决策问题性质决策主体因素,环境因素,1.环境稳定性：稳定的环境剧烈变化的环境2.市场结构垄断程度高市场竞争程度高市场3.买卖双方在市场地位 卖方市场买方市场,组织自身因素,1.组织文化 保守型组织文化进取型组织文化2.信息化程度3.组织对环境的应变模式,决策问题性质,1.问题紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策2.问题的重要性,决策主体因素,1.个人对待风险的态度风险厌恶性风险中立型风险爱好型2.个人能力3.个人价值观4.决策群体的关系融洽程度,第六节 决策方法,一、集体决策方法1.头脑风暴法,方法
25、的提出特点具体做法实施原则时间安排参与人数,这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。,确定要决策的问题选择专家选择决策场所准备必要的工具,每一位专家对别人的意见不作任何评价建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想,2.名义小组技术法 在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大的差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取名义小组技术法。,3.德尔菲法（专家决策法）,方法的提出决策程序确定要决策的问题决策人员数量决
26、策人员来源拟定征询意见表实施方法优缺点,特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。适合中、长期预测（整体HR需求量预测、部门HR需求预测）。,步骤： 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：提出预测问题，一般以25个为宜，所提出问题。简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后又预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见 第四轮：进行最后预测，在上一轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。,二、有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） a.一个基本思路： 企业应该根据每个经营单位(Business
27、 Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值,c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗,高 市场增长率 低,金牛,瘦狗,明星,问题,大 小 相对市场份额,金牛： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。,明星： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同
28、时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。,问题： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“问题”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。,瘦狗： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。,2.政策指导矩阵法（九象限法）a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。,b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、
29、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.九种划分 这两种标准分别分成三个等级，可把企业的经营单位分成九种不同类型,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持他们有利的市场地位。,区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此应不断强化，努力通过分配更
30、多的资源以加强其竞争能力。,处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。,位于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，是只能随着市场的发展而发展。,区域6和8的经营单位，由于市场吸引力不大，而且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门，,区域7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该
31、部门本身不能继续发展。区域9的经营单位因市场前景黯淡，企业本身实力又很小，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营部门。,三、有关活动方案选择的决策方法（一）确定型决策方法1.线性规划法 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规 划的最优解。,实例,某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,线性规划法的图解法,2.量
32、本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,（二）不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,1.悲观原则-小中取大法2. 乐观原则-大中取大法3.后悔值法-最小最大后悔值法,例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？,各方案在各种状态下的损益值,（1）小中取大法,采用这种方法的管理者对未来持
33、悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。决策结果为：C方案。,（2）大中取大法,采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收
34、益最大的方案作为所要的方案。决策结果为：b方案。,（3）最小最大后悔值法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,第一步：计算各自然状态下的后悔值,第二步：找出各方案的最大后悔值,第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值,第四步：确定最所选方案为a,（三）风险型决策方法
35、 风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。 通常采用决策树法进行决策,决策树法 是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。,基本步骤：,自左向右绘决策树，标上已知数据自右向左逐步计算出同一方案在各不同自然状态下的损益之和，并计算出期望利润值，标在状态结点一对一比较不同状态结点期望值大小，凡数值小的方案一律剪掉，称为修枝修枝后只留一条方案枝，将这方案结点上的数值标在决策点上，为选出的方案。,例1：,例2：某
36、企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为0.7，销售差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期限为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期限为7年，估计每年获利95万元。 该企业应该选哪一方案？,求解步骤： 分析决策问题，并绘出决策树型图； 计算各方案的期望值； 做出决策。,画决策树如下：,3,4,5
37、,2,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,100万,20万,40万,30万,95万,40万,30万,前3年,后7年,销路差0.3,销路好0.7,扩建,不扩建,建大厂,建小厂,先小后大,计算各方案的期望收益如下： 方案1的期望收益： 0.7100+0.3（20） 10 300=340（万元） 方案2的期望受益： （0.7 40+0.3 30） 10 140=230（万元） 方案3的期望受益： （0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10） 140 =359.5（万元） 计算结果表明，该企业应选方案3作为行动方案。,思考,为什么采用不同的决策方法得出结果不同？,第五章
38、 计划工作,主要内容第一节 计划的概念及性质第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程,管理者在做什么,第一节 计划的概念及性质,一、计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）,2. 计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性）,二、计划与决策决策与计划既相互区别，又相互联系1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。,为什么不做计划,变化太快，计划跟不
39、上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；有计划才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。,为什么要做计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,为什么要做计划,功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法,作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实
40、上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标不动摇。,成功的条件,出发前：能认清自我，确立正确的目标；开始时：能不畏艰险，排除万难；中途中：能不满足于现状，不断进取；登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。登峰后：不留恋，安全下山。 结果：登上顶峰、全身而退。,三、计划的性质 （一）计划工作为实现组织目标服务 （二）计划工作是管理活动的桥梁 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率,第二节 计划的类型,计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类,第三节 计划的编制过程,研究过去,收集资料 确定组织目标和实现目标的总体
41、行动计划 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制并下达执行计划,第六章 战略管理,主要内容：第一节 战略管理的由来第二节 企业战略的内涵第三节 战略管理的原则、层次和特点,第一节 战略管理的由来,从投入产出要素的角度，企业管理发展可以划分为三个阶段：生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。一、生产管理阶段 特征是：现场管理，只需考虑如何高效率生产。,二、经营管理阶段 特点是：企业已根据市场特点建立了企业总目标，领导者更多考虑采用各种手段去达到企业的总目标，为了完成经营目标，注重用奖惩来调动员工积极性。,三、战略管理阶段 从企业管理的发展史可以得出明确的结论：战略和战略管理的思想一直长期
42、存在，但在企业中广泛运用战略管理工作却是环境明显复杂、竞争日益激烈和组织规模扩大的产物。,第二节 企业战略的内涵,一、战略的定义 从定义上，战略与战略管理是有区别的，战略强调的是一种思维价值观、观念或方法，而战略管理强调的是企业管理中的一种工作、一个过程。 战略的各种定义是从不同角度对战略的特性的认识。我们认为企业的战略是：企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划方案，是企业经营思想的体现，是一系列战略决策的结果。,二、战略的本质,组织优势与劣势,组织优势与劣势,环境机会与威胁,社会的期望,组织领导个人价值取向,能够做的（can do),可能做的（mi
43、ght do),应该做的（should do,想做的（want to do),三、战略制定者的责任 战略制定过程中有三组主要因素在发生作用，这就是组织的外部环境、组织的内部条件和战略制定者目标。组织面临的外部环境、内部条件是战略制定中较难改变的制约因素，战略制定者起着关键性、决定性作用。这就可以很好地解释为什么面对几乎相同的情况，组织的战略会有很大的差异；在众多竞争中只有极少数组织能够获得成功。,第三节 战略管理的原则、层次和特点,一、战略管理应遵循的原则 （一）应因环境原则 （二）全过程管理原则 （三）整体最优化原则 （四）全员参与原则 （五）反馈修正原则,二、战略管理的层次一般多元化经营方式的企业战略分为公司战略层次、商务战略层次、职能战略层次和运营战略层次。单一经营方式的企业战略层次可以包含在对大型企业战略的讨论之中。多元化经营方式的大型企业也称为多元化公司，其战略层次分为：公司战略层次、商务战略层次、职能战略层次、运营战略层。,（一）公司战略 1.增长战略包括集中增长战略、分散增长战略。 2.稳定战略包括不变化战略、利润战略、暂停战略、小心发展战略。 3.收缩战略包括转变战略、放弃战略、让人收购战略、清算战略。（二）商务战略（三）职能战略与运营战略,
