1、中石油资金管理体系介绍 -模式与实践,二一四年四月,吕连浮,第二部分 资金管理体系及案例介绍,主 要 内 容,第一部分 背景,第三部分 下一步工作思考,从一篇报道看石油？,一、背景,一、背景,中石油简况,中国石油天然气集团公司（简称“中国石油集团”，英文缩写：CNPC） 是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团。拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，业务涵盖勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、贸易、工程技术服务、工程建设、装备制造、金融以及矿区服务等范围，是国内最大的油气供应企业2013年，国内外油气作业产量国内外油气产量
2、当量达到3.0655亿吨、比上年增长10.2%，加工原油1.8855亿吨，销售成品油1.7099亿吨、天然气1144亿立方米，分别增长4.5%和13.1%。2013年财富500强排名第6位，2013年美国石油情报周刊(PIW)50大石油公司排名第4位,集团资产负债率持续攀升，要求提升资产负债综合管控能力,2008年以来，负债规模年均增长33%，2012年期末达1.5万亿；有息负债年均增长53.3%，2012年期末达6119亿；财务费用由2008年40亿元上升170亿元；2012年末资产负债率达45.3%,一、背景,集团金融业务快速发展，需要建立金融业务管控模式,在中油财务公司的基础上，相继成立
3、昆仑银行、昆仑信托、昆仑租赁等金融机构。2008年到2012年，金融资产年均增长37.3%；2012年末，金融资产9507.5亿，约占总资产的1/3,一、背景,外部市场环境复杂多变，要求提升风险管控的专业化能力,金融危机以来，石油市场变化莫测，原油价格跌宕起伏；利率和汇率频繁剧烈波动，美元基础利率从4.18750%下降至0.71750%；人民币兑美元汇率几天的变动幅度大于以往几年的变化,一、背景,规模迅速扩张、结构日趋复杂，要求不断改进资金管理模式,账户管理,结算渠道,资金归集,收支管控,一、背景,1999年11月股份公司成立之初，部门设置与集团公司完全独立 2008年，集团公司提出建设“综合
4、性国际能源公司”的战略发展目标，按照“集约化、专业化、一体化”的发展思路，集团公司总部机关进行整合。计划、人事、预算、资本运营等11个部门分别整合，横向上增强了不同业务板块的统筹，纵向上增强了上下级企业间的管控。但在财务管理方面，资金管理统筹协调机制尚未形成。,一、背景,财务管理体制变化历程,2009年5月提出财务管理体制设计方案，建议总部财务部门整合成立资金部、财务部、财税价格部（考虑到时机不成熟，集团领导决定暂缓实施）,“集团公司财务管理体制研究”主要建议,一、背景,2013年12月集团公司党组决策，将总部财务部门整合成立资金部、财务部、财税价格部，同时撤销预算管理部将其职能划入财务部，内
5、部控制部改为企业管理部划归其他集团公司领导分管,财务管理部门设置,一、背景,资金部编制77人，部门总经理1名及3名部门副总经理，设置11个处室，5个部门副总会计师属于处级编制，协助总经理或副总经理分管有关处室。,资金部处室设置,总经理,资金运行处,副总经理3名,一、背景,货币资金处,结算与信用处,投融资处,境外资金处,境外融资处,企业年金管理处,授信处,司库信息监控处,金融管理处,综合处,副总会计师5名,负责公司债务融资和金融市场投资管理； 统一设置公司全球现金池，制定账户体系、资金归集和结算模式； 负责公司资金流动性管理； .,一、背景,资金部主要职责,一、背景,多年以来，中石油资金管理机制
6、不断变革，优化业务流程，持续提升管理效率,1994-1998年,1998-2002年,2002-2008年,主要管理手段： 设立资金结算中心 实施管道结算 组建财务公司实现资金区域集中、货款及时回笼、内部资金调剂，重点解决了资金分散问题,主要管理手段： 资金差额/全额集中 有息债务集中 担保集中大部分资金集中到总部，解决运行效率低下的问题，强化总部管控力度,主要管理手段： 收支两条线 海外项目资金集中 海外项目融资集中进一步强化总部管控效率，建成以收支两条线为特征的资金管理体系，有效保障集团公司战略,主要管理手段： 司库体系建设 .统筹金融资源，统一管控金融风险,2009至今,第二部分 资金管
7、理体系及案例介绍,主 要 内 容,第一部分 背景,第三部分 下一步工作思考,2009年1月成立“资金全面集中，统一规范管理”研究小组，同年5月提交研究报告，建议,实施资金全面集中统一规范管理，符合建设综合性国际能源公司的目标要求，符合集约化、专业化、一体化整体协调发展方向【2009年集团公司办公会议纪要31号】 构建集团公司司库管理体系，对资金业务实施专业化垂直管理 统一信息系统，依托财务公司建立统一资金池 建立集团公司资金风险管理的全程化、透视化、自动化机制 在保持股份公司独立性的前提下，股份公司一并纳入管理体系，当时财务部资金管理职责和对所属地区公司资金管理职能不变,一、背景,企业司库 S
8、HELL BP TOTAL 产融结合集团司库,先后深入调研财政部国库集中支付、中石化、中海油、中化，以及BP、SHELL、GE等多个国内外跨国集团，并与道达尔司库互派资金管理人员工作交流一年,国内外经验借鉴,国内外经验借鉴,企业司库：SHELL司库,金融市场,司库运作,并购与商业金融,风险与保险,团体养老金,愿景 成为世界一流的司库,管理现金与风险,敏捷,有竞争力的,一流的专家,集中、标准化、简化,有成本效益,国内外经验借鉴,企业司库：SHELL司库借鉴,国内外经验借鉴,SHELL作为成本控制中心和价值增值服务中心，统一进行金融资源配置、统一集中管理风险,BP司库独立于其他业务部门,采用集中管
9、理模式，垂直化管理, 直接向集团司库和集团副总裁汇报 BP司库总部设在伦敦，同时在休斯顿、芝加哥、香港和新加坡四个地区设有分支机构，共有180名员工 BP司库实行收支两条线，资金使用严格按计划执行,在伦敦设置唯一现金池，非外汇管制国家资金每日上划，不计息 在业绩考核方面BP将司库作为成本中心进行管理,国内外经验借鉴,企业司库：BP司库组织架构,企业司库：道达尔司库（1/2）,道达尔司库（Corporate Finance & Treasury）由司库长J.Schmitt领导，下设金融市场交易部（Financial market Transactions）、控制及现金管理部（Control &
10、Cash Management，公司融资部（Corporate Finance）拥有60名员工，其中4名中国籍员工（马欣）。,国内外经验借鉴,企业司库：道达尔司库（2/2）,道达尔司库主要原则： 一、维持较好的资产负债结构 二、保持高流动性 三、多渠道融资 四、集中管理集团融资、现金和外汇交易 五、管理交易对手风险，保证资金需求，分析金融市场变化,国内外经验借鉴,企业司库：道达尔司库借鉴,道达尔司库设立9个具有金融企业牌照的实体公司，均独立核算，由司库统一管理，以“集团利益最大化、资金成本最低和风险最小”为目标。2011年11月份，与我们运行主要不同之处：金融企业、信用管理、外汇风险管理,国内
11、外经验借鉴,产融结合集团司库：GE （1/3）,能源基础设施,技术基础设施,NBC环球,能源 石油天然气 水处理科技,航空 公司解决方案 医疗卫生 运输,航空金融服务 商业金融 能源金融服务 GE Money 司库,电缆 影视 国际化 网络 体育与奥林匹克,金融（GE Capital）,国内外经验借鉴,GE司库主要原则： GE资金管理统一平台，集中管理GE所有资金业务 GE唯一的筹融资渠道 GE与外部金融机构业务合作的唯一通道,产融结合集团司库： GE司库（2/3）,国内外经验借鉴,-26-,管理架构：垂直专业化管理,各级司库均独立于各级业务板块，受上一级司库直接管理 GE司库是GE Capi
12、tal的核心业务单元，全球司库既向GE Capital总裁汇报，也要向GE集团副总裁汇报,产融结合集团司库： GE司库（3/3）,国内外经验借鉴,-27-,产融结合集团司库： GE司库借鉴,国内外经验借鉴,GE Capital统一管理金融资源，是GE集团的利润中心和“发动机”。GE Capital下设GE司库部门具体负责司库业务，其司库业务不以盈利为目标,跨国公司司库具有以下共性： 第一，具有独立的组织结构，独立于会计、税务的管理体系，实行专业化的垂直管理 第二，集中管理金融资源，提高整体配置效率、保障产业发展的资金供应、降低资金成本、提高内部结算效率、强化风险管理能力、维护集团良好信用 第三
13、，建立了集团统一司库信息系统，并与企业资源管理系统（ERP）、银行系统实现无缝衔接,国内外经验借鉴,注重顶层设计，结合现状与公司战略目标，以立足集团公司特点、符合国际惯例、兼顾未来发展为原则，统一规划司库体系,司库体系总体设计,司库体系方案设计,司库体系方案设计,司库战略明确目标,司库体系统一建立管理体制，统一管控上市和未上市企业，统一管控能源主业和金融企业，统一管控资金池和投融资业务，统一管控风险,业务架构,司库体系方案设计,司库业务按照前台实施、中台风险控制和后台结算核算三个部分，前台按照业务流程和权限进行业务处理，中台按照风险管理要求监控前台业务，并优化流程，后台为前台和中台提供资金及会
14、计核算服务,IT平台技术模型,以司库管理信息化为目标，坚持“继承、引进、扩展、集成”的原则，利用当前先进的信息技术，采用SOA架构，各业务模块“松耦合”集成，实现司库业务要求，增强内部协作，降低运营成本,司库体系方案设计,司库体系是一个长期建设、持续改进的过程，通常需要10余年左右的时间建成。经反复论证，结合中石油战略规划，将中石油司库体系建设工作规划为三个阶段：,建设周期,司库体系方案设计,注重顶层设计，按照全面系统、管控到位、界面清晰、责权对等的原则，设计与综合性国际能源公司司库管理体系相配套的制度规范，以司库管理办法为统领，下设5大类19个具体管理办法，营造全面、统一的制度环境,制度建设
15、,2011年8月司库管理办法通过总经理办公会审议，在办法中明确了中石油司库的定义、业务范围等内容： 司库定义：根据集团公司发展战略对其所拥有或控制的金融资源统筹管理的行为，包括流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等方面 目标：统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要 原则：坚持服务主业、安全至上、效率优先 金融资源：是指货币资金、有价证券、信贷资产、应收款项等金融资产和长短期借款、应付债券、应付款项、吸收存款、担保等金融负债，以及信用评级、银行关系、客户关系等影响融资成本和金融市场投资收益的资源,司库管理办法,制度建设,意义： 一是引入了司库理念，在不改变
16、组织机构的前提下，引领了集团公司资金管理体制改革的方向。随着司库管理办法的颁布，司库理念深入人心，为后续机构改革做好了准备 二是引入企业会计准则金融资产和金融负债概念，适应管理金融企业的现实需要，拓展了国际通行的司库内涵 三是将管理对象从“资金”拓展为“金融资源”，使对外担保、银行授信等表外业务，以及银行关系、客户信用评级等内容纳入管理范畴，完善了管理体系,制度建设,在梳理原有400多个流程的基础上，按照“标准化、程序化、规范化”原则设计、优化100多个端到端司库业务流程，并逐一通过内控部审核。,流程建设,流程建设,按照账户设计合理，体系应用高效的原则，设计总分账户联动方案，并与工行一起向人民
17、银行争取相关政策，并于2010年11月3日得到人民银行批复 协调人民银行，建行、中行、农行、昆仑银行方案只需报备 ，目前均已报备央行,总分账户联动方案批复,流动性管理-人民币,签约银行：工行、建行、中行、农行、昆仑银行 起草司库现金管理服务协议及司库银企互联服务合作协议 明确账户架构及管理方式 简化企业加入手续及流程 制定应急预案防范风险 明确资金安全运行责任 为今后业务发展留有空间,与银行协议签署,流动性管理-人民币,流动性管理,根据生产经营需要，采取现金集中、结算集中、控制营运资金量等手段，合理安排资金收入，有效保障资金支出,一是建立营运资金量合理控制机制。 二是实行结算集中。 三是优化现
18、金池管理模式。,流动性管理-人民币,流动性管理（结算集中-账户架构）,流动性管理-人民币,系统搭建的集团公司账户树，最多层级达5级。这个账户树反映了资金归集关系。按照这种归集关系，集团总部可以实时查询总账户资金需求，营业日终了补平,流动性管理（结算集中-账户架构）,流动性管理-人民币,流动性管理（结算集中-资金收入）,签约银行,流动性管理-人民币,流动性管理（结算集中-资金支付）,签约银行,流动性管理-人民币,流动性管理（结算集中）,流动性管理-人民币,例如：东北炼化在工商银行的3843账户和财务公司的1524账户联动（账户信息）,流动性管理（结算集中）,流动性管理-人民币,付款时，东北炼化发
19、起付款申请，向国信招标在中信银行的账户支付80万元，经过审批，通过财企接口将付款指令发送至结算子系统,流动性管理（结算集中）,流动性管理-人民币,财务公司接收付款指令，通过财银接口发送至银行，“银行处理状态”显示付款成功，财务公司收到银行的返回信息（财务公司页面）。东北炼化在营运资子系统中打印财务公司发送的电子回单（电子回单打印页面）,流动性管理（结算集中）,流动性管理-人民币,建立资金管理的全程化、透视化、自动化机制，对事前、事中、事后进行全过程监控，实现对所属各层级资金动向的穿透式监控,企业须经总部批准后在签约银行开户,账户管理,合同中细化明确收款路径、时间等事项,合同管理,资金收入,根据
20、客户信用等级和往来交易确定非现金交易额度,客户管理,通过总分联动账户实时归集资金,资金归集,全程化强化收入源头控制,统一设置支出账户,账户管理,合同中细化明确付款路径、时间等事项,合同管理,资金支出,明确付款对象,客户管理,编制滚动支出计划 企业通过要素控制资金支出流向,计划控制,财务公司统一支付 合规审查,对外支付,敏感支付自动预警,监控管理,全程化完善支出过程管控,流动性管理（收支管控）,流动性管理-人民币,资金支出实时监控，设置敏感字段，对敏感支出事中控制、实时预警、分级审核：总部审核二级企业敏感支出；二级企业审核所属各级企业敏感支出,流动性管理（收支管控）,流动性管理-人民币,为确保付
21、款的安全合规，系统设置了*多个敏感字段，包括收款单位名称，付款事由等,流动性管理（收支管控）,流动性管理-人民币,流动性管理（收支管控）,流动性管理-人民币,账户、计划、结算、票据等信息全部集中与FMIS、结算子系统、理财子系统、风险管理子系统、决策支持子系统有机集成与财务公司、银行系统直联数据交互，便于加快信息传递、加强账户及收支管控为企业管理、领导决策提供信息支持,流动性管理（信息集中）,流动性管理-人民币,流动性管理（信息集中）,流动性管理-人民币,具体这1笔收款我们能查到，付款单位、收款单位、合同号，付款用途。如果未来与ERP的合同系统和采购系统集成，还可以进一步查询到采购价格、数量等
22、详细信息,流动性管理（信息集中）,流动性管理-人民币,外汇账户管理 一级审批：开立、关闭，通过集团公司网上账户审批系统对成员企业外汇账户进行审批 管理范围：集团公司及其独资子公司、直属企事业单位，控股公司通过法定程序贯彻执行,企业D2,当地银行C,企业C1,企业C2,企业B2,签约银行A 财务公司主账户,签约银行B 财务公司主账户,企业A1,资金 调剂,企业A2,企业B1,外汇管制：当地币种账户 在当地集中,境内及境外离岸账户资金中心集中 （美元、欧元、英镑、港币）,受管制账户 无法资金集中,企业D1,流动性管理-外币,外汇资金池 集团公司全球邀标选定主办银行，在北京、香港、新加坡、迪拜组建四
23、大外汇现金池，利用财务公司及其境外子公司平台，实现美元、欧元、英镑、港币、境外人民币集中,流动性管理-外币,外汇资金池 境内: 采用落地后集中模式全额集中 境外: 财务公司账户收付、收支两条线、限额上收等多种模式,流动性管理-外币,外汇资金计划管理 对外支付控制币种：美元、欧元、英镑、港币 集中审核所属一级企业对其基层单位外汇计划进行汇总上报的外汇资金计划，并转财务公司执行 月计划和周计划,流动性管理-外币,统一结售汇 一日一价（T+1）: 单笔询价（T+0） : 境外交易：,流动性管理-外币,外汇资金集中 境外放款通道 国家外汇管理局批准 *亿美元余额控制 境外不足境内支持 期限2年，可展期
24、 境外担保 国家外汇管理局批准 *亿美元 境内主体：可切分给部分一级企业 境外主体：发改委、商务部、外管局及经营业绩,流动性管理-外币,抵销结算,离岸结算,内部轧差,行内划转,人民币结算,敏感地区资金结算,轧差结算： 抵消结算： 双报文结算：,流动性管理-外币,敏感地区资金结算 管理方式 事前管理 开立账户合同签订前,流动性管理-外币,流动性管理-信息系统,营运资金子系统在股份资金平台的基础上，为满足未上市企业业务的复杂性多样性以及总分联动账户的需要，进行了两批131项次改造，其中关键的改造点如下： 总分账户联动有关改造：对账户管理、资金计划、资金结算等功能模块进行全面修改，以满足总分账户联动
25、需求 计划控制规则改造：修改计划的控制规则，允许企业个性化制定控制规则；放开关联交易计划的额度控制；修改结算程序，以满足计划规则改变对付款的要求 敏感支出自动预警：增加此功能，加强支付管控,流动性管理（信息系统关键改造点1/2）,开发总部收拨款：结合总部、企业的需求开发总部收拨款功能，实现总部收拨款与对账流程一体化 适应未上市企业业务需求的改进：如满足企业在银行存款科目统御的情况下可在Fmis中进行确认凭证制作的需求；增加控制开关，允许同一单位的两个账户间的转款凭证可以生成两张凭证等等 改进财企接口 简化整合菜单,流动性管理（关键改造点2/2）,流动性管理-信息系统,营运资金子系统是以优化现金
26、流运行为目标，通过在总部搭建集中、统一的资金管理系统，对资金流量、流向、要素等信息进行全过程在线管理与监控；营运资金子系统与FMIS会计一级核算系统紧密集成，分别通过“财企接口” 同财务公司结算子系统、“财企接口”与“财银接口”同商业银行系统直联、融合；服务于中石油各级财务及业务用户,流动性管理-信息系统,流动性管理-信息系统,结算子系统是大司库系统统一结算平台，是司库系统唯一对外收支通,流动性管理-信息系统,流动性管理（总分账户联动模式的主要特点）,将资金全部集中到财务公司，形成统一资金池 由原来日终归集改为实时归集；由原来银行逐级归集，改为财务公司内部逐级归集，提高了效率和信息及时性，准确
27、掌控资金池头寸，降低备付头寸，保持最佳现金持有量，减少流动资金占用 收支账户不分设；企业可以在签约银行范围内自主选择开户银行，上下级企业也可以在不同银行开户，有利于调动银行积极性 企业查询本企业财务公司账户信息，即可间接获取银行账户信息；只需抓取财务公司数据包，即可满足核算要求 股份公司的关联交易限额得到有效遵守，在充分考虑到股份公司独立性的同时，还能分享集团整体资金效益,流动性管理-小结,融资管理,建立债务融资统筹规划、一级管理、分别实施的融资管理体制，明确集团公司、股份公司和所属金融企业是主要融资主体,融资管理,优化融资策略，发挥集团公司、股份公司及金融企业等融资主体优势，优选融资渠道和融
28、资品种，适时筹措足额资金满足公司战略发展要求,融资渠道及品种,融资主体,统筹规划 一级管理 分别实施,司库,银行借款 企业债 中期票据 公司债,发外币债 项目融资 人民币债,金融债 短期融资券 美元债,境内市场,境外市场,融资管理（多渠道融资）,融资管理,融资管理（融资模块概述）,债务融资品种 直接融资：中期票据、短期融资券、超短期融资券、企业债券、可交换债券 间接融资： 集团：银行借款 昆仑银行：同业拆入、卖出回购金融资产 昆仑租赁：银行贷款、同业拆借、集团及集团内公司委托贷款、向商业银行转让应收租赁款,融资管理,融资管理（案例）,融资管理,中俄贸易融资60亿美元（贸易融资）,融资管理（案例
29、）,融资管理,中哈原油管道二期一阶段11.84亿美元（项目融资）,融资管理（案例）,融资管理,中亚天然气110亿美元（项目融资）,中亚天然气管线AB线（项目融资）,融资管理,融资管理,融资模块包括直接融资、间接融资和项目融资等业务。系统自动计算利息，摊销融资费用，完成账务处理。这是融资成本费用表，我们可以看到不同渠道、不同币种的融资成本费用情况,融资管理,融资管理,系统计算节约成本,融资管理,融资管理,下一步，系统将与OA、ERP和外部金融市场信息集成，实现投融资全过程的管理，包括系统自动预警、有效防范因为外部金融市场变化而产生的投融资或有损失，及时采取应对措施。同时系统将补充金融企业投融资信
30、息,融资管理,融资管理,对保函、信用证、贸易融资实行集中管理，通过统一签约、额度切分，支持企业办理授信业务，减少资金占用，节约财务费用；通过逐笔审核，规范业务管理，防控业务风险；通过分级授权，缩短审批链条，提高办理时效,融资管理（综合授信管理）,融资管理,融资管理（综合授信）,统一授信、集中管理、逐级审批、分工负责 统一选择银行，与银行签署全球综合授信协议，获得统一优惠费率，统一通知银行切分授信额度供企业使用 集中管理授信业务，提升专业化管理水平 业务申请单位、所属一级企业、财务资产部按照各自职责分工，有效控制业务风险,融资管理,融资管理（综合授信）,结合集团公司所属企业实际情况，主要采用三种
31、管理方式： 股份公司：使用自有额度按月报备，使用集团额度逐笔上报审批 未上市企业：逐笔审批、逐笔切分额度、逐笔业务备案 未上市托管企业：按月通过财务部上报额度使用计划，财务资产部审批通过后，向银行切分额度，并及时根据实际使用情况进行调整,融资管理,融资管理（综合授信额度管理）,按照集团公司集中管理综合授信业务的要求，通过构建信息化系统，改进手工、半手工的操作方式。以授信额度为管理手段，以业务背景为管理依据，由系统实现审批流程标准化、规范化，通过影像平台提高信息收集速度，通过银企对接提高银行授信使用效率，达到集团公司对授信业务全过程，信息全方位的管理要求。综合授信模块包括授信额度和授信业务两个子
32、模块 授信额度： 授信业务：,融资管理,融资管理,系统实现了授信协议集中签署、授信额度集中管理，授信业务全过程管控，按不同类型业务实行分级授权。如：物资公司一笔保函，在开立申请后、相关合同通过影像平台传入系统中，开立申请经过各级审批。开立登记、闭卷登记等信息保留在系统中,融资管理,系统对即将到期的信用证、保函等授信业务提供预警信息，提示业务人员及时办理相关手续,融资管理,投资管理,建立金融市场投资统筹管理体制，明确集团公司和所属金融企业是金融市场投资主体，制订集团公司总体投资策略,一是集团公司自主投资 二是集团公司委托投资 三是所属金融企业自营性投资,投资管理,财务公司 投资组合,昆仑银行 投
33、资组合,昆仑信托 投资组合,中国石油 投资组合,昆仑租赁 投资组合,在金融企业分别进行投资组合管理的基础上，建立集团总体投资组合管理机制，优化财务性投资结构,保险公司 投资组合,投资管理（多元化投资）,投资管理,投资管理（投资模块概述）,债券投资：委托贷款： 委托理财： 信托投资： 结构性票据投资： 股票：,投资管理,投资管理,投资管理,投融资管理,理财子系统实现集团公司债务融资及综合授信、金融市场投资的管理，完成各业务环节前中后台业务处理,投资模块涵盖债券投资、委托贷款、委托理财等投资品种。系统根据投资合同要素预测未来现金流，进行分红派息账务处理,投资管理,投融资管理,系统形成投资交易明细表
34、，为投资综合分析提供基础数据,投资管理,司库体系一期建设：投融资管理,风险管理,风险管理细分为流动性风险、操作风险、汇率风险、利率风险、信用风险，实施专业化管理，加强或有负债的风险防范，所属企业没有对外担保权,一是所属企业严格执行资金收支计划 二是通过合理设置岗位、流程、权限 三是建立客户信用评价制度 四是集团公司统一组织制定汇率风险管理政策 五是动态跟踪各种债务项下相关币种的利率走势,司库体系一期建设：风险管理,中石油的多万供应链客户是重要的金融资源。自主设计客户信用风险评价模型，完善客户准入和额度控制制度，实现从事后催收向事前、事中、事后全过程管理转变；整合客户信息资源，为金融企业开发潜在
35、的供应链客户,风险管理（客户信用风险）,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（客户信用风险）,信用风险计量工具 改变了目前对于赊销客户及预付款客户信用状况的经验评价模式，实行定量与定性相结合的信用评级标准，并与ERP系统结合，实现事前管理与事中管理的动态控制,司库体系一期建设：风险管理,司库体系一期建设：风险管理,信用风险模块集中管理全集团客户， 对客户信用进行事前评价、对往来款项实行事中监控及事后清欠,（1）系统按照偿债能力、信用表现和股东背景三方面评定客户信用等级为BB，自动计算拟赊销额度112万元，信用账期14天（2）通过接口传递至ERP，如果订单中拟赊销金额大于系统计算的赊销额度，业务
36、审批流程终止（3）系统对即将到期、已经愈期的应收款项发布风险预警，提示清收账款,风险管理（客户信用风险）,司库体系一期建设：风险管理,实行“统一管理，分级负责”的管理模式,金融 机构,集团总部,风险管理（汇率风险）,财务 公司,司库体系一期建设：流程建设,风险管理（汇率风险管理目标）,国际司库联合会对全球600多家大型跨国企业进行的调查显示，56%左右的企业以消除不确定性作为汇率风险管理的最终目标 集团公司生产经营企业汇率风险管理的目标是通过建立健全汇率风险管理机制，减少汇率波动对所属企业现金流的不确定影响控制汇率波动可能对所属企业经营活动产生的不利影响,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（
37、汇率风险）,司库体系一期建设：风险管理,汇率风险 风险三要素 风险敞口 理解汇率风险,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（汇率风险）,形成汇率风险的主要原因 交易风险主要体现在以下集团公司海外业务中：,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（汇率风险管理原则）,会计折算风险 经济风险 交易风险,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（汇率风险管理商业方法）,匹配外币债权债务,签订保值条款,选择有利的合同货币,汇率风险管理 商业方法,1,2,3,4,发挥整体优势,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（汇率风险管理金融方法）,贸易融资法,借款法,企业内部外汇资金池管理,外汇金融工具套期保值,汇率风险
38、管理 金融方法,5,7,6,8,风险管理（汇率风险：模块建设）,司库体系一期建设：风险管理,汇率风险模块主要包括敞口分析、风险价值分析、情景分析、套保比例分析功能,风险管理（汇率风险）,司库体系一期建设：风险管理,风险管理（汇率风险）,司库体系一期建设：风险管理,司库体系一期建设：风险管理,决策支持设计司库管理指标体系，包括4大类业务64个司库管理指标，30个业务专题，动态展示预先设置指标限额，为各级领导决策提供支持,司库体系一期建设：决策支持,决策支持子系统以司库管理指标体系为业务基础，整合加工司库各子系统数据，形成司库统一数据仓库体系，通过研制出的设计器工具，完成业务专题、管理指标、管理报
39、表、分析报告、决策地图等功能的快速设计，最终将设计结果直观展现，为集团领导及司库管理人员评价和优化金融资源配置，防范和监控资金风险提供决策依据,司库体系一期建设：决策支持,决策支持子系统应用数据仓库技术整合了十余个数据源，提供流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险四大类业务64个司库管理指标的分析应用，供集团与企业灵活选取。目前已在8家企业应用,决策支持,司库体系一期建设：决策支持,如：东方公司资金支出计划符合率在9、10、11三个月出现了大幅下降，经过相关人员查找分析，发现资金计划中有一笔大额付款支付日期预计不准，调整后，资金支出计划符合率达到了80%以上，减少了头寸备付资金的占用,决策支
40、持,司库体系一期建设：决策支持,系统采用图表及文字结合的方式，展示东方公司的货币资金总额及构成情况，有助于对未来资金的合理调配；下面的柱状图展示了纳入集团资金池的每月累计归集金额,决策支持,司库体系一期建设：决策支持,司库管理的各类业务综合分析报告均由决策支持子系统自动生成，下面是2013年1月份的汇率风险报告，主要包括外币资金存量及兑换情况，集团整体汇率风险情况分析，重点企业汇率风险情况分析等,决策支持,司库体系一期建设：决策支持,信息系统建设,司库系统由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统构成，包含*个功能模块，*个功能点；采用自主研发、优化改造、定制外购等策略实施,司库体系一期
41、建设：系统建设,司库体系一期建设：系统建设,集成架构 采用界面集成、应用集成、数据集成三层集成架构，实现内部子系统、与集团ERP等其他系统及外部等异构系统之间集成,系统安全司库系统采用分区防护、纵深防御、统一管理的安全体系，达到 国家信息安全等级保护管理办法三级规范要求，通过公安部信息安全等级保护评估中心评测,司库体系一期建设：系统建设,先后下发司库管理办法、境内人民币结算管理办法、客户信息和信用管理暂行办法、外汇资金管理办法、海外业务融资管理办法、应收款项管理办法、结售汇管理办法、 外汇账户管理实施细则、 国际结算管理实施细则、汇率风险管理实施细则、授信业务管理办法11项制度 即将下发总部资
42、金授权管理办法、境内人民币资金计划管理办法、境内对外债务融资管理办法、操作风险管理办法、担保业务管理办法等制度,体系运行-管理办法,司库体系运行情况,司库体系运行情况,司库委员会第一次会议,2012年10月17日，会议审议并通过了司库系统运维方案，确定司库系统运维工作由信息管理部统一管理，中油瑞飞具体承担。将司库运维服务体系纳入集团公司企业信息系统管理项目（即F5项目）中统一建设，通过监控管理和服务管理，对司库系统进行主动式运维服务,体系运行-信息系统,司库系统已经在集团总部和67家地区公司上线（包含17家上市企业），其中营运资金、结算、理财、风险四个子系统在未上市50家企业全部上线，决策支持
43、子系统在东方物探、长城钻探等8家企业深化试点，实现了与工行、建行、中行、农行及昆仑银行的直连；截至目前，系统用户达*万余个，其中财务用户*个，非财务用户*个,司库体系运行情况,体系运行-业务运行情况,截止2013年12月底，各类业务运行情况如下： 境内人民币累计付款*万笔，金额*元；累计收款*万笔，金额*亿元；处理敏感支付预警*笔，拒付*笔，金额*亿元。管理账户*个，其中人民币账户*个，外币账户*个,司库体系运行情况,第二部分 司库体系建设,主 要 内 容,第一部分 建设背景,第三部分 下一步工作思考,司库体系一期建设，在不改变原有组织机构基础上，引入了司库管理理念，从制度、流程、信息系统三个方面搭建了司库体系框架，但仍存在如下问题,下一步工作思考,为深入推进集团公司司库体系建设，8月30日，陆总主持召开司库二期推进工作启动会，将上市企业、金融企业纳入到司库体系中，并进行了20余次业务讨论,资金部成立以后主要想法,集团公司总会计师要求： 资金部今年的工作任务 先后组织10次培训,一、背景,谢 谢！,
