1、第六章 管理的领导职能,第一节领导理论第二节激励理论第三节沟通,第一节领导理论,一、领导概述二、领导者的权力三、领导性格理论四、领导行为理论五、领导权变理论六、最新领导理论,一、领导概述,领导的含义：（名词）指“人”，即“领导者”，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对他人产生了影响力的人。（动词、管理学原理所指）领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。领导的本质：在于组织成员的追随与服从。领导的作用：指挥、激励、沟通、营造组织氛围。,领导与管理的区别,管理的范围较大，领导的范围相对较小管理：在职权基础上。下属
2、必须服从，但未必尽力。领导：在影响力基础上。使下属自觉努力。,Peter F. Drucker：Management is doing things right.Leadership is doing the right things.,任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中体现。从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。,领导者与管理者的区别,管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。,正式组织的领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。,二、领
3、导者权力的构成,权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面： 1、职位权力（强制权或惩罚权、奖励权、法定权） 2、非职位权力（个人影响权与专长权）,职位权力,构成： 强制权惩罚权 奖励权 法定权（合法权，来自职位）特点： 权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动,非职位权力,来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。构成： 个人影响权：模范权与个人感召权。 专长权：具有某些专门技术或特殊技能。特点：权力不随职位的消失而消失。,人性假设与领导的风格与方式,人性的基本假设1、经济人假设 对待员工的政策是“胡萝卜加大棒” 2、社会人假设 人有心理需求组织中存在非正式组织领导者要关心
4、人了解人的社会需要关心员工 3、自我实现人假设 自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作 4、复杂人假设 在不同的情境下分析,人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。,经济人（X理论）,社会人 ( 参与管理),自动人 （Y理论）,“复杂人”,X（经济人）,Y自我实现人,领导理论发展的三个阶段,第一阶段：领导性格（特质）理论阶段 第二阶段：领导风格（行为）理论阶段 第三阶段：权变领导理论阶段,三、领导的性格（特质）理论,性格（特质）理论：研究领导者的个性特质对领导有效性的影响
5、。,研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；区分领导者与非领导者的品质特征；考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。,领导的素质,外表：对树立初始威信有帮助性别：男女性之比为98:2自信：没有信心如何能领导别人自我实现：工作动力，大公无私的源泉判断力：管理就是决策表达能力：对信息沟通有帮助和蔼：产生亲和力，但影响下决心金钱：对权力的欲望比金钱更大才对创新：创新是企业的发展的保证,领导性格理论缺点：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。,领导性格理论优点：领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领
6、导成效有密切关系。,四、领导风格（行为）理论,领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。实际意义：内在特征外在行为如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。,依据领导的行为方式进行分类,领导风格（行为）的基本类型,勒温理论领导行为连续统一体利克特理论双中心论领导行为四分图理论管理方格理论不成熟-成熟理论,、勒温理论,集权专制型领导：权力集中在最高领导者，要求下级绝对服从。分权民主型领导：权力共同协商使用。发动下级参与讨论。均权放任型领导：撒手不管，完全自由。,案例： 领导方式的确定,某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
7、当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远
8、远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？,、领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）,美国行为科学家利克特的4种领导方式：压榨式的集权领导（专制命令式） 仁慈式的集权领导（温和命令式） 协商式的民主领导参与式的民主领导利克特发现：采用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织是最有效率和最富有成果的。,3、利克特理论,4、双中心论,关心任务式的领导（以任务为中心）关心人员式领导（以
9、人或关系为中心） 美国密执安大学的研究表明：以任务为中心的领导方式能带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意度和影响群体团结；以人为中心的领导方式能提高组织成员的满意度和加强群体团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。,、领导行为四分图理论,定规维度（关心任务）：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维度（关心人或关系）：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情的程度。,高-高型领导者：在定规、关怀方面均高的领导者。高-高型领导者能使下属达到高绩效和高满意度,领导行为四分图,低对任务的关心程度高,高对关系的关心程度低,四种领导风格,指示（高任务低关系）,推销（高任务高关系）,
10、参与（低任务高关系）,授权（低任务低关系）,领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干,领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为,领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件与沟通,领导者提供极少的指导或支持。,、管理方格理论,关心生产：对组织事项所持的态度。生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。关心人：对组织中人所持态度。员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。,员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。,管理方格理论,1.1 贫乏型管理,1.9 乡村俱乐部式,9.9 战斗集体式,5.5 适中但不卓越,9
11、.1 专制的任务管理,关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。五个代表性的领导者类型：贫乏型（1.1）付出最小努力完成工作。任务型（9.1）只重视任务而不重视下属。乡村俱乐部型：（1. 9）只注重下属而不关心任务。中庸之道型：（5 .5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。团队型：（9. 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。该风格的管理者工作最佳,、不成熟-成熟理论,人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。,不成熟的 ：被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、地
12、位 从属、少自知之明，成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。,成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。,五、领导的权变理论,强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。,领导方式权变理论 S = f （L，F ，E ）领导方式S = f (领导者特征, 追随者特征, 环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环 境：领导职位、任务性质、上下级关系,领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。,权变领导理论,最难共事者模型（菲德勒权变模型）领导方式寿命周期模型（赫塞-布兰查德的情景领导理
13、论）路径-目标理论,、最难共事者模型（菲德勒的模型）,有效的绩效取决于领导风格与情境因素之间的合理匹配。领导风格： 1、任务型：主要对生产感兴趣 2、关系型：乐于与同事形成良好的人际关系LPC问卷： 情境因素： 1、领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。 2、任务结构：工作任务的明确性与程序化程度。 3、职位权力：领导者拥有的实际影响下属的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等),在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效其它情况下，关系型领导方式较有效,如何提高领导效果？,更换领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。,、赫塞-布兰查德的情景领导理论,是领导行为四分图理论与不成熟-成
14、熟理论的结合。领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。工作成熟度：知识和技能。心理成熟度：做事意愿和动机。,成熟度的四个阶段：第一阶段（很不成熟）：既无能力又无意愿。第二阶段（较不成熟） ：虽无能力，但有意愿。第三阶段（比较成熟） ：虽有能力，但无意愿。第四阶段（很成熟） ：既有能力，又有意愿。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。,赫塞-布兰查德的情境领导模型,四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。,高 关系行为 低,高为行务任低,授权,参与,推销,指示,领导者的类型,常被作为一种主要的培训手段而应用,领导方式寿命周期模型,、路径-目标理论加拿大
15、多论多大学豪斯教授 1971年提出。认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。,豪斯提出的四种领导风格,指导型领导支持型领导参与型领导成就取向型领导豪斯认为这四种领导风格可能同时在一个领导身上出现，因为可以根据以下两个因素酌情选择。环境因素：工作性质、权力结构、工作群体的情况等。下属的个人特点：业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性、承担责任的意愿等。,环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体,结果组织绩效员工满意,领
16、导者行为指导型支持型参与型成就导向型,下属权变因素控制点经验知觉能力,两类情境（权变）变量：环境权变因素下属权变因素,豪斯的路径-目标理论,六、领导理论的新观点(比以往的理论更为实际的观点),1.领导的归因理论归因理论主要用于搞清原因结果之间的关系当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。一件重大事情发生，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。,自信远见清楚表述目标的能力坚定信念不循规蹈矩作为变革代言人出现环境敏感性,2.领袖魅力的领导理论,有领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；,3.事务型领导与变革型领导,事务型领导者：明确角色和任务，指导和激励下属向着既定目
17、标努力。,个人可以通过培训而展现领袖魅力；,政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。,当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）,变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益。变革型领导更具领袖魅力变革型领导更强更有效,2、领袖魅力的领导理论 是归因理论的扩展，其关键在于确定具有领袖气质的领导者与不具有领袖气质的领导者之间的行为差异。研究表明：有领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领袖魅力；政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导
18、者；有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业） （如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文.乔布斯等）当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）,3、事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇） 研究结论： 变革型领导是在事务型领导基础上发展起来的；变革型领导导致
19、的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多；变革型领导更具领袖魅力；变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。,第二节 激励理论,老板所犯的最糟错误就是不说干得好。,一、激励概述二、激励理论三、激励方式与手段,一、激励概述,1.激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。,激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要周而复始，就是简单的激励过程。,2.激励的作用,激发积极性,个人目的和组织目的有时一致，有时不一致。组织是人的
20、集合体，有自己的目标：赢利？获得成就？为社会作出贡献？必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，是组织内的所有人都为实现组织目标而努力。,增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。,有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 激励水平企业是由人组成的，一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的2030%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到8090%,将个人和企业目标统一起来,3.积极性的表现方式,干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现 积极性的
21、一般发展规律是： 参与负责主动、创新,二、激励过程及激励理论,激励：调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。,激励过程,内容型激励理论 过程型激励理论 强化型激励理论,（一）内容型激励理论,马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论爱尔德弗的ERG理论麦克利兰成就需要论,1.马斯洛需要层次理论,人的需要可分为五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。 五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的。,自我实现,尊重,归属或承认,保障或安全需要,生理的需要,根据需要而激励
22、,马斯洛认为，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。某一特定时期，多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用。低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。,激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。,衣食足，知荣辱,2.赫茨伯格的双因素理论,美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象：200名技术人员和会计师传统观念：满意不满意新的观念：赫茨伯格的新发现满意没有满意不满意没有不满意赫茨伯格发现：导致工作满意的因素（激励因素）与导致工作不满意的因素（保健因素）是完全不同的 。,满意没有满意不满意没有不满意保健因素：这些因素具备
23、时，不会产生激励（只是没有不满意）；但不具备时，会产生不满。激励因素：这些因素具备时，会产生激励（有满意感）；但不具备时，不会产生不满（只是没有满意）。适用于经济较发达地区和权力阶层。,（1）导致工作满意的因素：激励因素。,（2） 导致工作不满意的因素：保健因素。,挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。,上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。,保健因素（满足人的外在需要）,工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障
24、工作环境,外在需要物质的需要,概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质资源来满足的需要。物质资源的特点：（1）它们是客观的，可以感知和测量的。（2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3）资源有限，分配具有竞争性。（4）这类资源具有通用性。,外在需要社会情感需要,概念： 通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会情感的资源来满足的需要。 社会感情资源的特点：（1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与 体验去领会和获得。（2）无需成本，数量无限。（3）具有互增性。（4）专有性。,激励因素（满足内在需要）,工作有无意义工作有无责任被承认有
25、成就提升,内在需要过程导向的内在需要,概念： 这种内在需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足。如：工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。 特点：（1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。（2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。,内在需要结果导向需要,概念： 这种内在需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点：（1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；（2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重 要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的
26、向往也鼓舞着人百折不回地前进。,3.爱尔德弗的ERG理论,爱尔德弗认为人有三种核心需要：生存（Existence）：生理需要和安全需要相互关系（Relatedness）：社交和尊重需要的外在部分成长（Growth）：尊重需要的内在部分和自我实现需要,4.麦克利兰成就需要理论,在生理需要满足后，还有三种社会性需要：权力需要：影响、控制别人的愿望。社交归属需要：相互交往、获得友情成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。,高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解
27、。高成就需要者事业心强、独立、敢于承担责任；视成就重于金钱；在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励。,归属需要与权力需要和管理者的成功密切相关，最优秀的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人。对于一个企业家来说，其最突出的是成就需要。这一需要的强度与企业家在事业上的成就大小成正比关系。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。组织可以通过训练激发人们的成就需要。,（二）过程型激励理论,弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论（社会比较理论）爱德温.洛克的目标设定理论,1.弗鲁姆的期望理论,期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组
28、织目标能满足自己某些方面的需要。 激励水平U=目标效价V*期望值E目标效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。 结论：某项活动对某人的激励程度U取决于效价V（预期价值）和期望值E（完成该项事情的可能性）两个因素。,期望理论认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论关键在于弄清楚三种联系：（1）努力绩效：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低！我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？（2）绩效奖赏：达到工作绩效后可获奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！ 当我
29、达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？（3）奖赏个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？,美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出公平理论（社会比较理论）。基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。当职工认为公平时，会心情舒畅，努力工作；否则内心不满，消极怠工。,2.亚当斯的公平理论,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投
30、入Ipl,亚当斯的公平理论,研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。个人总是将自己的付出-所得比与相关他人进行比较,参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。制度：指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的动作。自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率,横向比较。与别人，包括本组织中其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。纵向比较。将自己的现在和过去相比较。,如果感到收入低于应得报酬，积极性将降低如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理,比较时考虑的几个因素：QA对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉IA对自己投入量的感觉/对现在投入量的感
31、觉QB对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感 觉IB对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉报酬精神的、物质的奖励，工作安排等投入量个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等比较的方法：QA / IA = QB / IB 觉得报酬公平QA / IA QB / IB 获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力QA / IA QB / IB 对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，应足以引起管理者的重视。,不公平感的原因及其结果,员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。 或 都会产生不公平,产生不公平感的原因： 奖励制
32、度本身领导作风不正个人错误判断：公平是一种主观感受,按时间付酬收入超过应得报酬：生产率水平高。收入低于应得报酬：生产率水平低，质量低。,按产量付酬收入超过应得报酬：产品数量增加不多，产品质量提高。收入低于应得报酬：产量高而质量低。,适用于那些承诺并接受工作目标的人。具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将更能激发高绩效。让员工参与目标的设定,3. 爱德温.洛克的目标设定理论,爱德温洛克(Edwin.Locke)提出，指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大努力，明确的目标能够提高工作绩效，设置一个有难度的但却可以实现的目标通常会较设置一个容易的目标得到
33、更好的绩效。,（三）斯金纳强化理论（行为改造理论）,行为是其结果的函数。管理者可以通过强化有利的行为来影响员工的活动。做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣。正强化：奖励某些行为，使之进一步加强。负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失。只有使用积极强化而非消极强化才能奖励的理想行为。,按强化方式可分为四种 正强化 惩罚 负强化 忽视,正强化,对符合组织目标的行为加以奖励。 手段：经济方面奖金、增加工资 非经济方面表扬、进修 经济与非经济兼而有之提拔 注意：保持强化的间断性、时间数量不固定、不能都用一种奖励方法，要物质、
34、进修与表扬相结合。,惩罚,与正强化相对。 对不符合组织目标的行为加以惩罚，是事后惩罚。 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法）。 注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。,负强化,是一种事前的规范与约束红灯。 手段：杀鸡儆猴、比如企业中应收帐款应付帐款的比例警示。 忽视对出现的某种行为进行冷处理。,（四）综合型激励理论,.罗伯特豪斯(Robert House)的激励力量理论罗伯特豪斯在双因素理论和期望理论基础上提出了一个整合模型:激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励2. 布郎(R.A .B aron,1986)的 VIE理论布郎认为激励是绩效(Value)、手段(Inst
35、rument)和期望(Expectancy)的乘积，其中任何一项要素为零，激励就等于零。该理论的实质是对目标设置理论和期望理论的综合。,3.波特劳勒期望激励理论,业绩主要取决于努力。努力程度又与想得到的公平报酬密切相关。,绩效：取决于 努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅奖励：应以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素对奖励满意程度：受激励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度：会反馈到下一个任务的努力过程中。,该理论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬、公平性、角色意识、个人技术能力以及相关影响的认识和评价。它可进一步看作是V
36、IE理论和公平理论的结合。,4.威廉詹姆士的激励理论,哈佛大学教授威廉詹姆士的研究发现，按时计酬制度的情况下，一个人如果没有受到激励，仅需发挥潜能的20%30%；如果受到激励，同样的人可发挥出潜能的80%90%，甚至更高。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着某种函数关系：工作绩效=f(能力激励水平),1）个人努力首先受机会的影响。机会可能促进也可能阻碍努力的方向和程度。2）个人目标的影响。人的动机性行为都是有目的的，它决定了人行为的方向。因此，在组织管理中必须重视目标对行为的指导作用。3）从个人能力与绩效之间关系来看，个人的努力能否实现目标，能否得
37、到预期的绩效，有赖于个人的能力与绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任、公平、公开地评估员工的绩效对组织成员努力的影响是至关重要的。,4）就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自于自己的绩效，奖励将取得很好的效果。奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化作用。奖赏的公平性也会影响其效果，从而影响人们的工作积极性。5）从组织奖赏和个人目标之间的关系来看，若奖赏符合个人需要，实现了个人目标，个人的积极性将会大大提高。6）对于高成就需要的员工而言，从个人努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。如从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能够在内在激励的推动下努力工作。,当代
38、激励理论的综合：上面介绍的各种激励理论，其观点是相互补充的，只有将各种理论融会贯通，才能全面理解激励的概念。 而且应该注意激励手段应该根据不同的社会文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个体的激励理论，比较适用于以自我利益为基础，崇尚个人主义的国家。 当然对于其他文化背景下的国家的组织也有很好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，需要层次理论，需结合实际灵活运用。,三、激励方式与手段,1激励的方式（1）合理分配工作-使工作本身成为激励因素。考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。（2） 运用目标。 确保个体认为目标是可达到的。（3）奖励。坚持“物质利益原则”，坚持“按劳分配原则”，物质奖励应针对员工
39、需要； 精神奖励应与业绩挂钩。 （4）增强员工自我激励。思想工作；成就意识教育。（5）检查公平性系统。,2、激励手段,（1）物质激励（2）精神激励（3）职工参与管理（4）工作丰富化,激励机制良性循环,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,干得好坏后果的不同？,怎样才能干好？,干劲往何处使？,积极性如何？,为什么要好好干？,管理,让员工热爱工作的五项原则,赢得人心坦诚对话建立伙伴关系鼓励学习解放员工行动,案例,朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得
40、不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。,第三节沟通,沟通:可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。四个要素: 1、信息的发送者信源 2、信息接收者信宿 3、传递的内容信息 4、传递信息的渠道信道,沟通过程,管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、
41、说、读、写”的沟通上。 “ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”,沟通的重要性,沟通作用,凝聚剂:协调各成员各要素使组织成为一个整体的凝聚剂途径:是领导者激励下属实现领导职能的基本途径桥梁:是企业与外部环境建立联系的桥梁,人际沟通特点,更多地使用了身体语言。如表情姿态手势 内容不只有工作的，而且有人的思想感情与观点交流，不仅限于信息沟通。 容易失真。因为语言是有局限的，同听异闻,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,口 头,类语言,体 态,书 面,人际沟通的方式,沟通网
42、络,正式沟通可以有五种形态：链式沟通轮式沟通Y式沟通环式沟通全通道式沟通,链式沟通,（1）是一个平行网络，其中两端的人只能各内侧一个成员联系，基中的人可分别与两个人沟通；（2）信息是自上而下或自下而上传递（3）信息经层层传递、筛选、容易失真，可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。,轮式沟通,(1)属控制型网络，只有一个成员是各种信息的汇集、传递（2）集中化程度高，解决问题速度快（3）沟通渠道少（4）组织成员满意度低，士气低落（5）大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统（6）轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进
43、行严密控制，则可采取这种网络。,Y式沟通,（1）是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”相结合（2）只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人（3）可为主管人员分担工作，协助筛选信息和提供决策依据（4）例子：主管、秘书和下属构成的倒“Y”式，秘书是沟通中心。（5）增加了中间环节，易导致信息失真（6）影响组织成员的士气,环式沟通,（1）属封闭式控制结构，相当于链式两头相联结；（2）每个人都可以同时与两侧人沟通信息，地位平等（3）集中化程度低（4）组织成员满意度高，适当于创造高昂的士气（5）信息速度和准确度难以保证,全通道式沟通,（1）开放式的网络系统，（2）沟通渠道多，（3）平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。（4）对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。（5）容易造成混乱，且又费时，影响工作效率,案例：辞职风波,
