1、宇通重工客户信息服务系统 启动大会,项目背景与目标 项目内容规划 项目组织与职责 实施计划与方法,会议议程,项目背景与目标,“客户信息服务系统”即 “CRM”,调研时间：该项目从三月份开始调研到6月份立项并筹划招标。 调研范围包括： 行业外：金融、电力、宇通客车； 行业内：徐工、三一、中联、斗山； 公司内部：所有事业部、信用管理中心、担保公司、呼叫中心等。,项目背景立项调研,项目背景立项调研,行业外调研结果： 金融、电力等行业实施CRM项目，虽投入大（包括人力、经济），产出也明显，有效提升了客户关系管理效率、提升客户满意度； 宇通客车CRM项目有成功也有发展空间。,项目背景立项调研,行业内调研
2、 行业客户特性：个体户占比80%以上。客户信息单一分散，需要系统平台进行维护、汇总、更重要的是分析。 付款方式：按揭融资占比80%。客户还款风险大，需要有利工具进行预警、提示、分析。并且将来设计根据付款逾期遥控车辆的GPS。 行业其他企业：重工行业中，据不完全调查，徐工、三一和中联等都在实施CRM。通过利用该系统，公司客户关系及销售业绩得到了提升。宇通重工销售特点符合行业现象 目前订单、出货管理、回款等售中作业已经在SAP系统中进行了管理，但售前的客户销售信息、销售日志的管理还是手工方式，信息无法有效支撑要货计划的制定； 售后服务的服务派工、产品档案、备件发放、备件库存管理等流程需要进一步的优
3、化，以提升服务的整体效率。目前使用的“售后服务系统”也正存在功能升级的需求。 市场竞争报告分散在各自电子或纸质文档中。没有积淀、或者没有纵向或横向的分析的平台。,项目背景CRM实施根本所在及过程艰巨,什么样的企业适合做CRM？ 在销售上没有明显高出竞争者的竞争优势者，在市场中没有绝对垄断地位者。如“力士乐”没有考虑做CRM。 通过CRM，帮助这些企业提升销售效率和业绩。CRM实施的艰巨及关键 其他行业实施的艰巨 客车的成功与有待摸索的模块； 三一08年至10年CRM上线后没有实施成功，耗费人力物力，10年底重新再启动至目前比较成功； 银行、电力部门实施推动过程的艰难； 关键点： 前期为销售服务
4、的业务蓝图规划； 人制最重要。上线后，从上至下的贯彻执行。,CRM是销售战略目标的武器装备。 公司提出了2020年实现 200亿的战略规划，为此我们营销流程与营运效率必须进一步提升，CRM是实现销售提升的“有利武器”；选择合适的CRM系统。 选择微软平台的原因：微软平台的界面与我们用的WINDOWS界面一致，有用户友好、熟悉的感受，用户可以快速掌握操作； 选择有经验的实施合作顾问方：苏州瑞泰信息技术有限公司比较成功地帮助徐工实现CRM项目，在业务规划和实施经验上有优势。,CRM是宇通重工战略目标的需要,项目目标,建立集成的营销管理平台，优化售前、售中、售后的管理，建立公司统一的客户信息档案管理
5、，建立行业市场竞争分析资讯收集及分析平台，并在铲土事业部上线半年后达成以下关键指标：,项目内容规划,Microsoft Dynamics CRM 平台,SAP,查询分析： 市场/销售/服务/备件,客户管理,销售信息,回款控制,销售计划,销售日志,产品档案,服务受理,报修服务,备件计划,市场信息采集,产品改进建议,服务人员,市场人员,服务站,销售人员,客户,GPS,呼叫中心,市场活动管理,市场数据分析,备件申请,备件发运,旧件返厂,定期保养,回访管理,费用结算,宇通重工CRM 总体架构,合同/发车,咨询/投诉,备件销售,服务管理,备件管理,销售管理,市场管理,备件借用,短信,竞争对手信息,网点库
6、存,CRM 与SAP的关系,市场管理,销售管理,备件销售,服务管理,CRM,SAP,物料主档 订单/发货 开票/回款 产品/备件库存,商务部 销售公司主管,销售人员 服务人员,经销商/服务站,呼叫中心,服务管理中心 事业部售后服务,经营管理部 信用管理中心,客户档案 销售信息 要货计划 备件出货单,CRM 主要实现市场、售前、售后的管理以及售中信息的查询，订单/出货/回款/库存仍在SAP中管理,项目组织与职责,项目总监,宇通重工：艾昭 瑞泰：汪忠田,宇通重工实施管理项目组,暴国红、毛志强、荆宜鹏、李莎 王广东、张书军、陈晓启 杨代印、张红旗、张红岭、丁飞、陈志峰、李顺贤、李军强、王朝来、刘大卫
7、、娄洗红,项目组织,项目经理,宇通重工：刘永照 瑞泰：魏明源,项目管理委员会,李勇 樊金魏、佀传党、艾昭、王鑫、康洺,专家主持,丛培东、张吉楠,瑞泰顾问,魏明源蔡庆满赵南京 杨成剑刘军,销售分析管理,李兴明、李昕,各角色职责,项目管理要则,项目组集中办公 固定人员 瑞泰专职顾问 宇通重工项目组 进度与变更控制 做好时间规划，严格执行进度 做好变更控制，控制项目风险 定期沟通 每周项目会议 项目里程碑阶段向管理委员会报告 汇报人：项目总监、项目经理,实施计划与方法,M0-项目准备,M1-业务蓝图,M2-系统实现,项目稽核,知识移转,启动会议,方案确认,配置/开发,关键用户 培训,终端用户 培训,
8、系统切换,上线 后支持,集成测试,用户手册 编写,M3-系统交付,M4-上线与支持,结案验收,正式环境 安装,需求调研,数据导入,方案设计,项目实施流程,系统推广,项目实施计划,月,内容,6周,8/23,8/24,7周,10/11,4周,11/29,2周,1/5,10周,12/23,阶段产出,项目风险防范,风险：产品档案、故障模式库等基础数据准备涉及多个部门，无法及时完成 应对：成立专项小组，责任到人，按时间表严格要求风险：项目时间有限，售前管理的流程与表单不能得到及时确认，或与820的要求存在较大差异而造成销售人员困惑 应对：销售公司总经理多参与讨论，以指定统一的、可执行的流程与表单风险：短
9、信整合能大大提高效率，但目前没有公司统一的短信平台 应对：借鉴集团资源与经验，在10月初确定公司统一的短信平台风险：系统上线后对销售人员习惯带来的改变，信息不能及时录入 应对：及时调整各项管理办法，加强宣导与要求，强化落实,自上而下、执行力至上！,一不小心就失败。从国外到国内，CRM成功的硕果不少，但失败的案例比比皆是；CRM不是销售的万能，仅仅是有利的工具。 CRM只是有力武器，不会使用，或不使用，肯定不行。 CRM没有有效的“填充”，就是“皇帝的新衣”。销售管理还是靠“人制”，不是“系统制”，必须制定相应的制度，保证销售信息被“真实地填充”到CRM系统中，该系统才能运转，有生命。需要资源、需要自上而下的决心和支持、需要自上而下的一些销售行为习惯改变。,齐心协心，迈向成功！,
