1、龙湖客户关系管理的6大关键36套工具,2014年4月19-20 北京,第一讲 新政下的房地产市场格局变化,第一个阶段：地段竞争阶段,1998年起停止住房实物分配，让住房成为商品，个人成为住房的消费主体。 一次性需求市场的释放，房地产市场整体处于供不应求状态，主要为解决基本居住需求的一次置业。 同期行业内各公司基本上都处于原始发展阶段，粗放经营，市场的实际竞争程度不高，市场竞争主要在地段上。,印 象,四线城市因交通便利而商业诉求之考虑而延市政主干道甚至是城市之间交通网络边的房地产项目选址特点。代表作： 2007年福建莆田的街铺老家无法居住的别墅,随着经济发展和市场化的提升，资本对回报的提高，资源
2、争夺在加剧，对资源运用能力提出了更高要求，房地产行业走向理性时代 随着国家多次宏观调控，房地产市场供求关系发生变化，一方面开发商的不规范操作，销售中的欺诈、违约频频出现，客户得到的现房与开发商宣传与承诺产生差距； 高通货膨胀率也使客户在高昂的价格面前退而却步，开发商积压了大量的库存。在严酷的市场面前，大家终于认识到产品研发的重要性。于是房地产市场竞争转向产品和产品质量的竞争阶段。,第二个阶段：产品竞争阶段,印 象,在一些三线城市一些开发商纷纷采用欧式建筑外立面、石材硬化地面、大理石公共装修，给客户造成坚固、结实、豪华的感觉，从而凸显品质感。案例：东莞项目憨厚的阳台和入户大厅,随着国家经济的快速
3、发展，消费者的需求也由满足基本生存需求，变为全面追求美满生活，业主的权益诉求也由单一产品质量变为居住体验的整体要求； 民间大量资金涌入房地产市场，全国房地产开发商猛增。在全国一、二线城市，几乎每个城市都几百乃至上千家开发商。每个开发商平均拥有的客户只有几千个，客户的竞争成为房地产的必然营销法则； 业主日益成熟，维权意识日益增强，在设计、工程质量、销售承诺、物业管理等问题引起的投诉日趋激烈，处理投诉引起的成本已经成为开发商不可忽视的问题。开发商开始把竞争重点往客户关系转移，维护自身品牌形象，争夺相对有限的客户资源； 因此房地产市场竞争转向房地产价值链最后环节：品牌、服务、客户忠诚度等客户关系管理
4、的要素。,第三个阶段：客户关系竞争阶段,客户关系竞争不是简单指客户服务； 中国房地产业自亚洲金融风暴之后，自2000年开始走过相当长一段时间将客户服务当作客户关系管理的误区，纷纷引进国际化物业管理机构，以为只要物业管理服务水平客户就可以满意，就可以忠诚。但效果并不明显，因为你的产品客户都不满意，服务再满意也没用。 客户关系竞争是指从客户的角度出发，关系客户感受，研究客户习惯、分析客户需求，从客户的视野，规划、设计、建造符合客户需求的产品，给客户提供优质的物业服务，持续实施客户关系，听取客户意见，调整服务和产品，从而让客户满意，提升客户忠诚度的房地产管理全活动过程。,思 考,卖方向买方市场的转变
5、,卖方市场条件下，企业竞争优势的构成因素是生产效率与产品质量； 买方市场条件下，产品质量出现同质化，服务比生产或销售更重要，服务是制胜法宝。服务竞争取代质量、价格竞争是发展趋势。,再次光临的顾客可以为公司带来25%-85%的利润，而吸引顾客再次光顾的因素首先是服务质量，其次是商品本身，最后是价格！哈佛商业评论,第二讲 客户战略与客户关系管理,企业的 人体构造图,呼吸：员工敬业度,心跳：客户忠诚度,血压：经营业绩,动脉：管理流程,关注客户关系工作的原因,关注客户关系工作的原因,一组来自权威研究机构的数据： 争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的7倍； 一个企业只要比以往多留住5%的老客户，
6、则利润可增加25%以上； 向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%以上；因此，客户资源是企业持续成功发展的根本！,客户关系管理定义和内容： 客户关系管理是属于市场营销的范畴 客户关系管理是客户信息共享 客户关系管理是以客户为中心的管理模式 客户关系管理是一对一个性化的客户服务与营销,什么是客户关系管理,观点： 客户关系管理是房地产营销的升级,什么是客户关系管理,通过合适的渠道 将合适的产品 在合适的时间 提供给合适的人,满足客户的需求 降低企业的成本 规范企业的流程 增加企业的收益,老头子，赶紧走吧，还是去年那人,没事，是老客户，这下我把车忽悠出去更有谱啦！,
7、客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 是在建立以客户为导向的文化理念的基础上，一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。,客户关系管理的定义,缺陷反馈,建立文化,流程再造,风险预防,投诉处理,危机管理,客户关怀,忠诚管理,房地产企业客户关系管理体系建设框架,第三讲 客户文化,吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。资治通鉴卷四七汉纪三十九 【意谓】吴王喜爱精通剑术的侠客，为此老百姓身上伤痕累累；楚王喜爱腰身纤细的女子，为此后宫中的宫娥多半饿死。,建立客户导向文化，关键在于
8、领导的行为,领导者行为 企业愿景与目标 绩效评估 人力资源战略 组织结构 企业文化氛围,行动 决策,以客户为导向,企业文化就是老板文化！,客户是我们永远的伙伴。客户是最稀缺的资源，是龙湖存在的全部理由。在客户眼中，我们每一位员工都代表龙湖。我们1%的失误，对于客户而言就是100%的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让龙湖在投诉中完美。,客户观点,龙湖在落实以客户为导向价值文化方面的行动,投诉论坛 中国首家房地产企业论坛高层领导每天看投诉论坛在龙湖，客户关系中心可能是龙湖目前最庞大也是最重要的部门之一。“每 天早上上班，每一件事就是打开电脑，浏览龙湖论
9、坛里的每一条投诉内容，因为不知道什么时候碰到吴亚军和邵明晓，他们会问我论坛里的某个投诉进展如何。”这句玩笑话的背后，折射的是一个部门在龙湖企业中的份量。 向龙湖学习,吴亚军专门开通董事长受理投诉论坛均衡积分卡龙湖各项目年度绩效考核中，客户满意度分数占30%以上比例客户满意度调查结果与年度项目奖金挂钩龙湖会国内第一个房地产客户俱乐部 七对眼睛、城市地图、服务6+2步法 新员工入职客户理念培训 龙湖汉青计划,龙湖汉青计划,2002年为改善和避免工程质量问题，提高客户满意率，在龙湖所有项目推行“汉青计划”。用状元榜、明镜谱、英雄列传、警示录等将企业中各项目负责人名单、客户满意度高的优秀项目负责人名单
10、、投诉维修率高的项目负责人名单全数列出来，在全集团通报，并内部办公网络平台公布一年，明镜高悬；2006年龙湖的客户满意度调查中有一栏，是“您对谁的印象最好、最深”，得票高者，将获得“龙湖年度最受尊敬的人物”金奖。,第四讲 客户细分与客户需求,关于客户需求,从网络笑话看管理,实践证明：这些都是现代成功男士的婚姻心理需求；往往成功的婚姻女士懂得去分析和了解丈夫的心理需求，然后根据丈夫的心理需求设计生活方式，从而婚姻美满幸福！,从网络笑话看管理,人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的
11、充分发挥。追求自我实现是人的最高动机。-美国著名社会心理学家：马斯洛（Abraham H. Maslow） 人类动机论,客户需求分析的著名理论马斯洛需求层次理论,从马斯洛的需求层次理论分析住宅客户的服务需求,什么是客户细分,所谓客户细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。-美国市场学家温德尔史密斯(Wendell R.Smith),龙湖学习标杆美国PULTE公司房地产客户细分,龙湖根据PULTE公司对中国房地产市场的客户细分,
12、客户是“家庭”而非“个人”,龙湖客户细分,五种基本业主群体的需求分析,第一种客户群：社会新锐,客户特征：即工作3到5年，有一定经济基础的年轻白领；物业类型：酒店式公寓、中小户型社区个性需求：风格、创新、时尚、个性； 物业服务需求： 有方便的信息和个性化服务，以及代办和委托服务； 对服务价格的敏感性不强，但对服务反应速度的快捷要求性比较高； 独立自由空间大，不喜欢太严格的保安服务和繁杂的办事程序； 对反应服务需求的渠道，和服务不满意的投诉方式不太使用原始的界面，而希望对网络，因此物业服务机构应建立网络信息化的管理和沟通平台。,第二种客户群：望子成龙,客户特征：有0-17岁孩子的家庭，家庭有一个生
13、活核心，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以家庭教育和生活质量为 个性需求：孩子成长、改善住房条件：对教育条件、周边交通、社区生活配套较为看重； 物业类型：户型为三房为主的中档社区 物业服务需求： 对物业的安全管理需求比较高 注重社区配套成熟型 对物业提供的服务项目和承诺履约性比较看重 社区文化氛围需求浓厚,客户特征：属于社会上较富裕的一族，有稳定的社会收入，具有较高甚至显赫的社会地位。 个性特征：含蓄内敛、深藏不露，不事张扬，不爱露富；生活阅历丰富，视野开阔，具有国际观念，释放成功的同时喜欢树立自我，追求独特的文化品位，注重高质量休闲健康的生活方式； 物业类型：高档社区和别墅 物业服务
14、需求： 需要高标准、专业、人性化的物业服务和委托代办性的个性化服务 需要具备更丰富的内涵和文化品位的物业服务机构，对服务形象要求比较高， 对房屋建造质量和公共设施设备的完善性要求比较严格 良好的区域环境、景观绿化和浓郁的文化氛围。 同时对个人隐私非常重视，因此对安全管理等级非常重要。,第三种客户群：富贵之家,家庭特征：有着足够的经济的实力，同时又关心自己老年生活的退休老人；和关心父母晚年生活的成功子女；还有注重退休生活品质的成功人士 购房动机：度假、休闲和养老 物业类型：区域选择在特定的历史文化底蕴或无可挑剔的自然景观资源 ，社区山水景观、空气、环境都非常优质的度假休闲区和别墅区 物业服务需求
15、：安全、环境、有委托代办和委管理的人性化服务,第四种客户群：健康养老,家庭特征：拆迁后需要新的房子生活的人群、首次置业的城市工薪阶层。 物业类型：普通住宅区、拆迁安置社会、保障房社区 个性特征： 对物业费价格比较敏感、对房屋内建筑结构主体本身质量要求很高（比如漏水、裂缝等）； 对社区公共设施和园林景观要求不高； 生活配套相对成熟、交通便利、生活成本低。 物业服务需求：对水电正常供应要求比较高、能满足基本生活条件的服务，物业管理费不高。,第五种客户群：经济务实,细分有度有边界 细分主要的对象是主流市场 细分是对消费市场中的客户，而不是社会中整体的人群 主流市场的客户差别是很小的 没有明显差别的客
16、户细分会造成企业战略混乱，产品无法形成核心竞争力,结 论,非常遗憾 许多企业没有对自己的产品和客户进行有效地细分！,第五讲 龙湖客户服务流程,2006年龙湖为了提升客户品牌忠诚度，龙湖制定了“客户服务7+3手法”把企业视觉的房产流程向客户视觉的房产流程转化，让客户在买其产品的时候感觉到“一切都是在为我着想”，加深了与客户的亲密程度，从而提升了其对龙湖品牌的信任。,龙湖服务7+3手法,企业视角的房地产流程客户视角的房地产流程,客户心态分析,项目论证,产品策划,营销策划,规划设计,施工管理,销售实现,产品交付,物业服务,看楼,比较,决策,签约,等待,收楼,乔迁,居住,憧 憬,犹 豫,挤 水,简 捷
17、,了 解,排 雷,规 划,欣 喜,宜 居,装修,开发商,物业管理公司,第六讲 客户投诉处理机制,客户满意客户体验客户期望什么叫客户期望是指客户希望从企业提供的产品及服务中获得的理想效果，它是客户的心理预期，是决定客户能否满意的内在因素具体地说，每个客户在选择一项产品或服务时，往往事先对产品的性能、价格、外观或服务质量等有个心理预期，这个心理预期就可以满书为客户的期望值。,客户投诉分析,VI设计体现了 客户对快餐店 的两个心理期 望： A、健康 B、快速高效,客户对咖 啡厅的心理 期望： A、温馨 B、浪漫,求尊重的心态:尽管客户投诉冬季可能是自尊心受到伤害,自身利益蒙受损失,甚至是误会、误解所
18、致，但在采取投诉行动之后，都希望别人认为他的投诉是对的，他是有道理的，希望得到理解、同情、尊敬和重视，希望有关人员、有关部门立即受理，向他表示歉意并立即采取相应的行动。,客户投诉心态分析1,老太太投诉原因：就是在入伙收楼因为窗户问题受到物业人员的不尊重,求补偿的心理：客户在受到物质和精神损失时，希望通过投诉得到补偿。 （案例：汽车玻璃破碎事件） 求发泄的心理：客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情时，或者是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后，心中充满怒火，要利用投诉的机会来发泄出来，以维持他们心理的平衡（案例：邻居装修影响生活）,客户投诉心态分析2,逃避责任的心理：客户因自身的某种原因早成个人或其他客户的损
19、失，为逃避责任，反而进行投诉，希望蒙混过关。（案例：装修不当将水管打破，寻求赔偿） 对立敌视的心理：因个人利益或要求不得到满足，或其它不可告人的目的，个别客户对公司怀有敌意或对立情绪，希望公司声誉蒙受损失，因此没事找事，小事闹大、大事闹更大，唯恐天下不乱，刻意为企业制造和带来大的麻烦。 综合心理：客户投诉的心理往往不是单一的，而是综合性,客户投诉心态分析3,理性手段 向公司投诉 向上级公司投诉 媒体暴光 消费者协会投诉、质检站投诉、个别上访 法律诉讼 非理性手段 媒体暴光、悬挂标语、散发传单 演讲煽动、游行造势、占据办公及销售场所、封门堵路、阻扰施工 集体上访、辱骂殴打工作人员、谈判车轮战、针
20、对个人的人身威胁、寻死、哭天喊地博同情、“不违法”式骚扰、跟踪、绑架等。,客户投诉方式多样化,客户投诉主要类型和特点分析,客户认为，由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或利益，几没有满足其合理需求而向管理服务人员或有关部门提出的口头或书面意见。按客户投诉内容划分的主要类型： 工程质量类投诉 规划设计类投诉 销售管理类投诉 物业管理类投诉 客户服务类投诉 其他类投诉,客户投诉定义和类型,建筑行业非职业化模式，决定了工程质量水平； 工程监理机制的缺失未发挥对工程质量的监督作用和尽职； 设计单位对产品设计缺乏对功能的把握和实际的使用体验； 开发商过分强调房地产的资本运作能力而忽略房
21、地产企业本身的管理水平； 建筑材料生产单位过分追求单位利润和销售数量而忽视产品质量； 建设领域的采购招标过程中存在的灰色地带为工程质量带来严重的隐患； 政府监管职能的不到位和竣工验收过程的不规范未给房屋质量建立起最后一道防线。,造成工程质量类投诉的主要原因,有效解决房屋工程质量遗留问题的措施,房地产企业和物业管理企业是否建议为以客户为中心的企业理念； 房地产和物业管理企业的是否建议以客户为导向的管理流程； 政府竣工验收标准是作为政府在房地产市场中行使的监督职能，并不是房地产企业与业主合同履约标准，低于此标准为不合格产品，甚至为违法产品； 作为房地产企业与业主的商品房买卖合同的履约标准是：在满足
22、法律和政府规定标准的前提下，为业主合格的房地产产品； 因此作为负责任的开发商交付产品的标准应该以客户收楼为标准，也就是物业管理机构接管验收合格为准，而不是政府竣工验收合格为准。,A、理 念 措 施,开发建设过程中的前期介入和施工过程的参与监督； 施工过程中可采取工地开放日活动，让业主消磨销售样板房与毛坯房之间的心理预期落差； 两次验收的区别对待（第一次政府竣工验收、第二次的接管验收）； 接管验收过程中的严谨，以及到业主收楼前的工程整改联席会议机制； 开发商、施工单位、物业公司的三方保修协议； 最后两笔工程款支付的物业公司签名审核机制； 保修期内授权物业公司有指挥和处罚施工单位的权力和措施； 接
23、受业主投诉过程中的资料和图片收集，以备法律诉讼。,、实 施 措 施,房屋买卖合同附件中详细约定房屋产品交付标准 销售样板房开放时注明交付标准和非交付标准； 建议售前在开放展示性样板房同时也开放同户型的交楼标准样板房（清水房）； 关于保修期的界定：房屋竣工验收合格，通知业主入伙收楼之日起； 房屋买卖合同中一定要约定业主逾期收楼的违约责任； 入伙通知书中一定要约定业主逾期收楼的违约责任； 入伙公告一定要通过媒体公告； 业主二次装修前房屋质量的再次交接，业主签字确认； 业主二次装修后的竣工验收，对于改动部分的确认和保修责任的认定； 保修期结束前，发送提醒业主保修期即将结束的书面告知函。,、法 律 措
24、 施,问题分析机制：房地产客户关系管理部门和物业管理公司应该根据每个项目业主对工程质量的投诉形成报表，全面分析造成工程质量的原因； 原因反馈机制：同时将这些原因反馈前段规划、设计、建设等环节，避免下一次产生同样的问题； 定位机制：客户关系管理部门定位要从救火变为防火，在下一个项目能降低多少工程质量投诉是成功的关键。 万科磐石行动.ppt,、反馈措施,客户投诉处理,投诉处理流程八步法,投诉渠道的畅通性,区别投诉的有效性和无效性,评估投诉的性质对企业的影响力,调查投诉产生的原因,投诉问题的处理和回复,关于投诉处理的结果和质量,让投诉产生价值和利益,自查纠正，体系持续改进,第一步：投诉受理投诉渠道的
25、畅通性,保持投诉受理渠道的畅通性和便利性，建立与客户之间的信息对称；实践证明：60%的投诉时源自早期有意见无法发泄而产生的积怨。 投诉受理要点： 客户可见性：客户知道去哪里投诉你；客户方便进入投诉体系：客户很方便找到投诉的渠道；客户投诉信息反馈给后台：客户投诉的信息能反馈出去，达到及时处理； 对客户投诉信息保密。 案例：万科投诉受理渠道和方式：通过“投诉万科”论坛（15%） 通过对外公布的集团投诉电话、一线公司投诉电话（35%） 通过物业服务中心电话或直接到服务中心前台（50%） 通过传真、写信、邮件等其它方式（10%） 忠告：问题是躲不掉的，与其逃避，不如坦然面对！,投诉受理、记录、收集，计
26、算机档案录入； 甄别投诉的性质，区别有效投诉和无效投诉; 为了便于管理，有效投诉应得到客户的确认; 咨询类投诉或无效投诉应向客户作好解释说明，并记录关闭； 属于有效投诉按投诉处理流程进行处理实践证明：有30%的投诉升级来自于物业管理机构自身的投诉信息遗漏 案例：云顶翠峰的冰箱发臭索赔事件 客户投诉信息管理细则.doc,客户中心接到投诉后，经过初步判断后，如果属于重大投诉隐患将组织公司相关部门对投诉进行评估，投诉评估应根据投诉的严重性，隐含的安全性、复杂性、影响力，立即采取行动的必要性和可行性等角度进行；并听取法律部门意见，按照重大投诉处理程序进行处理； 投诉信息重大或直接引发媒体暴光时间、人员
27、伤亡的投诉应该按照危机事件处理流程处理； 涉及工程质量、销售服务、客户服务、物业管理等问题，按照一般投诉处理流程进行。 D客户投诉处理实施细则.doc,责成相关部门调查投诉产生部门、岗位、人员，分析投诉产生的原因； 寻找到法律和政府、权威部门的证据材料，形成支持性资料； 调查后要形成书面材料，并将相关证据材料作为附件，为解决投诉奠定基础。 要 点： 往往我看到的是投诉表象，而忽略了投诉产生的原因，这才是问题的根本，这才是最可怕； “没有调查就没有发言权”，处理投诉要有非常全面和有力的证据资料。许多投诉结果恶化，往往是投诉调查不清晰，回答客户的解释词语不专业、不权威，从而导致客户再次爆发怨言，将
28、投诉升级。 只有发现投诉发生的深层次原因，才能解决问题，避免下次出现同样问题。,以诚实、热情的态度，积极高效地处理客户的投诉问题； 处理投诉时要保证处理结果的质量，确保一次性处理完毕，不要多次返工，从而让客户的信任度降低。 要 点： 被投诉并不可怕，可怕的是不承认问题，并不能积极整改； 实践证明：将近90%的客户在得到企业积极、热情、高效的处理后，往往会满意度很高，而且会成为企业的忠诚客户。,在处理的过程，责任人要关注投诉处理的过程，及时与客户沟通联络，向客户通报投诉处理的进度、结果，尊重客户的知情权； 投诉处理完毕后，让客户确认处理结果，征询满意度； 最终关闭投诉，投诉处理资料收集存档 。
29、要 点： 不要“虎头蛇尾”受理投诉很热情，处理过程中冷漠； 不要”石沉大海”让客户不知道你在干什么？做到什么程度？,确认整个投诉事件已经按照流程全部完成； 确认客户对投诉处理结果已经认可； 相关部门和负责人对投诉处理过程和质量的认可； 投诉处理的过程资料齐全并存档。 要点：确保投诉处理流程的完整性和质量合格，善始善终。,在投诉处理后一周内，电话或上门回访客户，征询客户对投诉处理结果的满意度； 回访过程要形成书面材料。 要 点： 投诉回访是提升客户忠诚度的最好机会； 一朵鲜花、一个小礼物能让客户惊喜和感动，因为只有这个时候客户才感觉到你在尊重他,纠正自查：从客户投诉中去发现工作流程中存在的问题、
30、缺陷和风险因素，并去改进； 从而让我们从“救火队长”变成“防火队长” 避免同类错误再次发生； 客户投诉处理体系持续改进：客户投诉处理的满意率30%在于投诉问题的本身，70%在于投诉处理的机制、流程和整个服务体系。,人可犯一次错误，但不能犯两次、更不可能三次错误，那就成了狼来了中的小男孩”妈妈的话,重大投诉及危机处理原则,对具有群体性质的重大投诉，企业主要负责人应第一时间出面以表示对当事人的尊重。表现语言：企业主要负责人“这件事情我将亲自立刻调查处理”客 户 “看别人公司的领导都出面，别人还是蛮重视”员 工 “领导都出来啦，问题还是比较大，看来要赶紧处理好，不然上面查下来就麻烦，以后也不能让客户
31、投诉了” 迅速查明原因，高效率处理，属于企业自身的责任，不可推卸，从而向客户表示真诚，取得客户的初步信任感。表现语言：客户“你们很诚实，说明你们有诚意处理问题，那我们也拿些诚意出来” 误区： 领导不能出面，不然就没有退路面对问题，你首先想到是退缩，那么你将永远不能很快解决问题。 我们不能承认责任，不然我们就被动啦领导都推卸责任，那么员工也在今后的工作中学会推卸责任，因为“父母是孩子最好的老师”,以法律法规、合同约定、质量标准、国家规范为依据，明确事实，是处理好投诉的前提；涉及补偿、赔偿问题时要综合衡量企业与客户的利益，必要时引入第三方进行协调。 要点：刚正不阿、有理有节 误区：息事宁人 案例：
32、江苏某个项目因为墙面裂缝，私自赔偿土地局业主的案例,他魏征狂妄自大，目中无人，屡次让朕下不了台阶，但他的一身正气却让朕佩服得很,对企业不应当承担责任的，应该明确告诉客户，即使客户不接受，甚至以暴光相要挟，都不能含糊其词，对于不能及时答复的，我们的态度应该是在查清楚事实的基础上，给客户一个负责任的态度。,著名外交部发言人章启月柔中带刚的外交辞令让多少西方媒体记者倾倒,在重大投诉事件发生之初就应建立清晰的指挥系统，指定最高的授权指挥人案例：河南某项目质量问题处理上的随意承诺,富力集团公共事务部总经理 陆 毅 房地产行业第一个房地产企业新闻发言人,重大投诉及危机处理预案制定,重大投诉处理预案制定的
33、8个环节,抓住关键,组织保障,预估情况,寻找方案,信息沟通,媒体与品牌管理,协调控制,影响回复,重大投诉发生应立即成立危机处理小组 项目公司总经理为重大投诉处理的第一责任人 项目公司客户服务中心为直接负责人,总体协调公司资源,竹纸处理投诉处理进展; 保证客户服务中心有足够人员配备以应对突发事件; 公司指定媒体发言人,作为媒体发布信息的唯一出口; 各公司专业部门应指定专人为投诉处理提供顾问支持,第一步:成立重大投诉应急小组,兵马未动，粮草先行,重大投诉处理千头万绪，一定要抓住要点、把握关键 关键部门：群体投诉和重大投诉涉及到政府各部门、媒体、执法机构、消费者协会、质量监督等多个方面，一定要根据问
34、题的实质，找到对问题解决有决定权、否决权或可能成为切入点的具体关键部门 关键人员：对于关键部门和业主组织，一定要进一步找到关键的、能发挥决定性作用的人物，把他们作为重点沟通的对象。,第二步:抓住关键要点,擒贼先擒王,投诉客户可能采取的各种措施 观望客户可能的行动分析 事态扩大后,政府可能介入 媒体的介入或负面报道,第三步:预估可能出现的状况,知己知彼，百战不殆,站在投诉客户的角度思考,评估对方的底线 评估企业自身利益,确定、调整我方底线 观察和分析双方当前的状况和立场 预测可能达成妥协的临界点 列出可能的各种妥协方案 列出谈判中可能发生的各种不利情况 要点： 客户接待场地的准备将投诉控制在可控
35、范围内，避免扩散 客户接待人员的准备给客户一个倾诉的平台，同时给客户尊重 现场取证的准备收集谈判的证据资料 寻找第三方的支援（政府等相关公共部门）,第四步:寻找解决方案,信息透明：重大投诉处理需要调动企业的全部资源，为了让所有参与者都能做出正确判断，充分和透明的信息是首要关键，避免产生不必要的误会和走弯路； 信息及时：重大投诉在处理过程中，情况在不断变化，因此信息报送的及时性非常关键，以便后台的指挥者、参谋系统做出及时的方案调整； 信息如实：信息的如实传递非常关键，切勿“报喜不报忧” 要点：规定专用途径进行沟通收集客户的信息方式，并及时传递给投诉处理小组 在获得第三方或媒体介入信息后，及时通知
36、处理小组 误区：害怕批评从而隐瞒信息 欺上瞒下 粉饰太平,第五步:沟通和信息传递,制定对公开发布的统一标准说辞，应有三份标准说辞 媒体：告知事件情况，外交辞令 客户：通报企业的态度和处理方案 员工：告知员工事件情况，以免引起员工误会 准备应对现场媒体采访 指定新闻发言人，对接新闻媒体，并作相应培训，作为媒体信息发布的唯一出口； 明确新闻发言人的职责和权力； 其他人员接触到媒体的应对办法 维护企业品牌形象需要采取什么行动,第六步:品牌和企业形象管理,处理南京项目业主集体投诉风波作为集团新闻发言人接受媒体采访,工作小组的工作地点、沟通方式和频次 各部门的协调原则，以及人员分工、职责 组织内需要配合
37、的部门和人员，特别是法律人员的支持 寻求第三方的支持和帮助 指挥、协调所需要信息以何种方式获得、传递 根据情况的发展，如何向政府、媒体、员工、客户作情况说明。,第七步:投诉发生后的指挥、协调和控制,带来的长期影响有那些，如何减少或消除影响 恢复所有的时间估计，可以采取那些措施可以加快影响的恢复； 如何对投诉中的损失进行重建或修复（包括关系的恢复） 影响恢复需要那些部门配合，如何进行合作。谚语：冤家宜解不宜结,第八步:重大投诉产生影响的恢复,第七讲 客户风险预防与管理,失去一颗铁钉，丢了一个马蹄；失去一个马蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡
38、了一个国家。法国名谣,企业快速发展面临解决五个矛盾 速度与质量的矛盾 规模化与精细化之间的矛盾 新趋势和风险的矛盾 人员数量与管理才干的矛盾 产品与市场和客户的矛盾,风险预防与管理的目的,依据风险来源分类 产品风险：产品设计、产品建造，包括运用新技术和新工艺所导致的风险：地质地基条件、材料设备供应、工程设计变更、技术规范、设计与施工等； 管理风险：企业快速发展与内部资源体系配置、人力资源梯队建设、分包方管理所导致的风险； 组织风险：项目决策风险、项目所需资源与内部资源供应冲突、组织体系建设与组织文化所导致风险；案例：解剖顺驰 外部环境风险：政治、经济、国家政策、自然灾害、社会劳动和雇佣关系等风
39、险。上述的风险都可能导致开发商企业运行、所提供的产品或服务出现风险。,风险分析与分类,从客户角度所作的风险主要包括 规划设计风险：产品规划设计的规范性、合法性，以及设计变更等风险，甚至包括市政规划、红线外因素等风险 营销风险：销售前及销售过程中，可能产生的销售承诺现状不符或销售承诺错误的风险 交付风险：发生在项目交付前，设计到各专业可能导致项目无法交付或配套不完善、违约等导致的风险； 产品质量风险：产品建造本身质量缺陷造成的风险； 综合风险：其他可能涉及到的风险,风险分析与分类,规划设计风险案例上海某高层住宅，两年后旁边政府建设高架桥，导致噪音超标，业主集体投诉退房；最后调查结果为住宅建筑设计
40、不符合国家规定，在该栋高层住宅房屋噪音处理时设计大于45分贝（国家规定白天不超过55分贝，夜间不超过45分贝），产品建造质量风险案例重庆麒麟花园的房屋阳台栏杆间距为13.8里面(国家设计规范为11厘米),2005年9月,导致2岁儿童洋洋从三楼阳台摔下死亡,洋洋父母将开发商告上法庭.经过法庭调查查明:在建筑设计院设计的麒麟花园阳台栏杆为11厘米,而施工单位在建造过程中部分房屋栏杆安装不规范,超出国家规定间距标准,而开发商在房屋验收时却未发现和整改,将不合格产品交付给业主,应承担主要责任,而物业公司在房屋验收时已发现此类问题,却未采取有效告知义务和措施,承担连带责任.此事导致全体业主集体起诉开发商
41、.中央电视台2007年315晚会资料,案例：,风险意识不够，经验不足；（三、四线城市还存在，如河南防盗门案例） 信息掌握不够，来掌握或不足以准确判断； 企业内部管理机制不健全，未建立风险分析、预防和管理体系（大部分企业目前都存在状况） 企业执行力文化不强，风险未重视、疏忽、存在冒险意识；（特别是其他行业转轨过来的房地产企业严重存在） 国家政策、法规、经济等大环境因素影响，特别表现国家宏观政策调控。,风险产生的原因,目标任务：在不同阶段对项目的风险因素进行评估 控制要点：导致项目风险或客户投诉的因素 风险来源：各专业系统反馈、客户投诉、自身敏感； 控制方式：专题会议、现场检查、制定解决措施、跟踪
42、落实,风险预防和管理内容综述,使命：站在客户角度审视项目 角色： 牵头部门：调动各专业系统资源 侦察部门：保持高度的敏感性和积极性 闭环部门：持续跟踪各专业系统整改执行情况 目标：把项目风险控制在最低限度把客户投诉减少到最少数量 2-项目投诉月报（模版）.doc,客户关系部门的使命、定位和目标,真正意义上的房地产企业客户服务部门包括物业管理公司应该是防火队，而不是救火队，应该从产品交付后客户的投诉中去分析和研究，反过来去反思整个房地产项目开发过程中存在那些缺陷、不足和风险，从而督促开发商去改进和提升，最终回避风险。所以，我们的成绩不在于处理多少宗客户的投诉，而是在于我们给开发商提出多少条合理化
43、建议，让开发商去改进错误2006年在杭州首届住宅文化系列论坛上做物业管理的社区价值发言内容,目标任务：营销活动中存在的风险预防与控制 牵头部门：客户关系中心 参与部门：营销策划部、项目发展部、法务部 时间跨度：项目立项项目开盘销售前 控制要点：,开盘前的风险预防与控制,目标任务：可能不利于项目交付的风险预控 牵头部门：客户关系中心 参与方式：专题会议、现场检查、客户意见收集 时间跨度：项目开盘销售项目入伙交付前 控制要点： 项目：是否存在涉及影响项目交付的市政配套、红线范围不利因素、项目内配套设施、工程质量问题； 设计：是否存在可能导致客户投诉或客户生活不便利的设计方案； 销售：是否存在无法实
44、现的销售承诺现状与承诺与符合的情况； 物业：细部检查中是否存在严重、系统的工程质量问题、生活配套完善问题如：水电、煤气、电话、网络等。 梅陇镇项目一期风险预控表.doc,交付前风险预防控制,交付最大风险：延迟交楼，延迟交楼的各部门心态，开发商、代理公司、物业公司,达成目标 全面梳理项目风险 制定针对性应对措施 落实责任人和完成时间：形成风险预控表，取得高层支持xxx项目风险预控表 具体实施工作 “盯”：督促各专业部门整改 “关”：整改完成及时关闭 “跟”：跟踪尚未落实的整改措施,目标任务：可能不利于项目交付的风险预控 牵头部门：客户关系中心 参与部门：工程、项目经理部、物业等各专业系统 参与方
45、式：专题会议、现场核查 控制要点： 感官质量 公共部位质量 部品细部检查 处理电子化 已经通过客户信息系统处理 PDA掌上电脑验房,模拟验收,第八讲 客户俱乐部运作,当市场走向低谷的时候，唯一能救企业的只有是客户忠诚！美国排名第一的房地产开发商：帕尔迪,房地产客户俱乐部作用,传统营销,客户关系营销,地段规划、概念品牌,情感关注、客户忠诚度,目录,一 龙湖的灵魂人物,二 龙湖的战略,三 龙湖的管控,四 龙湖的运营,五 龙湖的HR,导言：学习龙湖什么,学习龙湖什么：最值得学习的是心法而不是招式,导言： 学习龙湖什么,龙湖的心法,龙湖的招式,战略定位 尊重人,运营 景观 物业 成本 质量,心法之中，
46、战略比尊重人更重要，前者决定能否打胜仗,导言： 学习龙湖什么,汉武帝时代两大名将霍去病与李广的对比,霍去病（前140前117） 霍少霸气十足，谋勇兼备，天赋极高，堪称一代天骄。个性强硬，心狠手辣，军中大多数人对其即敬又怕。公子哥出身，并不体恤将士，也不顾及士兵伤亡。他在长途奔袭中还带了许多厨子，专为他烹制精美的肉食，每日还要变化花样。大漠苦寒，士兵们常见饥渴。霍去病总是独自享用这些肉食，有时吃不完烂掉了，却也不肯给那些随他征战的兵士吃。有时士兵因饥饿而不能举手，但霍去病还在“穿域蹋鞠”，踢球健身 业绩：先后6次出击匈奴，屡建奇功，封为冠军侯，日后“冠军”一词由此而来。汉武帝对他极为器重，要为他
47、修建宅第，霍去病谢绝道：“匈奴未灭，无以家为也！”跟随霍少的将士也纷纷封侯升官。 飞将军李广（?前119） 个人能力杰出： 塞下曲（卢纶） 林暗草惊风，将军夜引弓。平明寻白羽，没在石棱中。 让士兵很舒服的将军：在汉军中有很高的声望，体恤士兵，爱兵如子，与士兵同甘共苦，“得赏赐辄分其麾下，饮食与士共之广之将兵，乏绝之处，见水，士不尽饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。宽缓不苛,士以此爱乐为用”。甚至对士兵过于宽容，没有严格的纪律和约束，“行无部伍，人人自便” 业绩： “冯唐易老，李广难封”；李广曾抱怨：“诸部校尉以下，才能不及中人，然以击胡军功取侯者数十人，而广不为后人，然无尺寸之功以得封邑者，
48、何也?” 命运的对比：元狩四年（前119年）漠北大战。霍去病率军北进两千多里，歼敌70400人，封狼居胥，“匈奴远遁，而漠南无王庭”，霍因功授大司马，威望超过卫青；李广随卫青出征，与张骞出东道，失道不获，自杀。,仅仅是战略正确的企业已经足够凶悍,导言： 学习龙湖什么,大连万达王健林高瞻远瞩，复合地产模式（综合体+百货+影院）获得了巨大成功，被世茂等企业模仿，2010年起，各大住宅巨头也纷纷加大了对商业综合体业务的投入通过猎头招募了大量人员，每年猎头费用数千万，同时干部流失率也比较高廊坊华夏老板王文学缔造了独特的复合地产模式（工业园建设与招商+配套住宅开发）并开始全国扩张，其工业园与住宅项目孔雀
49、城实现对北京的战略包围，2010年销售额过百亿 通过猎头招募了大量人员，猎头费用数千万，同时干部流失率也比较高,两家未上市的复合型房企,哈尔滨人和商业（HK1387）2008年10月上市，市值295亿港币（瑞银认为股价低估1倍），实际控制人戴秀丽（女）；从事利用城市地下人防经营商业的改造、出租业务 廊坊荣盛发展（SZ002146）2007年8月上市，市值168亿，市净率3.9（高于万科的2.24），布局四线城市进行产品复制，周转率与万科一样快，毛利率比万科高，营销费用比率只有万科一半。,两家具有独特战略定位的上市房企,龙湖把两者结合，员工发挥出巨大潜能，组织发挥出令人可怕的强大战斗力（业内称龙
50、湖有“冠军相”）,导言： 学习龙湖什么,晶蓝半岛一期住宅总量595套，是成都龙湖在成都交付的第一批住宅集中交房时间11月24日-12月2日（9天）到访业主495户（到访率83.2%）收房业主494户（交房率83.0%，一次交付成功率99.8%）提出返修要求的业主253户（返修率51.2%）满意度调查问卷总量450份，有效问卷445份，总体满意度6.54分（满分7分）邀请了当地媒体监督交房，带记者接触了几乎所有平时无法观察到的建筑死角，让媒体提意见；龙湖的集中交房是营销部的客户关系端口组织，本次组织者是人民大学本科毕业才半年的秦文，之前他负责晶蓝半岛尾盘的销售，2007年8月13日交房小组才成立（距离交付103天），10月13日组织了一次业主开放日（距离交付42天）。重庆龙湖客户关系端口介绍，龙湖高层公寓一次交付成功率95%及格，98%优秀；别墅90%及格，95%优秀。成都龙湖创造了龙湖地产交房新记录。龙湖重视一次交付成功率，这是交房环节最客户导向的指标，也是最符合龙湖最佳客户体验战略的指标（强调一次成功）。,
