昆山扬明光学有限公司员工的培训问题及对策.doc

1、毕 业 设 计题 目： 昆山杨明光学有限公司员工的培训问题及对策 院系名称： 经济与管理系 专业班级： 人力资源管理 1 班 学生姓名： 石春春 学 号： 指导教师： 学校名称： 河南质量工程职业学院 2013 年 12 月 26 日河南质量工程职业学院毕业设计（论文）任务书班 级 学生姓名 指导教师设计（论文）题目 主要研究内容主要技术指标或研究目标基本要求主要参考资料及文献河南质量工程职业学院毕业设计（论文）评审表一（指导教师用）班级： 宋体 5 号字 姓名：宋体 5 号字 学号：宋体 5 号字评价内容 具 体 要 求 分值 评分调查论证能独立查阅文献和调研；能提出并较好地论述课题的实施方

2、案；有收集、加工各种信息及获取新知识的能力。20分析与解决问题的能力能运用所学知识和技能去发现与解决实际问题；能正确处理实验数据；能对课题进行理论分析，得出有价值的结论。20工作量、工作态度按期圆满完成规定的任务，工作量饱满， 难度较大；工作努力，遵守纪律；工作作风严谨务实。20质 量综述简练完整，有见解；立论正确， 论述充分，结构严谨合理；实验正确，分析处理科学；文字通顺，技术用语准确，符号统一，编号齐全，书写工整规范，图表完备、整洁、正确；结果有应用价值。20创 新工作中有创新意识；对前人工作有改进或突破，或有独特见解。20成 绩 100指导教师评语：指导教师签名： 年 月 日注：各专业可

3、根据自己的具体情况，制定出适合本专业的毕业设计（论文）的具体要求和评分标准。河南质量工程职业学院毕业设计（论文）评审表二（评阅人用）班级：宋体 5 号字 姓名： 宋体 5 号字 学号：宋体 5 号字评价内容 具体要求 分值 评分资料利用查阅文献有一定广泛性；有综合归纳资料的能力和自己的见解。15论文质量综述简练完整，有见解；立论正确， 论述充分，结果严谨合理；实验正确，分析处理科学；文字通顺，技术用语准确，符号统一，编号齐全，书写工整规范，图表完备、整洁、50正确；论文结果有应用价值。工作量、难度工作量饱满，难度较大。 25创 新 对前人工作有改进或突破，或有独特见解。 10成 绩 100评阅

4、人评语：评阅人签名：年 月 日注：各专业可根据自己的具体情况，制定出适合本专业的毕业设计（论文）的具体要求和评分标准。河南质量工程职业学院毕业设计（论文）答辩情况记录（答辩委员会或答辩小组用）班级：宋体 5 号字 姓名：宋体 5 号字 学号：宋体 5号字 对学生回答问题的评语答 辩 题 目正确 基本正确经提示回答不正确未回答答辩委员会（或小组）评语：成绩： 答辩负责人签名： 年 月 日河南质量工程职业学院毕业设计（论文）总成绩评定表班级 宋体 5 号字 姓名 宋体 5 号字 学号 宋体 5 号字设计（论文）题目 宋体 5 号字指导教师评分 评阅人评分 答辩评分 总成绩成 绩系毕业设计（论文）领

5、导小组审核意见：小组组长签名：年 月 日注：毕业设计（论文）总成绩中，指导教师评分占 40%，评阅人评分占 20%，答辩评分占 40%。摘 要随着全球经济一体化的深入，人力资源作为组织生存和发展的核心动力，日益受到重视。昆山杨明光学有限公司要在激烈的市场竞争中脱颖而出的有效途径之一就是充分开发、科学管理昆山杨明光学有限公司的人力资源，培训作为人力资源开发的一种具体形式，对提高昆山杨明光学有限公司员工工作技能与综合素质。为昆山杨明光学有限公司提供新的工作思路、知识、信息、技能起着非常重要的作用。通过对昆山杨明光学有限公司员工培训的研究从而探索提高昆山杨明光学有限公司绩效的有效途径，具有重要的实践

6、意义。中小昆山杨明光学有限公司在我国经济快速发展过程中发挥着巨大作用。但是，由于中小昆山杨明光学有限公司先天的诸多不足和后天的资金规模限制，使得中小昆山杨明光学有限公司在员工培训工作中存在着很多的不足和问题。本文是通过我在扬明光学有限公司实习，对扬明光学在员工培训工作上的相关问题进行研究，挖掘值得借鉴的优秀之处，改善不足之处从而提高公司员工培训的有效性。关键词：员工培训；问题分析；对策研究 14.7，2013.6 论文按要求加以修改如;海尔集团引 言1 海尔集团员工跳槽现象现状分析或者研究的意义或者目的，2 公司简介或者公司概述3 海尔集团员工跳槽的原因4 应对海尔集团员工跳槽的对策总结致谢参

7、考文献目 录引 言 11 关与培训 11.1 结构化培训体系的内容 11.2 构建结构化培训体系的方法与措施 21.2.1 关于构建培训课程体系的方法研究 .21.2.3 关于构建培训管理系统的步骤的研究 .21.2.4 关于构建培训效果评估的方法研究 .32 昆山扬明光学有限公司目前员工培训的现状 32.1 昆山扬明光学有限公司简介 .32.2 公司现有人员状况分布 42.2.1 员工年龄结构分析 .42.2.2 员工学历结构分析 .52.2.3 员工工龄结构分析 .52.3 扬明光学有限公司员工培训工作的现状分析 62.3.1 扬明员工培训工作方案介绍 .62.3.2 扬明有限公司员工培训

8、工作的 SWOT 分析 .82.4 没有建立完善的培训体系 .133 扬明光学员工培训工作的改善措施 143.1 提高员工对培训工作的重视程度 .143.1.1 加强宣导，提高员工对培训工作重要性的认识 143.1.2 综合运用多种激励措施，鼓励员工积极参加培训 153.2 建立完善的结构化培训体系 .153.3 不断完善培训计划 .154 加强培训效果实施有效的监督 184.1 对培训效果实施有效的监督 .184.2 完善对培训工作的绩效考核管理制度 .184.3 建立菲利普斯五层次投资回报率评估模型 .19结 论 21参考文献 22致 谢 231引 言 当代管理学认为，现代昆山杨明光学有限

9、公司具有四大目标，依次是：财务绩效指标、顾客满意指数、作业流程目标和学习创新目标和学习创新目标。但是，在选择实现目标工作重点的时候，则应当将执行的顺序颠倒过来，即：必须从培养雇员的能力着手，然后再由具备能力的人员实地产生成效，一路透过作业、顾客、最后达成财务目标。而一个组织的创新能力是人力资源内涵式扩张的结果。通过应试教育与培训等方式，对劳动者个人“充电” ，开发员工的潜能，提高昆山杨明光学有限公司劳动生产率，已经不是组织一种可有可无的选择，而是人力资源管理运作的内在组成部分。事实上，现代昆山杨明光学有限公司都十分重视教育与培训，作为人力资源增值的有效方法。那么如何能够保持培训工作在昆山杨明光

10、学有限公司中的有效实施，保持昆山杨明光学有限公司在培训工作上的投入能够得到更多的回报呢？1 关与培训 培训室昆山杨明光学有限公司提升现有人员技能和开发现有人员潜力的十分有效的方法。尤其是结构化体系的建立将使公司的培训工作收到更好的效果。1.1 结构化培训体系的内容结构化培训体系的内容包括培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。其中前三项是培训体系的三大核心内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到昆山杨明光学有限公司管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。(周静 2005)21.2 构建结构化培训体系的方法与措施1.2

11、.1 关于构建培训课程体系的方法研究培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程。员工入职培训课程主要包括昆山杨明光学有限公司文化、昆山杨明光学有限公司政策、昆山杨明光学有限公司发展历史等。 （谷泓 2004）1.2.2 关于构建培训讲师管理制度的方法研究现代昆山杨明光学有限公司培训师的开展模式，主要有“请进来” 、 “送出去”和“自行解决”三种。简单而言， “请进来”是从外部培训机构聘请专家、顾问到昆山杨明光学有限公司开展培训；“送出去”是昆山杨明光学有限公司安排特定的员工到外部培训机构参加各种公开课或学习班进

12、行学习、交流或研讨；“自行解决”则是昆山杨明光学有限公司运用内部资源，自行组织和开展培训。 （李秀玲 2010）1.2.3 关于构建培训管理系统的步骤的研究（1） 、明确实施责任昆山杨明光学有限公司培训计划的制定和实施，关键是落实负责人和负责单位。要建立责任制，明确分工培训工作的负责人要有一定工作经验和工作热情，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他部门的关系，以确保培训计划的实施。 （张飞 2006）(2)、确定培训的目标和内容在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等以决定培训重点目标和内容。总之应整合昆山杨明光学有限公司和员工的培训目的，以使

13、培训目标准确，培训的内容符合实际需要。 （李明中 2003）（3） 、选择培训的方法培训方法是影响培训效果的关键因素。职工培训工作的思路应是：以满足劳动力市场人力资源为依据，以强化素质技能培训为重点，以培养昆山杨明光学有限公司需要的实用型人才为目标在培训过程中可把“案例”模拟教学由课堂改到现场，使职工身临其境，充当真正的实践者；课尝试“角角色互换”法，3由职工备好课，上讲台讲课。(刘莹 2010)（4） 、决定培训的对象培训的一个原则是全员性，就是说从决策层、管理层、执行层到操作层都要进行不同形式的培训。培训全员性是对组织和组织的长发展而言的，并不是说每次培训都要全员参加，相反培训要有针对性、

14、层次性，要体现员工的个性要求。 （王丛漫 2003）（5） 、制定培训计划制定培训需求计划首先要进行需求调查，根据培训的不同目的，展开培训需求调查；其次要进行数据分析，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标的差距；再次要明确各培训项目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等，制成培训计划表；最后培训计划的沟通和确认，要求做好培训报告，明确报告的目的，要说明报告的内容。 （曹勇 2004）1.2.4 关于构建培训效果评估的方法研究菲利普斯的五级投资回报率（Five-Level ROI）模型：第一级是反应和既定的活动，它所评价的是

15、学员的满意程度，同时还有一个关于学员计划如何应用所学知识的清单。第二级评价的是学习，利用测试、技能实践、角色表演、情景模拟、小组评价和其他评价工具对学员在评价中所学到的内容进行评价。第三极评价的是在工作中的应用，用各种后续跟踪手段来确定学员是否将学到的东西应用到实际的工作当中。第四级评价是对业务结果的评价。评价的重点是学员应用培训知识后所产生实际效果。典型的四级评价标准包括产量、质量、成本、时间和客户满意程度。第五级评价的是投资回报率。评价的重点是将培训项目所带来的货币利润与其成本进行评价。 （Phillips 1995 ）2 昆山扬明光学有限公司目前员工培训的现状2.1 昆山扬明光学有限公司

16、简介 扬明光学股份有限公司自民国九十一年成立以来，以在全球光学产业永续经营为目标，从投影显示光电产业切入，往中上游进行垂直整合，期能逐步构4建光学元组件与模组设计与制造的竞争优势，提供客户质优与高成本效益的解决方案。以维护稳定的客户伙伴关系；在此基础上，循序展开扬明光学之光学元组件与模组应用与各种光电产品之业务，以创造扬明光学永绩成长烦人动能。扬明光学下设生产部、生管部、技术部、品保部、采购部、人力资源部、财务部七大部门，近几年凭借着技术创新和品质过硬的巨大优势，在原有产品的基础上，不断进行产品研发。随着科技的不断进步，竞争的不断加剧，公司领导逐渐意识到现有的人员水平以满足不了公司未来的发展于

17、是对现有人员水平的提升和人员扩充迫在眉睫。2.2 公司现有人员状况分布扬明公司现有员工 1000+人，其中一线生产作业人员 500+占据员工总数的绝大部分，其余为各职能后勤人员 100+。根据资料的统计，现从员工年龄、学历、工龄结构对扬明的现有人员进行分类分析。2.2.1 员工年龄结构分析扬明生产的产品是主要是光学引擎的关键零组件，车间的一线生产人员年龄都比较年轻，各职能部门团队无论是领导还是一般的职员也都十分年轻。根据资料，一线生产人员的年龄大多分布在 25-35 岁之间，平均年龄在 25 岁。各职能后勤人员的年龄大多分布在 25 到 40 之间，平均年龄在 32 岁。总的来说，整个公司的年

18、龄结构呈现出一个年轻化的态势，是一只充满活力的团队。了解年龄的结构，有助于我们在开展培训工作的时候，能更好的选择他们乐于接受的培训方法。具体见表 1：表 1 员工年龄结构分布表 年龄 35 岁人数 50 517 259 48 26百分比 5% 51.7% 25.9% 4.8% 2.6%52.2.2 员工学历结构分析根据扬明公司的统计，其中有中专学历的员工总数为 278 人，具有高中学历的员工总数为 399 人，具有初中学历的员工总人数为 102 人具有大专学历的员工总人数为 135 人，具有本科学历的总人数为 73 人，具有硕士研究生学历的员工总数为 13 人。从统计结果看，虽然公司绝大部分员

19、工为车间的一线生产人员，学历要求为初中以上，但是整体的学历水平在同行业中处于中等偏上水平，这有利于运用多种培训方式进行员工培训，同事有助于员工对于培训内容的学习、理解和消化。具体见表 2：表 2 员工学历情况表学历初中 高中 中专 大专 本科 硕士人数102 399 278 135 73 13百分比10.25 39.9% 27.8% 13.5% 7.3% 1.3%2.2.3 员工工龄结构分析根据资料显示，扬明公司服务年限最长的为 11 年，最短的为 27 天。一年以下服务年限的员工人数为 318 人，占了总人数的 31.8%，总体服务年限都不长，这与一线生产人员的流动性大有密切关系。人员较大的

20、流动性对新员工的入职培训和技能提升培训的开展有一定不利的影响，主要体现在成本与收益的不平衡上。但这也使我们更加深刻的认识到培训的重要性，只有做好员工培训，稳定员工的情绪，吸引员工的认同，才能更好地稳定人员。 具体见表 3： 表 3 人员工龄情况表时间 1 年以下 1-3 年 3-5 年 5 年以上人数 318 452 163 67百分比 31.8% 45.2% 16.3% 6.7%6培训开发新进员工工新进员工培训考核其他员工转岗岗位任职资格项目培训绩效改进绩效改进培训个人提升提升培训绩效考核 绩效考核转岗 转岗认证合格 认证合格2.3 扬明光学有限公司员工培训工作的现状分析扬明目前在员工培训工

21、作上有自己现行的一套制度，接下来本文结合公司的实际情况，对原有的培训进行介绍：2.3.1 扬明员工培训工作方案介绍(1)培训对象及培训逻辑公司的员工培训主要围绕着两个群体，一个是新员工，一个是其他员工。新员工是我培训主要就是上岗培训，其他员工的培训分为三个原因，包括因为绩效改进所产生的培训需求、转岗的任职资格所产生的培训需求和个人提升所产生的培训需求。所有培训都将与公司的绩效考核相联系，并根据绩效考核的结果来对此次培训进行评估。员工所进行的培训，只要经过公司相关部门的考核和认定后，均可获得资格认证并且在岗位允许的情况下可以进行转岗。这样做额目的是，对一线生产人员而言，可以是自己一专多能，即公司

22、俗称的“多能工”这样可以尽可能的弥补人员流失给公司带来的不良影响。对后勤职能人员而言，参加培训既可以提升自己的专业素养，也可以提高自己对工作能力的胜任力，进而更好的改进自己的工作绩效甚至是整个部门的工作绩效。具体流程图如图 1 所示： NG OK7NG NG图 1 培训逻辑图(2)培训实施流程根据年度(月度)培训需求，首先对培训的时间做一个大致的安排，然后人力资源部在每一个培训项目进行之前要进行以下几个方面的准备工作，包括培训机构的联系和具体培训时间的确认、培训对象的确认、培训时间和地点的安排与通知。培训协议的起草与签订。培训过程中，热力资源部要对每一个培训项目进行跟踪，并整理出一些图片和文字

23、来存档。培训结束后，由人力资源部根据每个部门和个人提交上来的绩效考核情况，与上个月度进行比较，将比较的结果整理成书面的形式报告给总经理进行审查。这其中，外派培训由人力资源部将总经理签字同意申请的复印件，交给外出培训人手中办理外出培训事宜，并督促有关人员将培训资料原件（复印）及能证明培训成绩的资料，或资料交由人力资源部备案。如无培训资料，则应提供培训报告。并在培训结束后的一个月内将自己在培训中所学到的知识，向其他相关人员传授。在公司内进行的培训，由人力资源部负责培训的人员于培训前两天以邮件形式将培训课程、参加对象、培训时间、地点等内容通知各部门负责人，各部门负责人按通知内容组织各部门人员参加培训

24、。并在培训前一天将因公不能出席人员名单报至培训负责人处，将培训负责人于培训当天组织培训人员签到，并记录缺勤及迟到、早退人员，并把结果运用到培训后的考核中。（3）培训效果评估8培训组织者在每次培训结束后要对此次培训项目做一个培训效果评估，并通过培训效果评估决定是否需要再次安排培训或改进培训方法。培训的效果哦过分为二级：一级评估为每次培训结束后，参加人员填写培训反馈表或,532 行动计划表交人力资源部，人力资源部根据提交的资料，对课程内容、教师、学员反映等进行评估，并记录信息，为今后安排此类培训做参考。这里主要是根据参训人员提交的一些培训资料来了解整个培训过程中受训者对培训课程、培训讲师、培训方法

25、等内容的满意度和学到了什么，对今后的工作有何帮助，并且依此对未来开展类似的培训提供参考。二级评估为在每季度考评之后，部门主管有针对性地结合本季度培训内容及绩效考核结果对该员工进行评估，并反馈给当事人及人力资源部，为后期培训提供参考。这里主要就是依据公司在一个培训项目结束后的一个月或当季度，对其本人的绩效考核结果与前一个月或是季度进行比较，看其经过培训后是否有进步，来衡量此次培训的效果。2.3.2 扬明有限公司员工培训工作的 SWOT 分析SWOT 分析通常用来对整个公司的经营战略进行全面的分析，在这里用来对扬明光学员工培训现状进行分析是为了更好的看清楚其在员工培训中存在的优势和劣势，以便在未来

26、的工作中更好的发挥优势，改进缺陷，使员工的培训工作日趋完善，从而真正服务于公司的发展和未来的战略需要。下面根据在公司实习，结合问卷和访谈结果获取的相关资料，对公司现有的培训方案做一个简单的 SWOT 分析，如图 2 所示：91、 公司十分重视员工培训 1、员工对培训认识不够2、员工培训部完善2、 预算逐年增加 3、培训考核机制存在问题4、没有建立完善的培训体系3、有一定的培训制度S 你1、 昆山昆山杨明光学有限公司有限公司内部 确定了一批培训讲师 各职能部门可能因工作等原因对培训的制度支2、 昆山昆山杨明光学有限公司有限公司正在逐步完善培训制度 持度不够高，不愿参加培训 图 2 现有培训方案的

27、 SWOT 分析S 优势公司十分重视员工培训随着科学技术的不断进步和市场的日益加剧，昆山杨明光学有限公司之间的竞争归根到底在于人才的竞争，而保持人才具备竞争力的一个有效途径就是持续学习，不断进行培训。现在越来越多的昆山杨明光学有限公司负责人认识到培训对于昆山杨明光学有限公司保持长久竞争力的重要性 ，昆山杨明光学有限公司必须保持持续学习的能力，不断追踪先进技术和管理思想，才能在竞争 中立于不败之地。从对公司 50 名员工的抽样调查数据显示，94%的员工认为公司对员工培训十分重视。具体如下图 3 所示：非 常 重 视一 般不 重 视10图 3 培训重视程度示意图预算逐年增加随着公司效益的不断提升和

28、未来公司战略的发展需要，公司在人力资源培训的经费预算上是逐年增加，根据公司内部资料显示，公司过去六年的投入费用分别是 10 万、15 万、25 万、35 万、50 万、60 万。在 2011 年根据公司召开十五中高层管理会议上，大家一致决定 2011 年公司的年度培训费用为 100 万。具体预算的增长趋势如图 4 所示：0204060801001202008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年预 算图 4 预算增长示意图有一定的培训制度在前面介绍了公司原有培训方案，包括年度(月度)培训 需求调查、计划制定、培训对象及培训逻辑、培训流程和培训效果评估，这说明

29、公司在员工培训工作的管理上有自己现行的一套制度、它从培训需求征集到培训计划制定再到培训实施最后到培训效果评估，这基本上就是培训工作的整个流程。这其中他还涵盖了培训课程的选择、培训方式的确定等相关内容，基本上还算是比较全面的。（2）W（劣势）员工对培训工作不够重视，参与度不高公司的员工对培训的重视不够源于他们还不清楚培训给他们带来的收益，他们大多认为自己目前能够胜任自己的工作，对公司安排的相关技能培训不是特别在意。从访谈中了解到，很多一线生产人员认为他们作为基础操作工人不需要太多的专业技能培训，分析原因在于他们对昆山杨明光学有限公司的发展战略不够重视。公司在 2011 年的发展战略是主抓产品品质

30、，这就对一线的生产11人员提出更高的要求，因为你生产出来的产品必须符合品质的要求。再后勤职能部门员工往往由于工作负担过重或者由于家庭原因而无法参加培训，他们迫切的希望培训被安排在业余休息时间，而又因为工作压力大等原因而不想在业余休息时间接受培训，这就产生了矛盾，挫伤了员工参加培训的积极性。根据调查问卷的一项数据显示，89%的人认为培训应该放在业余休息时间进行比较乐于接受，只有 11%的人认为培训应该放在工作时间（如图 5） 。但是与此同时又 84%的员工却由于业余减压和家庭原因放弃了在业余时间进行培训（如图 6）这是十分矛盾的。业 余 时 间工 作 时 间无 所 谓图 5 培训时间安排示意图工

31、 作 加 班出 差 在 外培 训 内 容 与 工作 无 关业 余 减 压家 庭 原 因图 6 影响参加培训原因分析培训计划部完善在前面的培训方案介绍中提到公司在制定培训计划是只考虑了四个方面的内容，即培训课程、培训方式、经费预算和培训日期。这样做是很不完善的，原因有以下几点:首先，培训计划得不到各方面的认可。培训计划看上去非常细致，从时间上看分解到各月，从只能上落实到部门，但是却得不到老板的认同，经理们不12满意，员工们倍感失望，因为没有很好的均衡各方的利益关系。其次，培训需求调查和分析相脱节。人力资源部这边通常用简单的统计问卷来汇总各部门的培训需求，经过汇总平衡后，比较容易的制定出下一年度的

32、培训计划。然而，在实际工作中我们经常看到，以这种方法制定出来的计划很难得到执行，经常受到各种部门利益的影响而改变，无法达到计划的预期效果，使计划的价值大幅度降低。再次，培训内容缺少差异性。在昆山杨明光学有限公司中，由于受众不同，因此需求不同，除了部分昆山杨明光学有限公司全体员工都需要参与的培训内容外，绝大多数培训在内容和方式上都应该有所不同，不能千篇一律成为“大锅饭” 。根据资料统计的情况看，今后的公司培训一定会朝着精细化的“小炒式”培训方向发展，分别针对不同岗位、不同部门不同人群进行，从而有的放矢的实施培训，以获得良好的培训效果。培训考评机制存在问题前面的培训方案介绍中有提到过公司目前的培训

33、效果评估主要分为两级，一个是在培训结束后让参训人员填写培训反馈表或531 行动计划表 ；另一个是在培训完毕后的一个月或是一个季度将绩效考核的结果同上一个月或是一个季度进行比较。前者更侧重于对培训课程、培训讲师、和授课方式的评价，体现不出学员参加完培训后所学的内容对工作是否有改善，这样就失去了考评的意义。后者通过绩效的改进与否来体现培训工作的效果，这个确实能够说明问题，但前提是绩效考核的实施必须是科学合理。通过访谈得知，目前公司的绩效考核还是停留在很基础的水平，考核指标和考核方式存在缺陷，致使考核结果每个月或者季度都差不多，因此单一的从这个方面进行培训效果评估也是没有太大意义的，因为这样根本体系

34、不出培训的效果。2.4 没有建立完善的培训体系从前面的培训方案介绍中可以看出，公司目前在培训工作中还存在很多的问题，要么是制度上的问题。要么就是实际执行上存在的问题。究其原因主要是整个公司的培训工作没有形成一个完整的培训体系。这就要求公司从培训课程体系建设、培训讲师管理制度、培训管理系统和培训效果评估四个方面逐步13改善和完善，建立结构化的培训体系，使公司的各项培训工作开展都“有法可依” 。 在建立了完善的培训体系后，还要严格的按照制度来执行，否则只有一套空体系摆在那里，也是没有意义的。这其中我们要重点关注培训效果评估，如何让进行多层次、全方位的获取参加培训后员工工作绩效的改进，除了要完善绩效

35、考核体系外，我们还有运用问卷、访谈、跟踪等方法，来从员工自身的体会上着手进行培训效果的评估。（3）O（机会）昆山杨明光学有限公司内部确立了一批培训讲师在今年的培训工作计划中，有一个计划备受公司领导和员工的共同关注，那就是建立昆山杨明光学有限公司的内部讲师团队。从年后开始宣传、报名到试讲最后确认，公司已经在多个培训课程上有了自己的培训讲师，并且已经开始为全体员工授训。通过调查问卷统计的结果显示，在抽样调查的 50 份问卷中，有 46 为员工对内训讲师授课的满意程度评价为满意或非常满意，占据了全部抽样员工的绝大多数，因而昆山杨明光学有限公司内部讲师的确定，对昆山杨明光学有限公司培训工作的开展意义重

36、大。如图 7 所示：051015202530非 常 满 意 不 太 满 意票 数图 7 内部讲师授课满意度分析图昆山杨明光学有限公司正在逐步完善培训制度公司各级领导都十分关注公司培训工作的展开，意识到其中尚有很多问题亟待解决，人力资源部这边也在就这些问题作出改进，比如为了节省资源和完善培训讲师管理制度，年后加紧成立了昆山杨明光学有限公司内部培训讲师团队，并聘请外部培训机构对这支团队做更加专业化的培训。（4）T（威胁）14员工可能由于各种原因对培训工作的支持度不高或者不愿意参加培训。如果将培训安排在工作时间，那么由于工作忙或者经常出差等原因导致不愿意接受培训；如果将培训安排在业余休息时间，那么他

37、们更愿意选择为工作减压或者又由于家庭等原因而放弃培训。如何解决这一矛盾，是摆在公司培训负责人面前的一个巨大的挑战。3 扬明光学员工培训工作的改善措施通过对扬明光学员工培训方案的介绍和对目前培训工作的 SWOT 分析，在知悉了原有培训方案存在的问题后，结合公司的实际情况，现提出如下几点改善措施：3.1 提高员工对培训工作的重视程度3.1.1 加强宣导，提高员工对培训工作重要性的认识昆山杨明光学有限公司培训负责人必须不断向员工灌输这样一种思想：知识的载体是人，只有掌握了先进知识和技能的人，才能适应知识经济发展的需要，要想成为这样的人就必须不断学习。人们只有通过知识学习，将知识转化为现实的生产力，不

38、断创造新的知识，才能有可能为昆山杨明光学有限公司创造更多的价值，而不被社会和昆山杨明光学有限公司所“淘汰” 。此外，还要不断地将昆山杨明光学有限公司的发展战略向员工进行宣导，让员工认识到自身未来在公司发展所存在的不足，必须加强哪些方面的培训，使他们主动要求公司对其进行培训。与此同时，作为各职能部门的负责人，也应该尽可能多的鼓励本部门职员积极主动的参加公司组织的各种技能提升培训，在本部门范围内也要经常多组织一些内部培训，引导员工更加积极主动的去学习和提升。3.1.2 综合运用多种激励措施，鼓励员工积极参加培训昆山杨明光学有限公司应该采用多种激励措施，鼓励员工积极参加培训，比如说让培训与职位的晋升

39、想结合、让培训与职业的等级提升相结合，充分给予更多富有追求的年轻员工以机会，为公司和自己的发展区积极主动的参加培训。再或者在培训的过程中采用积分的形式，当积分达到一定的水平时会有礼品送给参训人员等等。153.2 建立完善的结构化培训体系结构化培训体系的内容包括培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分。在之前原有的方案介绍中，我们可以看到公司有一些很好的规章制度，我们可以继续采纳并不断完善。尤其是结构化培训体系的这四大方面的内容，必须全方位的把握。现在我们迫切需要做的就是将所有的培训管理制度按照培训工作的开展逻辑进行整合，并严格的按照这套体系来运作。这其中很重要的一点就是

40、责任，培训责任该由谁来承担。首先要建立责任制，明确分。在各职能部门设立培训负责人，所有的培训工作都与这位负责人相挂钩，出现任何问题直接与其进行沟通。其次要加强对培训工作各个流程环节的跟踪和监督，如果发现有任何问题必须与学院或是讲师进行沟通，找出问题，并不断改进，只有这样才能确保培训工作的正常有序开展和培训工作起到很好的效果。3.3 不断完善培训计划所谓培训计划是指按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上作出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两个方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基

41、础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。一个完整的培训计划应包含培训目的，培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算以及培训出现问题时的调整方式等内容。从大的方面看应包括四个方面的内容，如16图 8 年度培训计划培训内容应包括：对不同人员进行培训的目的、对不同人员进行培训的原则、收集不同职位的培训需求、分析不同岗位的工作环境及相关的技能要求，岗位职责、与外部公司合作区分选择性和强制性培训、制定每个岗位的具体培训内容，确定选择性培训组合比例等方面。培训内容 对不同人员进行培训的目的 对不同人员进行培训的原则 收集不同职位的培训需求 分析不

42、同岗位的工作环境及相关的技能要求，岗位职责 与外部公司合作区分选择性和强制性培训 制定每个岗位的具体培训内容，确定选择性培训组合比例培训对象 确定强制性培训项目的培训对象 确定选择性培训报名对象的范围 确定重点培训对象和一般培训对象 根据晋升潜力区分选拔性培训对象和基础性培训对象根据每个培训对象的综合情况制定个人年度培训发展计划培训/讲授方式 内部人员和外聘人员相结合 定期培训和不定期培训相结合 强制培训和选择性培训相结合 优秀人员采用委外脱产培训 综合运用各种讲授方法 培训预算 聘请培训公司的费用 内部讲师的酬金 设备购置和教材建设费用 委外培训费用 差旅费用 其他开支费用 不可预见的开支

43、年度培训计划17培训对象应包括：确定强制性培训项目的培训对象、确定选择性培训报名对象的范围、确定重点培训对象和一般培训对象、根据晋升潜力区分选拔性培训对象和基础性培训对象、根据每个培训对象的综合情况制定个人年度培训发展计划等。培训及讲授方式应包括：内部人员和外聘人员相结合、定期培训和不定期培训相结合、强制培训和选择性培训相结合、优秀人员采用委外脱产培训、综合运用各种讲授方法(包括授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等)。培训预算应包括：聘请培训公司的费用、内部讲师的酬金、设备购置和教材建设费用 、委外培训费用、差旅费用、其他开支费用、不可预见的开支等。其中在授课方式上根据

44、研究结果和问卷调查的结果显示，绝大多数的员工喜欢授课、电影、计划性指导和 T 小组四种培训方法，那么我们在选择培训方式的时候，就应该尽可能的选择以上的四种方式。这里需要特别提出了改善的一个内容是培训时间的安排，调查问卷的结果显示，绝大部分员工认为将培训安排在工作时间会影响他们的工作完成进度，如果将培训安排在业余休息时间，那么又会由于周末休息减压或者是家庭原因而无法参加培训，那么该如何处理好这个矛盾关系呢？最恰当的完善做法应该是在制定培训计划确定培训时间时，尽可能做的科学合理，涉及到车间一线生产人员的相关培训的时间安排，首先生管部门要做好排班准备，以免生产和培训的时间有冲突。如果涉及到各职能后勤

45、人员的培训，那么在培训前的一个月或者是更久，将培训的更方面信息告知给相关培训对象，以便他们做好时间安排。4 加强培训效果实施有效的监督4.1 对培训效果实施有效的监督一个培训项目的结束并不意味着这个培训就结束了，在这之后我们要开展培训效果评估工作。首先我们将通过三种方式对培训效果进行监控，分别是问卷调18查、学员访谈和实施跟踪。问卷调查包括设计针对培训讲师的问卷由学员来填，从实用性、有效性、工作态度、掌握程度、内容充实程度等方面进行调研；设计针对培训学员的问卷，由教师填写，从听课态度、掌握程度等方面进行调研；设计针对总体培训计划的问卷，由学员和教师共同填写。学员访谈包括个别项目专题访谈；总体计

46、划访谈；个别学员访谈；个别学员访谈；学员分小组进行访谈；根据学员的不同职务、教育程度、年龄等标准进行分层访谈。实施跟踪包括根据培训项目的目的，结合学员的实际工作，设计相关模型来跟踪培训对学员实际工作所起的作用；设立定期反馈制度，在培训结束一段时间后，要求学员汇报培训对工作所起的作用等。4.2 完善对培训工作的绩效考核管理制度在介绍公司培训效果评估的二级方式里面，根据资料分析得出以绩效考核结果作为培训效果评估的决定性因素是非常片面的，因为公司目前的绩效考核管理制度很不完善，因此公司必须对绩效考核体系作出调整，以便更好地为培训效果评估做参考。具体步骤如下：第一步，确定考核周期。依据昆山杨明光学有限

47、公司经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期） 。确定合适的考核周期，工作考核一般为月度考核周期。第二步，编制工作计划。按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。第三步，校正量效化指标。绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量化指标，量化指标是数据指示，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反应了重点工作的效率要求和价值预期。第四步调控考核过程。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作

48、出及时、适当的调整改进。19第五步，验收工作成效。每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。第六步，考核结果运用。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。4.3 建立菲利普斯五层次投资回报率评估模型结合公司目前培训效果评估工作的实际状况和本文所提供的改善措施，在获取了很多培训工作的资料和数据之后，公司应该建立菲利普斯五层次投资回报率评估模型，这样就能更加直观的通过各种数据来反映培训工作的实施效果，同时公司整个培训工作也更加结构化、系统化。进而培训工作就更深一层次了。具体如表 4 所示：表 4 菲利普斯五层次投资回报率层次 评估内容1、反应和既定的活动评估受训者对培训项目的反应以及略述实施的明确计划2、学习 评估受训者技能、知识或观念的改变3、在工作中的应用评估受训者工作行为的变化以及对培训资料的确切应用4、业务结果 评估培训项目对业务的影响5、投资回报率 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本第一层次