1、高妙商业模式的六种武器 最近几年，学界和业界言必称商业模式，作为信息时代企业发展主要推手的风险投资也把商业模式列为评估企业的三大标准之一（另外两个是市场空间和管理团队）。在经济学人智库发起的一项调查中，54%的CEO认为到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的战略，中国是商业模式创新最好的实践场。最近几年，资本市场上的中国企业神话，绝大部分都是商业模式的成功。那么，成功的商业模式到底有着怎样的逻辑呢？ 一、交易结构 商业模式从本质上来讲是利益相关者（包括顾客）的交易结构。利益相关者的界面在哪里？在于具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。“可独立”是一个重要的衡量标
2、尺。因此，传统意义上的供应商、渠道、顾客等都可以看成是利益相关者，某个内部的单元。比如说，研发部门、库存管理部门等，也可以看成是一个利益相关者。商业模式不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，同时也关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。因此，连锁店（直营、加盟、参股、控股等）属于类内部利益相关者。业务系统：IBM的成败，国美与沃尔玛的分野商业模式中的业务系统，由构型、关系和角色三部分组成。 先说“构型”。图2是20世纪80年代IBM的业务系统图。图中可见，IBM有两大业务：PC 和大型机（也就是大家熟知的 360），应用的是完全不同的业务系统，其中 PC 业务是开放式架构，IBM只负
3、责研发和组装，销售也是通过经销商进行；大型机却是封闭式研发、生产，向客户直销。体现在构型上，PC业务是个星形的结构，而大型机则是一个线性的结构。全开放的星形结构让IBM的PC业务在一开始就得到很多合作伙伴的帮助，从而打破了苹果的封闭系统，后来居上；但“成也萧何，败也萧何”，这种开放的结构最后也导致了IBM PC业务的陨落。而线性的大型机业务自始至终未曾受过真正的威胁，这是后话。 再说“关系”。交易关系是一个多元化的概念，其中包括内容、方式和治理。内容回答交易什么；方式回答怎么交易；治理则回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等
4、。例如，国美和入驻的家电厂商交易的内容是店面的租用，方式是家电厂商入驻并交纳租金，国美则提供物业管理并收取租金，治理是双方进行市场交易。 最后是“角色”。从交易角色上看，国美和苏宁在交易结构中的角色是商业地产商，家电厂商则是租户；同样是连锁销售，沃尔玛通过赚取产品的销售价差，在交易结构中的角色是零售商。国美、沃尔玛与供货商在关系、角色上的不同直接导致了其管理模式的分野。国美收取的是租金（店面展示费等等都是租金的变体），因此考虑的是地段炒热了之后的租金浮动，而对某个家电厂商产品的销售情况却不需要介入太深，这部分由家电厂商自己的团队负责。沃尔玛赚取的是产品的差价，因此对任何一个单品的销售情况都要非
5、常了解，反映到管理上就要考虑货品周转率、货架的摆设布局等等。因此，表面上国美和沃尔玛都是连锁零售，但由于商业模式的不同，其具备的能力、拥有的资源以及相应的调配方式肯定是不同的。所以说，商业模式决定管理模式。 二、定位 阿里巴巴的成功与爱立信的逆转再看商业模式中的定位。同样是满足客户喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让客户自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。企业选择什么样的方式与客户交易，影响因素是（与顾客的）交易价值与交易成本。例如，开社区体验店跟直接卖豆浆机或者豆浆相比，无疑会提高一部分交易成本，但是增加了体验的交易价值，会吸引一部分追
6、求新体验的顾客。而交易成本则由三部分组成：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。例如，阿里巴巴在网页上提供了琳琅满目的商品，降低了客户的搜寻成本；通过这种网络商城，获取商品信息的成本更低，客户也更容易货比三家，降低了讨价还价成本；最后，支付宝作为一种网上支付手段，突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本。一个交易结构能够同时降低以上三项交易成本，所以阿里巴巴的成功并非偶然。2003 年，爱立信股价从泡沫巅峰时期的 165.2 克朗/股跌到 3.37 克朗/股，销售下跌47%。而 2009 年，爱立信在全球的市场份额已由 30%升至 43%，销售
7、额增加了 50%，牢牢坐稳世界电信设备制造商的头把交椅。这种改变与爱立信的重构定位有关。爱立信以往的定位是设备制造商，负责销售设备给运营商（一般还包括安装和售后服务），设备运营则交给通信运营商的相关部门（在中国，一般是运维部）运营管理。近年来，爱立信调整了定位，涉足设备托管业务，其服务涉及运营、容量和托管。对爱立信而言，自己的设备自己更了解，能够比运营商运营效率更高，运营成本更低；软件和服务的利润比设备高出两到三倍，交易价值也更大。对通信运营商而言，让爱立信托管设备业务，释放了运营管理职能，砍掉了服务方面的大量投入，可以更专注于开发、维护客户和跟踪市场趋势，运营效率得到明显提升。爱立信的定位重
8、构降低了客户对设备运营的资源投入，其长期托管合约增加了与客户接触的机会，同时降低了客户搜寻信息、执行和转换的交易成本。2008 年财报表明，爱立信的外包业务（主要是托管业务）为17亿美元，占公司总收入的7%，同比增长17%，爱立信从定位重构中收获颇丰。 三、盈利模式 “深圳农产品”如何聪明地收费再看盈利模式。它包括盈利的来源和计价的方式。同样一个产品，例如牛皮纸制袋机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把制袋机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，把制袋机租给有需求的厂家，收取租金，这是租赁；销售产品所生产出来的产品，例如为制袋机构建生产线，销售生产出来的牛皮纸编织袋；作为投资工具，
9、例如在生产编织袋的同时，把制袋机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收益的证券化资产包。与此相对应的计价方式也有很多：销售时以台为计价方式；租赁时以时间为计价方式；投资时则把其整个收益分为固定和剩余两部分，以价值为计价方式。深圳农产品股份有限公司（下称“深圳农产品”）成立于1989年，1997年于深交所上市，为超过4万户批发商、超过5000万名农民创造了财富大平台，解决了10多万城市人口的就业。深圳农产品的盈利模式颇有特色。以生猪交易为例，公司把猪肉批发商分为两级，向一级批发商（连接供应方）收取席位费，向二级批发商（连接需求方）收取档位费。席位费、档位费，这是第一笔钱
10、和第二笔钱。只有缴纳过费用的一级和二级批发商才有资格进入市场寻找交易对象。一级批发商到生猪养殖场和散养户中收购生猪，交付屠宰厂进行宰杀，然后到生猪交易所寻找交易对象。每一批生猪肉进入市场时，一级批发商要向交易市场缴纳一笔进场费，这是第三笔钱。二级批发商和一级批发商发生交易。得到生猪肉后，做进一步的简单加工，分销给超市、酒店、集贸市场等零售环节。交易双方再就每笔成功交易分别向生猪交易所缴纳1.5%的交易佣金，这是第四笔钱。有固定收益（席位费、档位费，进场费），有未来风险分成（交易费），既稳定长期收入又衍生充沛现金流，这正是深圳农产品盈利模式的高明之处。 四、可复制性 这个模式的可怕之处就是可复制
11、性。既然能做生猪交易，当然也能做蔬菜交易、农副产品交易；既然能在深圳做，当然也能在寿光、南宁等地方做。复制能力无限，盈利想象空间无限。现今，深圳农产品控制了深圳、南昌、上海、寿光、长沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈阳、南宁等16个城市下的25家大型农产品综合批发市场和大宗农产品电子交易市场，旗下市场农产品年交易量超过2000万吨，年交易额超过700亿元，占全国较有规模农产品批发市场交易总量近10%。在这里，每天有20万人、4万辆车进场交易。著名的盖茨基金成为深圳农产品的第四大无限售条件股东，它的商业模式得到了比尔盖茨的青睐。 五、关键资源能力 如家的核心能力关键资源能力是商业模
12、式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。同样是开餐馆，高档餐厅、连锁快餐和送餐的关键资源能力肯定是不同的。高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化；曾经的资本市场宠儿“福记食品”的送餐业务则以对中央厨房的管理和运营作为改进效率的重点。经济型酒店的概念并非如家首创，即使在国内，如家也不是第一个做经济型酒店的企业，然而，如家最终成为经济型酒店的标杆，正是其对关键资源能力的深刻洞悉使然。其快速成长的奥秘在于，投资方充分认识到如家的商业模式是连锁经营而非酒店。连锁经营的关键是可复制性，具体来说，是底层标准化，顶层统一化。在底层的标准化上，如
13、家做到了质量标准化和管理标准化。 第一：质量标准化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作章程，对所有住宿服务项目作出详细规定，能够保证数百家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。在开发新的分店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂，即便酒店开到300家、500家，也无需逐一起草设计图纸。 第二：管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察
14、和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括有效地管理顾客、员工和管理层，这些是隐性的，也是难以抄袭的部分。 在顶层的统一管理上，如家开发了两套管理体系。第一：统一的客源平台。其重要功能有两个。首先，管理分销渠道。系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利润。其次，整合空房信息。系统将各家分店的空房信息、房费和预订情况即时反馈给预订系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。因此才有如家一度平均入住率90%的酒店业神话。 第二：动态的管理系统。如家利用客户关系管理系统跟踪顾客的消费模式并累计会员积分，提供更有针对性的营销支持。总部同分
15、店经理会通过“管理报告系统”（Management Reporting System）进行有效沟通，一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家分店制定详细的年预算以及营销计划。如家施行的是一种动态管理，在尊重市场的前提下，保持一个标准化企业的应变能力。最能够说明如家洞悉其连锁经营商业模式实质的，是其创业团队的组成。创业团队里面，最核心的是从百安居挖过来的 CEO 孙坚和红杉资本的沈南鹏。前者在连锁经营领域具备深厚的从业经验，对如家的实体店快速复制轻车熟路。曾经有人评价：“假如如家刚开始时找的是一个经营酒店的人，也许就没这么成功了。”沈南鹏与其背后的红杉资本则是资本运作高手，对快速复制背后金融支
16、持的节奏把控可谓得心应手，每一步都能踩在鼓点上。因此，抓住了正确的关键资源能力，组建了合适的创业团队，如家才能扶摇直上。正确认识并调配组织不同商业模式背后需要的关键资源能力，是优秀投资者和企业家需要具备的慧眼。 六、现金流结构 立思辰为何成为现金牛轻资产公司之所以受到很多学者和风险投资家的青睐，就在于其现金流结构可以实现早期较少投入但可以带来后期持续的稳定较高回报。例如，如家采用租赁物业的方式，并不拥有重资产的商业地产，用同样的资本带来更高的利润回报。现金流结构也可以设计。一种盈利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是销售汽车，可以一次性全额付款，也可以分期付款。依靠分期付款这种现金流结构
17、设计，在过去几十年，美国的汽车市场经历了史上最长期的繁荣。创业板上市公司立思辰，正是利用对现金流结构的精心设计，取得了骄人的业绩。立思辰购买各个供应商的软硬件资源，为客户提供办公信息系统的外包服务。基于更为专业的技术和多年服务经验，立思辰能够延长设备的使用年限，提高客户的办公效率，并为客户管理各种信息资源提供翔实可信的分析数据，帮助客户进一步改进管理。但是，办公设备（特别是打印设备）往往一次性投入较大，让客户一次性购买不大现实，而由立思辰购买又会挤压现金流，作为中小企业的立思辰难堪重负。为此，立思辰精心设计了现金流结构：由立思辰通过融资租赁公司租用设备，立思辰只需支付固定小额的租金即可。这样一
18、来，净资产负担大大降低。随着立思辰商业模式的成熟，现金流更加稳定、充沛，立思辰将考虑引入专业金融公司做项目融资，其净资产负担将有可能进一步减轻。2009年，在金融危机中，很多办公打印企业的日子并不好过：施乐的总收入下降14%，利润下降39.7%；佳能2009年净收益（等同于净利润）同比下滑57.4%；营收下滑21.6%。跟它们相比，立思辰却逆势增长，营业利润比上年同期增加了 35.77%，利润总额比上年同期增加了44.54%，净利润比上年同期增加了 33.89%。现金流结构设计的威力可见一斑。企业价值：评判商业模式的最终标准对于上市公司而言，直接表现为股票市值。 而对于还没上市的公司，其企业价
19、值的评估可以参考以下指标：净资产收益率，人均利润，净利润增长率等等。总的来说，好的商业模式一般可以用同样的资源创造出更大的产值和利润。以中小板上市公司金风科技为例，根据2008年2月29日收盘价计算，金风总市值达到787亿元。而在香港上市的联想，同期的总市值仅为462亿港元。而联想的员工超过2万名，同期金风科技的员工还不到800名。即使与同行业的竞争对手相比，金风也毫不逊色。从2000年到2007年，金风连续7年实现销售收入和净利润的翻番增长，2004年从到2006年，连续三年实现总资产和净资产的翻番增长。不管是人均产值还是人均利润都远远超过同行业水平。金风科技用同样的资源创造出了更大的产值和利润。高企业价值，正是资本市场对其“将零部件生产和设备销售全部外包，只派驻技术人员监督维护”商业模式效率的准确评估。
