奇瑞汽车全面质量管理培训--huyanerxiao.ppt

1、全面质量管理培训教材,奇瑞汽车股份有限公司,第1章 质 量,基本概念一：质量,质量的定义：一组固有特性满足要求的程度质量的对象不限于产品、服务，可以是过程、 体系及任何可以单独描述的事物固有特性区别于赋予特性，是事物本来就有的要求可以是明示的，也包括隐含的和必须履行的要求可来自不同的相关方“特性”满足 “要求”的程度决定质量的优劣,基本概念一：质量,质量概念的发展 符合性质量 适用性质量 广义的质量,基本概念一：质量,大质量的含义 超越硬件产品范畴 超越制造业范畴 超越单一企业边界 超越当前顾客满意 “大质量”观与“小质量”观的比较,基本概念一：质量,质量的两种解释 质量意味着满足要求，增加收

2、益 质量意味着没有缺陷，降低成本 质量的等级,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,基本概念一：质量,质量的意义,基本概念一：质量,质量的意义 质量和企业（股东） 质量和员工 质量和顾客 质量和其他相关方,基本概念二：质量特性,定义：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。 质量特性的类型： 技术性或理化性的质量特性 心理方面的质量特性 与时间有关的特性 安全方面的质量特性 社会方面的质量特性。,基本概念二：质量特性,产品的质量特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性（QE教材：性能、适用性、可信性、安全性、环境、经济性、美学性 ） （可信性：可用性、可靠性、维修性） 服务

3、的质量特性：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性 （QE教材：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性）,基本概念二：质量特性,魅力特性和必须特性(狩野纪昭) -魅力特性:如果充分的话会使人产生满足,但不充分也不会使人产生不满的那些特性. -必须特性:指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意,但一旦不足却会引起强烈不满的质量特性 魅力特性和必须特性可以相互转化,质量特性,充分,不充分,满足,不满足,狩野（卡诺）模型：当然的质量和有魅力的质量,狩野纪昭：三个层次的质量,质量的第一层次：共同基本需求层次上的顾客认可符合性质量质量控制 质量的第二层次：明确表述层次上的顾客满意（CS

4、）让顾客满意的质量质量管理 质量的第三层次：潜在需求层次上的顾客愉悦（CD）让顾客愉悦的质量创造质量（魅力质量）,狩野纪昭：三个层次的质量,魅力质量的生命周期无关紧要魅力一元质量必须质量例：彩电远程遥控（1983，1989，1998） 魅力质量元素 全新的功能 性能极大提高 提升用户友好的新机制 非常新颖的风格 ,与质量相关的术语,过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 产品 ：过程的结果。（四种类别的产品） 顾客：接受产品的组织或个人。（内部顾客、外部顾客） 供方：提供产品的组织或个人。 顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。 合格：满足要求。 质量经济性：质量与组织经

5、济效益的关系以及对组织经济效益的影响。,基本概念三：质量环,质量环：是对产品(服务)质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括 质量环中的一系列活动一环扣一环，互相制约、互相依存、互相促进。过程不断循环，每经过一次循环，就意味着产品质量的一次提高。,基本概念三：质量环,质量环：产品质量产生、形成和实现的过程 硬件的质量环 具有特定形状的可分离的有形产品 流程型材料的质量环 通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品 软件的质量环 通过承载于特定媒体的信息所组成的知识产品 服务的质量环 伴随着供方与顾客之间的接触而产生的无形产品,基本概念四：质量职能,质量职能是指为了使产品或服务具有

6、满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。 企业内部的主要质量职能活动 市场调研 产品设计 规范的编制和产品研制 采购 工艺准备 生产制造（接下页）,基本概念四：质量职能,企业内部的主要质量职能活动（续） 检验和试验 包装和贮存 销售和发运 安装和运行 技术服务和维护 用后处置,质量职责,质量职责：是指对企业各部门及各类人员在质量工作中应承担的义务、责任和权限所作的具体规定,第2章 质量管理,管理概述,管理：指挥和控制组织的协调的活动 管理职能：计划、组织、领导、控制 计划：设定目标和实现目标的方法 组织：获得和配置资源和权限 领导：激励并管理员工，组建团队 控制：监督活动和结果，确保获得

7、预期输出 管理是对过程的管理，管理的基本职能存在于组织的所有层次和活动,维持现状的工作,打破现状的工作,标准值表述,目标值表述,期待结果,只要波动维持在一定的范围内,接近目标值,管理概述,质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括：制定质量方针和质量目标，质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,质量管理,质量策划：“质量管理的一部分，致力于制定质量目 标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标” 质量控制：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求” 质量保证：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任” 质量改进：“质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力”

8、,朱兰质量管理三部曲,朱兰：质量管理是由质量策划、质量控制和质量改进这三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个阶段都有其关注的目标和实现目标的相应手段。 质量策划：旨在明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并对实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。 质量控制：为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。 质量改进：突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。（注意不同于国际标准的定义）,朱兰三部曲,质量检验阶段统计质量控制阶段 全面质量管理阶段三个阶段的关系：继承和发展,质量管理发展三阶段,基本概念三 全面质量管理,菲根堡姆的定义：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，

9、并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 （60年代）石川馨的定义：为了达到开发、生产、提供最经济、最有用，买方满意购买优质产品这一目的，以经营者为首，公司内所有部门，全体员工都必须参加的质量管理活动。（70年代）,基本概念三 全面质量管理,中国质协的定义：企业全体员工和各个部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意产品的管理活动。（80年代）国际标准的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到

10、长期成功的管理途径。（90年代）,全面质量管理的基本要求,全过程的质量管理 质量产生、形成和实现的整个过程是由多个相互联系、 相互影响的环节所组成的，每一个环节都或轻或重地 影响着最终的质量状况。 全过程的质量管理强调两个思想：预防为主、不断改进的思想 为顾客服务的思想 全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别 相关方的需要，终于满足相关方的需要”。,全面质量管理的基本要求,全员的质量管理 组织中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量或服务质量。 全员的质量管理强调三点：抓好全员的质量教育和培训；制定各部门、各级各类人员的质量责任制；开展形式多样的群

11、众性质量管理活动。,全面质量管理的基本要求,全组织的质量管理 全组织的质量管理可以从两个角度来解：-组织各管理层次都应该承担并明确各自的质量管理活动内容；-组织各部门的质量职能都要充分发挥。 全组织的质量管理就是要：“以质量为中心、领导重视、组织落实、体系完善”。,全面质量管理的基本要求,多方法的质量管理 影响产品质量和服务质量的因素非常复杂，因此，质量管理活动中广泛使用各种方法。 多方法的质量管理要求：“程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效”。,常用质量管理工具方法,老七种工具因果图 排列图 直方图 控制图散布图 分层图 调查表 新七种工具关联图法 KJ法 系统图法 矩阵图法矩阵数据分析法

12、 PDPC法 矢线图法 其它方法 QFD /FMEA/田口方法 水平对比 ,质量管理工具方法ASQ,解决问题的工具七种质量控制工具、七种管理和策划工具、根本原因分析、PDCA和其他模式、革新创造和决策工具、质量成本 过程管理方法过程目标、缩短周期时间、过程分析和文件化、限制理论、波动理论 测量：评审和度量统计分析、趋势分析、过程能力、可靠性和有效性、调查结果的分析和使用、水平对比,全面质量管理,TQM是一种全面、系统的管理组织质量的原理，通过系统的管理体系来实施 每个公司的文化、管理实践、以及产品实现的过程都是独特的，TQM的战略随组织不同而不同，TQM的要素可以以不同的形式表现出来 ISO

13、9000、卓越绩效模式、六西格玛管理等均体现了TQM的过程和原则,质量管理发展示意图,全面质量管理的要素,以顾客为关注焦点 全员参与 以过程为中心 整合体系 战略和系统方法 持续改进 以事实为基础的决策 沟通这些要素被认为是TQM的基础，许多组织以某种形式对它们进行定义，作为组织运行的一套核心价值观和原则,全面质量管理的有关原则,ISO 9000标准提出的八项质量管理原则 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 以事实为基础进行决策 与供方互利的关系,全面质量管理的有关原则,卓越绩效模式的核心价值观 领导作用 以顾客和市场为中心 组织和个人的学习 尊重员工和合

14、作伙伴 灵敏性 以未来为中心 管理创新 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统观点,第3章 质量文化,基本概念一：质量文化,组织文化组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映 质量文化是组织文化的重要组成部分是指组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合,基本概念一：质量文化,组织文化的构成,基本概念一：质量文化,质量文化的构成 物质文化层：如厂房、厂貌、质量工作环境（办公条件）、产品生产设备、技术状况及相关设施等。 制度

15、文化层： 质量法规、标准、质量体系、质量教育与培训、QC小组活动有关质量奖惩办法等。 精神文化层： 质量方针、质量目标、质量哲学与理念、质量精神、质量价值观以及质量道德观等。 精神文化层决定了物质层和制度层，也是质量文化建设的最终目标,基本概念一：质量文化,质量文化的功能 凝聚功能 约束功能 辐射功能,基本概念二：使命,使命（mission）是指一个组织的总的功能，说明组织存在的理由或价值，回答“组织要实现什么”的问题。,基本概念二：愿景,愿景(Vision)是组织未来期望达到的一种状态，它为组织提供了一个清晰的图景，描述了组织正在向何处去，以及希望成为什么或被看成是什么。,基本概念四：核心价

16、值观,价值观是指期望组织及其成员如何行事的指导原则和行为准则，而其中少部分不随时间和外部环境变化而改变的原则，称为核心价值观 。,八项质量管理原则,以顾客为关注焦点。“组织依存于顾客。组织应当理解顾客当前和未来的需求。满足顾客要求并争取超越顾客期望。” 领导作用。“领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。” 全员参与。“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。” 过程方法。“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果”。,八项质量管理原则,管理的系统方法。“将相互关联的过程作为系统加以识别、

17、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。” 持续改进。“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。” 基于事实的决策方法。“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。” 。 与供方互利的关系。“组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”,卓越绩效核心价值观,领导者作用 以顾客为导向 培育学习型组织和个人 建立组织內部与外部合作伙伴关系 灵活性和快速反应 关注未来追求持续稳定发展,管理创新 基于事实的管理 社会责任与公民义务 重视结果和创造价值 系统的观点,第4章 质量管理系统,基本概念一：过程,程序*,(“为进行某项活动或过程所规定的途径”),产品,(“过程的结果”

18、),监视和测量的机会,(在过程之前、过程之中或过程之后),输出,输入,过程,(“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”),过程的有效性=,完成策划的活动和实现策划的结果,过程的效率=,达到的结果与所使用资源的关系,(包括资源),图 4.1-1 过程的示意,基本概念一： 过程,过程,输入,输出,角色,顾客,顾客,操作者,供方,过程,供方,顾客,操作者,供方,基本概念一：过程,衡量过程质量的三个尺度 效果：指过程输出满足顾客需求或达到预期目标的程度，对应的是过程的有效性； 效率：指过程达到的结果与所使用的资源之间的关系； 适应性：指随着时间的流逝，过程面对各种变化仍能保持效果和效率的程度

19、。 过程应该是增值的,基本概念二：过程方法,基本概念二：过程方法,系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。 系统的策划 连续的控制 持续的改进,基本概念三：管理的系统方法,系统：组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动 系统的活动都可以作为过程来理解，因此每一个系统也就是一个由诸多过程构成的过程的网络。 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，以利于提高组织的有效性和效率，就是管理的系统方法。,基本概念三：管理的系统方法,识别并理解一个系统中应包含的各个过程及其相互依存关系 构造协调并整合各过程的方法 制定必要的规则和职责 配备必要的资

20、源 确定系统应该进行的特定活动并规定应如何进行 测量和评价 持续改进系统,基本概念四：质量管理体系,体系：相互关联或相互作用的一组要素。 管理体系 ：建立方针和目标并实现这些目标的体系。 质量管理体系 ：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。,质量管理体系有关术语,质量方针：组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 质量目标：在质量方面所追求的目的。 有效性：完成策划的活动和达到策划结果的程度。 效率：达到的结果与所使用的资源之间的关系。,建立和实施质量管理体系的步骤,确定顾客和其他相关方的需求和期望； 建立组织的质量方针和质量目标； 确定实现质量目标必需的过程及过程间的相互关系和作

21、用； 明确各过程的职责； 提供必要的资源； 规定测量过程有效性和效率的方法； 实施并测量每个过程的有效性和效率； 确定防止不合格并消除产生原因的措施； 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。,ISO9000族质量管理体系标准,文件结构,标 准,技术报告,小 册 子,ISO 9001,ISO 9004,ISO 9000,核心标准,其它标准,ISO 19011,ISO 9001质量管理体系 要求,规定了达到顾客满意水平的质量管理体系要求 可用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，并能通过持续改进，不断增进顾客满意 该标准可用于组织内部管理，也可用于合同环境或作为认证的依据,I

22、SO 9001质量管理体系 要求,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,顾客,要求,顾客,满意,质量管理体系的持续改进,产品,输入,输出,图释增值活动信息流 ISO 9001质量管理体系过程模式图,ISO 9001质量管理体系 要求,4 质量管理体系4.1 总要求4.2 文件要求 5 管理职责5.1 管理承诺 5.2 以顾客为中心5.3 质量方针5.4 策划5.5 职责、权限和沟通5.6 管理评审 6 资源管理6.1 资源的提供6.2 人力资源6.3 基础设施6.4 工作环境,7 产品实现7.1 产品实现的策划7.2 与顾客有关的过程7.3 设计和开发7.4采购7.5 生产和服务提供7.6 监

23、视和测量装置的控制 8 测量、分析和改进8.1 总则8.2 监视和测量8.3 不合格品控制8.4 数据分析8.5 改进,ISO 9001质量管理体系 要求,标准的特点和局限性： 体系目标：以保障产品质量和增强顾客满意为度，没有考虑其它相关方的满意； 系统功能：侧重有效地满足顾客要求，没有强调组织的效率和全面的经营结果； 管理水平：只要求达到“正式的、稳定的系统方法”的程度； 适应范围：仅就顾客对各类组织的一般需要和期望，提出最基本的通用要求，不包括行业的要求。,ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南,从质量管理体系的有效性和效率两方面，为质量管理体系的建立和运行提供的指南； 标准的目的不

24、仅是达到顾客满意，还在于广泛地改进组织的业绩，让顾客和其他利益相关方满意； 主要用于组织内部管理，不能作为认证的依据； 自我评价的指南，提供了评价组织成熟水平的简单方法（27个问题）,ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品 实现,相关方,要求,相关方,满意,质量管理体系的持续改进,产品,输入,输出,图释增值活动信息流ISO 9004 质量管理体系过程模式,ISO9004 质量管理体系 业绩改进指南,4 质量管理体系4.1 体系和过程的管理4.2 文件4.3 质量管理原则的应用 5 管理职责5.1 通用指南5.2 相关方的需求和期望5.3 质量方

25、针5.4 策划5.5 职责、权限与沟通5.6 管理评审 6 资源管理6.1通用指南6.2 人员6.3 基础设施6.4 工作环境6.5 信息,6.6 供方及合作关系6.7 自然资源6.8 财务资源 7 产品实现7.1 通用指南7.2 与相关方有关的过程7.3 设计和开发7.4 采购7.5 生产和服务的运作7.6 测量和监视装置的控制 8 测量、分析和改进8.1 通用指南8.2 测量和监视8.3 不合格品控制8.4 数据分析8.5 改进,ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南,标准的特点和局限性： 体系目标：除保障产品质量和增强顾客满意外，考虑了其它相关方的满意； 系统功能：不仅侧重满足顾客

26、要求，还关注组织的效率和效益（ 90多处）等，追求组织总体业绩的改进； 管理水平：一定的管理成熟度（自我评价） ； 适应范围：不仅就顾客，还关注相关方对各类组织的一般需要和期望（80多处），但不包括行业的要求。 指导组织建立一个更加全面、完整的质量管理体系,ISO 9004 与ISO 9001,一对协调成对的标准 遵循原则相同 结构相似 范围不同 ISO 9004 不是ISO 9001实施指南,应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量还需要激励和引导 世界上60多个国家和地区设立了国家质量奖 以美国国家质量奖评价准则为代表的质量管理模式被称为卓越绩效模式,卓越绩效模式,美国波多里

27、奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、 中小企业日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,1999年启动,全国质量奖企业标识、奖杯、证书, 目的:促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量 ；激励和引导企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业 ；推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进 ；将获奖企业的成功经验为全社会分享，提高我国企业整体水平 。 全国质量奖评审工作的主要特点：评审标准和办法与国际接轨评审工

28、作采取市场化运作坚持规范、自律，保证评审工作的公正性。 2001年启动 ，5年评出了25家全国质量管理奖企业,全国质量管理奖简介,全国质量管理奖获奖企业,全国质量管理奖获奖企业,2005年（10家）广西玉柴机器股份有限公司 （制造业）上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业）中铁建设集团有限公司 （制造业）青岛建设集团有限公司 （制造业）浙江德力西电器股份有限公司 （制造业）湖南华凌涟源钢铁有限公司 （制造业）香港地铁有限公司 （服务业）浙江移动通信有限责任公司 （服务业）浙江移动通信有限责任公司 （服务业）深圳深圳海外装饰工程公司 （小企业）,全国质量奖对企业的价值,荣誉的激励全国质量奖是我国

29、质量领域的最高荣誉，促进企业为荣誉而更加努力，改进质量和生产效率，同时增加利润，获得竞争优势； 榜样的带动全国质量奖树立起改进产品和服务质量，实现了卓越绩效的典范企业，为广大希望实现卓越绩效的企业分享他们成功的经验，促进企业整体水平提高，提升国家竞争力； 自评促进改进企业可以按照卓越绩效模式标准进行自我评估，找出差距，促进改进，并评估改进活动的成效，帮助企业获得市场的成功。,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362

30、%的增长。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,卓越绩效评价准则,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业

31、的代表参与标准起草 GB/T 195802004 卓越绩效评价准则国家标准 于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施,卓越绩效评价准则国家标准的应用,标准引言明确 可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则 也可用作质量奖的评价 2005年起 全国质量奖评审采用GB/T 19580 标准 作为申报中国世界名牌产品的企业评审依据之一 获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则 “全国质量效益型企业”改为“实施卓越绩效先进企业”，评选以准则为依据，要求提供自评材料,GB/T 19580 卓越绩效评价准则国家标准,标准的目的： 帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作

32、伙伴和社会创造价值； 有助于组织获得长期成功； 使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享； 成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。,卓越绩效模式的主体内容,卓越绩效核心价值观 卓越绩效评价准则 卓越绩效评分系统,卓越绩效模式的核心价值观, 卓越绩效模式标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结,卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效评价准则国家标准框架图,GB/T 19580 卓越绩效准则国家标准,4.1 领导 ( 100 ) 4.1.1 组织的领导 (60) 4.1.2 社会责任 (40) 4.2 战略 ( 80 ) 4.2.1

33、 战略制定 (40) 4.2.2 战略部署 (40) 4.3 顾客与市场 ( 90 ) 4.3.1 顾客和市场的了解 (40) 4.3.2 顾客关系与顾客满意 (50) 4.4 资源（120） 4.4.1 人力资源（40） 4.4.2 财务资源（10） 4.4.3 基础设施（20） 4.4.4 信息（20） 4.4.5 技术（20） 4.4.6 相关方关系（10）,4.5 过程管理 (110） 4.5.1 价值创造过程 (70) 4.5.2 支持过程 (40)4.6 测量、分析和改进(100 ) 4.6.1 测量与分析 (40) 4.6.2 信息和知识的管理 (30) 4.6.3 改进(30)

34、 4.7 经营结果 ( 400 ) 4.7.1 顾客与市场的结果 (120) 4.7.2 财务结果 ( 80 ) 4.7.3 资源结果 (80) 4.7.4 过程有效性结果 (70) 4.7.5 组织的治理和社会责任结果 (50),卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成 7/7个类目（Categories） 22/19个条目（Items） 43/32个着重方面（Areas to Address）,4.1 领导-要点,领导类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为 还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。,4.1.1

35、 组织的领导 （60分）,4.1.2 社会责任 （40分）,4.1.1.1 高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境 4.1.1.2 组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任、内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法，近期结果、发现 确定改进优先次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率,4.1.2.1 公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备 4.1.2.2 道德行为 交易及往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过

36、程、测量方法或指标 4.1.2.3 公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献,4.1 领导-概览,4.2 战略-要点,战略条款用于评价组织如何确定战略目标和行动计划 还评价组织行动计划如何实施，以及如何监测其实施和改进。,4.2.1 战略制定 （40分）,4.2.2 战略部署 （40分）,制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险 战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求,4.2.2.1 行动计划的制定及部署 短期及长期行动计划、

37、关键变化 人力资源的要求及计划 资源的配 关键绩效测量/指标，协调一致 涵盖范围 4.2.2.2 绩效预测 关键绩效预测 绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2 战略-概览,4.3 顾客与市场-要点,顾客与市场条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。 还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,4.3.2顾客关系与 顾客满意程度 （40分）,4.3.1.1 顾客和市场的了解 目标顾客、顾客群与市场细分 顾客要求以及购买动机 产品/服务设计、过程改进、营销的应用 聆听及学习方法与业务需要及发展一致,4.3.2

38、.1 顾客关系 如何建立顾客关系 顾客接触方式及接触要求 投诉管理程序，如何确保有效、及时处理 建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致 4.3.2.2 顾客满意度测量 测量方法，数据有效，将信息用于改进 产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息 获取竞争对手及标杆的对比信息 确保测量方法适应业务需要及发展方向,4.3 顾客与市场-概览,4.4 资源-要点,资源条款评价组织的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，如何发挥和调动员工的潜能 ，并如何营造充分发挥员工能力的良好环境 还评价组织的财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源。,(a) 工作的组织和管理 工作与职位设

39、计 灵活性及适应性 员工及顾客信息反馈 知识与技能共享,员工绩效管理系统 绩效评估、薪酬与奖励 员工聘用与职务晋升 识别员工技能需求 招聘并留住新员工 领导继任与职位晋升,4.4.1.2 员工的学习和发展,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,员工的教育、培训考虑绩效、改进和技术变革的需适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性 (b) 员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发展的支持和管理,工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理 (b) 员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性

40、化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标,4.4.1.1 工作系统,4.4 资源/人力资源-概览,4.4.1.4 员工的能力,如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工,4.4.2 财务资源,4.4.3 基础设施,(a) 财务资源 确定资金需求，保证资金供给 财务预算与资金管理,基础设施 基础设施的建设与管理 更新改造计划，预防、处置隐患,4.4 资源/其他资源-概览,4.4.4 信息,4.4.5 技术,(a) 信息 识别、开发信息源 信息管理，软硬件系统,技术 技术评估 技术开发、引进 开发改

41、造目标、计划,4.4.6 相关方关系,相关方关系 供应商和合作伙伴 双向沟通，共同提高,4.5 过程管理 - 要点,过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,(a) 创造价值过程 识别并确定主要价值创造过程 确定价值创造过程的需求 设计过程以满足要求,考虑新技术 实施过程以满足设计要求 确定主要绩效测量方法/指标 整体成本最小化，避免缺陷与返工 与经营需求和发展方向一致 过程的评价、改进与分享,4.5.1价值创造过程 （70分）,4.5.2 支持过程 （40分）,(a) 支持过程 识别并确定关键

42、支持过程 确定关键支持过程的要求 设计过程以满足要求，考虑新技术 实施支持过程以满足设计要求 确定主要绩效测量方法/指标 整体成本最小化 与经营需求和发展方向的一致性 过程的评价、改进与分享,4.5 过程管理 - 概览,4.6 测量、分析与改进-要点,测量、分析与改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法 还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效,4.6.1测量与分析 （40）,4.6.2信息和知识管理 （40分）,(a) 绩效测量 选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效 有效利用比较数据和信息，支持决策及创新 与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感 (

43、b) 绩效分析 分析、评价绩效，为战略策划提供支持 沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持,(a) 数据和信息的获取 数据和信息的获取 硬件与软件可靠、安全且容易使用 设施、系统适应业务需要及发展方向 (b) 组织的知识管理 收集和传递知识，确认并分享最佳实践 数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,4.6 测量、分析与改进-概览,4.6.3改进 （40分）,(a) 改进的管理 确定改进计划和目标 实施和测量改进 评价改进成果 (b) 改进方法的应用 开展各种形式的改进活动 应用统计技术和方法 利用数据、信息和知识，为改进提供支持,4.7 经营结果-要点,经营结果条款

44、评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意程度与忠诚程度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果 呈现绩效水平、趋势以及比较性数据,顾客满意程度、不满意程度 顾客感知价值，如顾客忠诚度,4.7.1.2 产品和服务结果,4.7.1.1 以顾客为中心的结果,4.7 经营结果-概览,主要产品与服务 产品与服务的特色及创新,4.7.1.3 市场结果,市场占有率、市场地位 业务增长、新增市场,4.7.1 顾客与市场结果（120 分）,主营业务收入、利润总额 投资收益、总资产贡献率 资本保值增值率、营业外收入 资产负债率、流动资金周转率,4.

45、7.3.1 人力资源结果,4.7 经营结果-概览,工作系统绩效与有效性 员工学习与发展 员工权益、满意度、不满意度,4.7.3.2 其他资源结果,资金管理 基础设施 信息、技术 相关方关系,4.7.3 资源结果（80）,4.7.2 财务结果（80）,7.4 过程有效性结果(50),4.7 经营结果-概览,生产率 周期 效率与有效性 战略目标和行动计划完成情况,治理结构 公共责任，守法 诚信等级、相关方信任 法律法规执行 履行公民义务，支持公益事业,7.5 组织治理和社会责任结果(50),标准条款要求-类型和评价要素,标准条款要求总体上可以分为两种类型 4.14.6类目称为“过程型” 要求，评价

46、组织过程管理的成熟度 4.7类目称为“结果型”要求，评价组织过程的输出和效果 卓越绩效评价准则与评分指南共同构成了一个两部分的组织诊断(评价)系统 过程评价四要素：方法（A）- 展开（D）- 学习（L）- 整合（I） 结果评价四要素：水平趋势 - 比较 - 重要性,第一阶段：问题反应（0-20%）,没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,战略和运作 目标,管理方法的成熟度,第二阶段：早期系统方法（30-40%）,管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。 部

47、门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。,管理方法的成熟度,战略和运作 目标,第三阶段：一致的方法 （50-60%）,有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。,管理方法的成熟度,战略和运作 目标,第四阶段：整合的方法（70%以上）,有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功

48、经验。,战略和运作 目标,管理方法的成熟度,有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南,自我评定方法所采用的运作成熟水平 1.没有正式方法：没有采用系统方法的证据，没有结果，结果不好或未达到预期结果。 2.反应式的方法：基于问题或纠正问题的系统方法；改进结果的数据很少。 3.正式稳定的系统方法：系统的过程方法，处于系统改进的初期阶段；可获得符合目标的数据和存在改进的趋

49、势。 4.重视持续改进 ：对过程进行改进；结果良好且保持改进趋势 5.最好的运作级别：最强的综合改进过程；证实达到了水平对比的最好结果。,卓越绩效模式的特点,大质量概念：工作、过程、体系、经营质量 关注竞争力的提升：战略策划、绩效评价、提升竞争力 聚焦于经营结果：全面的结果，利益相关方平衡 成熟度评价：非符合性评审，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越绩效,透视卓越绩效模式,一种综合的组织绩效管理方式，它能够: 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功 提高组织的整体有效性和能力 促进组织和个人的学习为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具,