1、1,TQM观念导入,东莞管易企业管理咨询有限公司 编稿：熊鼎伟二00三年元月 版本：A0,2,第一部,何谓TQM,3,一、企业经营与TQM,品质、成本、交期是企业管理的根本 品质才是最重要的因素 第一次能源危机给企业界的启示 以品质为中心的经营 全面品质管理：全员、全过程、全方位的品质管理,4,二、TQM的概念,品质管理为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的品质才能有效的管理。-即是所谓的全面品质管理（TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）,5,三
2、、戴明对TQM的贡献,1946年美国品质管理学会（ASQC）成立 1950年将TQM的观念带到日本 1951年设立戴明奖 1954年日本产品品质已进入世界先列 1979年美国授课揭开美国TQM新热潮 此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定了基础,6,四、连锁图,提升品质可以降低成本,改进品质,较少重工、较少犯错 减少延迟与阻碍 减少材料浪费 进而成本降低,生产力提高,更好的品质与 更好的价格 抢占市场,在世界上 屹立不动,提供更多的 工作机会,7,五、大品质（ Big Q ）的观念,购买火车票 申请证件 开会 工厂环境 支援部门的配合 开单的准确性,8,六、PDCA循环是TQM的根本（一）,
3、一、计划1、确定方针、目标与管理基准2、决定要达成方针目标之方法 二、实施1、管理对部属的要求2、实施训练3、实施时，必须依照标准,9,七、PDCA是TQM的根本（二）,三、检查1、作业者的自主检查2、管理者的确认3、定期对目标达成状况的检查,请您思考：在这个步骤里，公司现行的问题在哪里？,10,八、 PDCA是TQM的根本（三）,四、改善行动1、应急措施-除去现象2、防止再发措施1）有无制订标准2）是否遵守标准3）是否了解标准4）标准是否合理,您在实施 这个步骤时 的瓶颈在哪里 ？,11,九、 PDCA是TQM的根本（四）,转动PDCA，储藏经验与技术 转动全公司所有部门的PDCA之轮 员工
4、、班长、组长、课长、专员、副理、经理、总经理,全员转动PDCA，一个也不能少！,12,十、TQM与品质成本,TQM是注重企业体质的管理方法，是立足于长期效益的管理体系 品质成本之组成：1、预防成本2、评价成本3、内部失败成本4、外部失败成本,13,十一、追求卓越的TQM,我们能够 减少错误直至毫无错误 让人们了解和改进流程与程序 衡量和分析所做的事情 让顾客非常开心,我们还能够 加速完成工作让工作方式维持在控制范围内 运用创新的方法突破限制 获取丰厚利润,14,十二、注重经营体质的TQM,企业方针策略-决定企业的竞技场 企业管理体制-企业核心竞争力所在 员工素质-企业的根本,15,十三、建立在
5、全员培训基础上的TQM（一）,品管技术士训练课程1、品质管制2、基本统计应用3、管制图与制程能力4、抽样检验5、检验与测试6、进料管制7、产品安全与责任,16,十四、建立在全员培训基础上的TQM,品管工程师训练课程1、统计推论2、实验计划3、田口式品质工程4、相关与回归分析5、品质成本6、可靠度与安全性7、内部品质稽核8、品质资讯系统、品质计划与改善,17,十五、其他相关培训课程,失效模式及其后果分析（FMEA） 品质机能展开（QFD） 价值分析与价值工程（VA&VE） IE手法 绩效管理 业务流程再造 品管七大手法（新、旧）,18,十六、三年磨一剑,第一年（观念与基础）1、方针展开2、日常管
6、理系统建立 第二年（技能培训）1、干部管理技能培训2、机能别管理 第三年（巩固成效）1、品管圈2、提案改善,19,十七、成败的关键在于决心与毅力,并不是特效药，重在改善体质 体质改善非一夕之功（35年） 从品质成本.doc，看TQM,20,第二部,TQM创新概念,21,一、明白自己要做什么更为重要,1、DO RIGHT THINGS ！ -如何才能做对的事情呢？ 2、DO THINGS RIGHT ！ -又如何才能把事情做对呢？ 3、救火？还是强身？,22,二、80%与20%的原则,管理层起决定作用 责任与权益成正比 管理职能的转换,命令,目标,责备,督导,官僚,服务,管理,领导,23,三、斜
7、坡球理论,企业尤如处于斜坡上的球，需要制动力。,人的堕性、外部的竞争,日常管理,激励制度,24,四、TQM与ISO9000,客户导向（后作程均为客户） 领导统御（方针管理） 过程导向（作程管理） 系统管理（有效的管理系统） 全员参与（品管圈） 持续改善（有效转动PDCA循环） 事实决策（依据事实的管理） 供应商互利关系,以 ISO 9001 的 基 础 为 TQM,25,第三部,TQM基本架构,26,第壹章,TQM的基础架构,27,一、TQM的组织架构,TQM系统基础架构.dot,28,二、TQM构成之要项,方针管理 日常管理 机能别管理 过程管理 专案改善,人员的教育训练是基础,29,第贰章
8、,方针管理,30,一、竞争与管理,竞争策略,经营策略,经营方针,TQM （经营管理）,WHY DO,DO WHAT,31,二、竞争力源自领先优势,竞争日趋白热化，赢得竞争要研究策略 所有的方针目标集中于如何提升竞争力 竞争力来自某个方面的领先优势 公司现有的资源具备哪些优势 如何将资源变为优势 需要如何配备资原才体现优势 如何把握优势,32,三、SWOT分析,企业经营策略定位分析,外在威胁 (threats),外在机会 （opportunities）,内 在 劣 势,内 在 优 势,weakness,strengths,33,四、内、外部分析要项（一）,品质-合格率、稳定性 成本-经营成本 交
9、期-准时率 服务-客户抱怨 士气 组织-运作效率 资金-周转能力,34,五、内、外部分析要项（二）,产品-获利率 市场-定位、占有率 产销-成长率 环境,利用优势把握机会，改进缺点排除威胁,35,六、产生经营共识,企业内部环境分析 企业外部环境分析,引导产生危机意识创造管理改善空间,整体环境分析,共 识 经 营,36,七、方针目标展开系统,方针展开（一）.dot（附件） 方针展开（二）.dot（附件）,37,第叁章,标准化,38,一、标准化概述,标准化的重要性 何谓标准化 有效实施标准化，达成企业目的 标准化的对象需选有效益的项目进行 标准颁布必须遵守 全公司标准化体系 标准化成功的关键 标准
10、化教育与普及 标准化管理,39,二、标准化的重要性,标准化是实施TQM的先决条件 标准化做得好，品质管理成功了一半 标准化是积累KNOW HOW的关键 不遵守交规，是出车祸的主要原因 无章可依或有章不依是企业管理混乱的根源,40,三、何谓标准化,依据企业的实际情况，合理制订各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化 管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。 标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。,41,四、有效实施标准化达成企业目的,避免工作的随意性与盲目性 达成企业目标，必须步调一致 了解方能实施,42,五、标准化需选有效益的项目进行,发生的频次很高或有一系列者 标准化后可
11、以增加效益者 繁华地段十字路口的红绿灯,43,六、全公司标准体系,规定1、一般规定2、组织规定3、事务规定 规格制品、原料、半成品 标准设计标准、技术标准、试验标准、管制标准、操作标准、检查标准,44,七、标准发布必须遵守,一经发布，标准即须执行 可以提出修改，但在此之前必须遵守 执行标准的审批手续,45,八、标准化实施成功的关键,专人负责 重点实施 逐个解决 具体而不要模棱两可 不要形式化,46,九、标准化之教育能及普及,标准实施前须进行训练 用多种方法促使对标准的认同 对标准的应用，也应纳入日常管理,47,十、标准的管理,文件登录、发行只是开始 标准必须不断修订 保证标准的权威性 对现行标
12、准，也要提出质疑,制定、公布,实施,确认,修订、改版,48,第四章,日常要项管理,49,一、日常管理要项确定,组织规划 任务界定 职掌划分 作业标准化 授权委任,50,二、职掌确实划分清楚,各部门如何界定自己的任务 -你的任务是如何界定的？ -如何达成公司的目标？ -如何确定客户的需求？ -如何满足客户的需求？,思考： 你目前有哪些任务？你的任务是在做对的事情吗？,51,三、充分授权,授权的先决条件1、作业已经标准化2、授权者能掌握遂行的结果 责权相等 以事实作为决策的基础 掌握下属每天的工作有况,52,五、确实转动PDCA,发挥部门实力,只要出现负值便检讨改善 基准订定至关重要 持续不懈是日
13、常管理成功的要决,53,四、实施日常要项管理,日常管理架构图.dot,54,第五章 机能别管理,部门别管理 机能别管理 各机能委员会 TQM推行委员会（小组） 一人经营 全员经营,55,一、部门别管理,部门别管理与机能别管理有效结合 落实以品质为中心的经营体制 上下级能有效互动 部门别管理充分到位,56,二、机能别管理,部门别管理的副产品-部门隔阂 机能别管理就是横向管理 机能别管理是为了达成公司的硬指标 品质、成本、交期是透过部门合作完成的,57,三、各机能委员会,机能别管理一般以委员会来统合 做好机能别管理，实现企业经营目标 机能别管理的核心内容是Q、C、D 其他支援机能-标准化、训练、品
14、管圈、新产品开发等 机能别之委员会（小组）没有决策权及命令权,58,四、一人经营与全员经营,依靠董事长（总经理）一人的能力经营-规划、决策均由一人完成-各部门配合欠周-参与性不强 由各机能别管理委员会经营-集全员智慧-可以减少执行时出现的问题-有效训练部属的方法,59,第六章、教育训练,共同的语言 企业教育训练的问题点 推展教育训练的步骤,60,一、共同的QC语言,培养全员共同话题 统一语言，也就是统一思想观念 共同的语言有助地增强凝骤力 工作需要创新,61,二、企业教育训练的问题点,注重短期效益，忽视员工教育训练 没有长远的教育训练计划 教育训练只是部分人的专利 没有教育训练经费的预算 没有
15、促成学于致用的机制,62,三、推展教育训练的步骤,明确教育训练方针 指定教育训练担当部门 成立教育训练机能委员会 建立教育训练体系 拟定年度教育训练计划 争取预算 实施训练计划,63,四、教育训练体系,教育训练体系.doc 机能别与阶层别之教育训练相结合，全方位训练。,64,第七章 过程管理,何谓过程 过程的状态 何谓过程管制 过程管制的作法 改善过程,65,一、何谓过程,任何将输入转化为输出的作业，均视为过程 过程稳定，输出的结果必将稳定 追求合理的过程 引起过程变动的两个原因偶然原因 、必然原因 5M对过程的影响,66,二、过程的状态,管态偶然原因造不可避免系统改善 非管态机率性原因造成可
16、以避免局部改善,67,三、何谓过程管制,过程保持稳定 能及时发现异常现象 排除异常，恢复常态,管制状态的判断最为重要,68,四、过程管制的作法,决定作业的目的 决定作业的方法 教育训练 实施 检查作业过程 调查过程的结果 改善措施,69,五、改善过程，追求更高境界,输出的结果让客户更满意 输入的条件可否更经济 过程管理可否更简便 以前适应的过程，并不一定现在也适应 改善就是对5M的优化组合,MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD,MEASURE,70,第七章 过程改善的基本观念与作法,何谓过程改善 过程管制与过程改善 过程的TAX分级 过程改善的途径 过程改善的作法,71,一、
17、何谓过程改善,改善现有过程，使达更佳效果 结合固有技术，活用各种QC改善手法 因应环境之变化，必须改善 改善不能盲目，须掌握要领,72,二、过程管制与过程改善,管制与改善相佐的情况没有良好过程管制的情况,维持,改善,改善,改善,改善,73,三、过程的TAX分级,T级过程要因已完全掌握，固有的技术也清楚（KKD法） A级过程要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（KKD+统计手法） X级过程原因不清楚，固有技术更不用说,74,四、过程改善的途径,一）一步登天改善途径 二）苦干型改善途径 三）PDCA型改善途径 四）解析型改善途径,提倡：PDCA型和解析型,75,五、过程改善的作法,
18、1X,1A,2A,3T,2Y,1Y,1型,2型,3型,4型,2X,76,第四部,TQM与统计技术,77,第一章 能活用QC手法才是 一流的管理干部,固有管理法（KKD管理） 品管手法（QC手法） 活用品管手法，做一流干部,78,一、固有法管理,KKD-经验、直觉判断、胆量 KKD是管理干部的基本功 要以最经济的方法，达到最好的效果 竞争突显固有能力的重要性,79,二、QC管理手法,标准化手法 PDCA管理循环 改善历程法（QC STORY） 尊重人性的管理 统计方法,80,三、活用QC手法，做一流干部,创造被利用的价值 经济，高效是管理干部实力的体现 在固有管理法的基础上加上品管手法，才能增强实力 企业之景气关乎国家兴衰 管理干部是企业中坚分子，肩负国家经济兴衰之重任,
