1、1一、名词解释（4*3 分=12）1. 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。基本薪酬有薪金和工资这两种形式。 2. 薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服务，来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。 3. 战略性薪酬：在特定条件下，会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择4. 成本领袖战略：实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。5.职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价
2、，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。6. 报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。7. 薪酬外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。具有吸引、保留和激励员工，增强组织的实力，提高组织形象的作用。8. 垄断性薪酬差异：垄断性薪酬差异，是由于不同质的劳动力之间的流动受阻而产生的薪酬差异。这种差异主要表现
3、为行业和职业差异，发生在两种情况下：人为垄断性薪酬差异和自然垄断性薪酬差异。9.胜任能力：指与特定组织中特地工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。它能够将特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来。10. 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距，以及用来确定这种差距的标准是什么。11. 薪酬变化率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差，与最低值之间的比率。12. 薪酬区间渗透率：员工实际基本薪酬与区间最低值之差，与区间的实际跨度(即最高值与最低值之差)之比；它
4、反映特定员工的薪酬，在其所在薪酬区间中的相对地位。 13. 宽带薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽薪酬变动范围。二、简答（3*6 分=18）只需答框架结构，干条条1. 报酬分类及其划分标准按照某种报酬是不是以金钱形式提供的或者能否以货币为单位来衡量，划分为：经济报酬和非经济报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪资和福利 (其中，薪资还可被称为直接2经济报酬，福利可被称为间接经济报酬)。非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作机会、参与决策、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等等。按照某种报酬对劳动者所产生的激励是
5、内部激励还是外部激励，划分为：内在报酬和外在报酬 。2. 总薪酬结构及其各自含义总薪酬分为薪酬（直接薪酬）和福利（间接薪酬） 。其中直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬。 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。基本薪酬有薪金和工资这两种形式。 可变薪酬：有时也称为奖励薪酬、浮动薪酬或奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。 间接薪酬或福利与服务：主要是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。它包括：员工法定福利、集体福利和个人福利
6、等。3. 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间关系 P16 与职位设计 与员工的招募与甄选 与培训开发 与绩效管理 与胜任能力模型 与组织文化4. 薪酬管理要达到的要求 P23 薪酬的外部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性5. 薪酬管理中若干重要决策 P24 薪酬体系决策 薪酬水平决策 薪酬结构决策 薪酬管理决策6. 薪酬体系的主要模式及其适用对象 以职位为基础的薪酬模式。它通过员工的职位来确定员工为企业创造的价值，并确定员工薪酬的多少。 以能力为基础的薪酬模式。它通过对员工的技能或能力，即员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验等因素进
7、行评价，来确定员工为企业所创造的价值并进行付酬。 以业绩为基础的薪酬模式。它通过对员工工作业绩进行评价，即员工的完成任务情况、工作行为、态度等一系列的绩效指标的评价，来确定员工的薪酬。 薪酬模式 以职位为基础 以能力为基础 以业绩为基础 37. 影响薪酬管理的要素（一）环境因素1.经济环境2.社会环境3.政治环境4.科技环境（二）组织因素（三）工作因素（四）个人因素8. 全面薪酬战略的主要特征 (P50) 战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性9. 职位评价工作的主要步骤 P79 挑选典型职位； 确定职位评价方法； 建立职位评定委员会； 对职位评价人员进行培训； 对职位进行评价； 与员工交流，
8、建立申诉机制。10. 技能薪酬体系设计的几个关键决策。P124 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证 学习的自主性 管理方面11. 能力分类 知识。指某一职业领域需要的信息； 技能。指掌握和运用专门技术的能力；使用对象 职能人员、管理人员、 一般操作人员 研发人员、技术人员、工人、其他靠知识、技能创造价值的员工 销售人员及工人、其他业绩易于衡量的人员 表现形式 基础工资(职位、职务工资) 基础工资(知识、技能、能力工资) 佣金制、绩效工资、奖金 4 自我意识。指由个人形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念； 性格。是个人行为中相对稳定的特点，以及以某种既
9、定方式行事的特征； 动机。指决定人的外显行为的内在稳定的想法或念头； 12. 薪酬调查的目的（P174）调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势三、论述（2*20 分=40）关键点和步骤总结1. 薪酬战略与企业战略的匹配性（P45）1）公司战略与薪酬战略1.成长战略 2.稳定战略或集中战略3.收缩战略或精简战略 2）竞争战略与薪酬战略1.创新战略 2.成本领袖战略 3.客户中心战略 竞争战略 商业反馈 人力资源战略 薪酬体系 创新者：提高产品的复杂性，缩短产品 生命周期 产品的领导地位 转向大众化生产和创新 周期 灵敏 有冒险精神 富创
10、新意识 鼓励产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 成本控制者：注重效率 操作精确 寻求节省成本的方法 少用人 多办事 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资的比率 重视生产力 重视系统控制和工作分工 关注顾客：提高顾客期望 密切与顾客的关系 售后服务 对市场反应迅速 取悦顾客 超过顾客期望 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客交往为依据评价工作和技能 2. 美国全面报酬协会全面报酬概念及其模型的构成内容(P54)所谓全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。 薪酬 福利 工作与生活的平衡 5
11、绩效管理与赏识和认可 开发和职业发展机会3. 要素计点法的操作步骤及其优缺点 步骤1.选取合适的报酬要素，并加以定义2.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值4. 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值5. 用这些报酬要素分析和评价每一个职位6. 将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构 优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，计点发的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较；再次，这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位
12、；最后，由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 缺点1. 方案的设计和应用消耗时间，他要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还会用到结构化的职位调查问卷。2.在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。这些都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。4. 宽带薪酬的特点及其作用。 支持扁平型组织结构 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位的轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 有利于推动良好的工作绩效四、计算题（2*5 分=10）第六章：薪酬变动范围计算公式、薪酬变动比率、薪酬区间中值、薪酬区间渗透度、薪酬比较比率、不同薪酬等级之间的中值级差五、论述（20 分）
