1、联销体政策哇哈哈的取胜之道联销体政策据说是娃哈哈中国国情下最为成功销售模式它的营销网络结构是这样的：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007 年 4月 10 日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没
2、有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们自立门户，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次!”虽然不免有煽动情绪的嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚，一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。最初，娃哈哈同样遭遇到“店
3、大欺客”问题。从 l992 年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，l993 年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了 1 亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在 1994 年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人” 的保证金制度。营销网络的构建是总部一各省区分公司，特约一级批发商，特约二级批发商，二级批发商，三级批发商，零售终端。每年年底一级经销商必
4、须将这一年销售额度的 10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做?宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”目前市场上其他饮料企业主要都是依靠批发市场走终端，而“联销体”更为高效，通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商（即
5、娃哈哈通称的“批发商”）队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销，二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。“二批是最厉害的，因为二批直接关系到产品是否能铺向市场。”娃哈哈一位销售人员表示，占领市场最重要的是“二批”和“三批”，因为他们决定了什么东西能跟消费者见面，如果这群人要断你的货，保证那个区域里你的东西一件都看不到，更别说卖了。“可口可乐一直没有攻下东北市场，原因何在？”娃哈哈的经销商介绍，当年可口可乐进攻辽宁市场的时候，采取的是“摆摊赠货”策略，“只要你这个商店把我的产品摆上一个月，这批产品就归你了，我一分钱不要，这种便宜事儿自然
6、让很多商家都进了货。”娃哈哈的二批发现以后，直接把这些商家的娃哈哈产品断货了，由于娃哈哈产品的利润高而且稳定，那些商家权衡之下，还是选择了娃哈哈。而宗庆后的厉害之处在于完全控制一级经销商的同时，还能直接掌握二、三级经销商的反应，并及时对整个经销体系做出调整，包括撤换不合格的一级经销商等等，这样一来，联销体就不仅仅是高效了，而是致命的。 这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独
7、特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感”。吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处。即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱。而且是年年赚。这一点，记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证：他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所
8、以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。“我管理经销商就像管理自己的下属一样，很多经销商原来都很小，现在都发展得很大，毕竟还是有点感情的。”在宗庆后看来，中国人从商，始终都将“情”摆在首位，所以由情培养起来的凝聚力，绝非利益所能取代，时至今日，宗庆后仍对与达能发生争端时没有一个经销商倒戈而得意。为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱为了避免出现“串货”、“冲货”现象.娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。虽然意识很明确
9、.更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000 年到 2007 年，娃哈哈每年都会不问断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。渠道为王，在快速消费品领域是不言白明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以 A、B、C、D 等“
10、套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品;二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益;三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已绎有了 300 多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维 C 含片、方便
11、面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从 l994 年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。联销体联销天下通路承担着分类、配送、融资、信息搜集及反馈等诸多工作任务，帮助产品实现其实用价值，提高商品流通效率，是社会专业化分工的必然结果。如同血管是人体新陈代谢的通道一样，通路是企业在市场
12、经济大潮中赖以生存的动脉。通路的畅通与否，极大地影响着企业的成败。通路是企业最大的营销难题之一。任何一家公司、一个产品都容易被“淹没”在市场的汪洋大海中，要让消费者知道并记得，这意味着实现营销沟通的难度越来越大。有了好产品，还要有好的营销策略。 在中国特有的市场环境下，市场的信息是不对称的。在一些市场尤其是农村市场中，消费者选择产品的决定权有时候不全在于自己，而在于终端的产品。消费者只能通过终端有限的品种来做出消费选择。 中国消费者的选择是有限的，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级市场，消费者越是只能在非常有限的品牌中做出选择。在这个时候，谁能掌控通路，谁的品牌能进入终端，谁的销量就绝对大
13、。00 无论怎样强调消费品渠道的重要性都不为过。让消费品铺满大小零售店，便于顾客购买，这是销售实现的基础。渠道甚至比品牌更重要，饮料购买的便利性是顾客的主要需求，品牌选择反而处于其次。一个人口渴了，他会找最近的小店买瓶饮料，虽然以前他习惯喝可口可乐，但是小店里只有娃哈哈、康师傅、百事可乐，他绝对不会跑更远的地方买可口可乐。虽然可口可乐是世界第一品牌，如果不能让消费者随处可得，第一品牌照样会被无情地抛弃。当年，宗庆后要做非常可乐，大部分人都劝阻他，宗庆后却成竹在胸：我有联销体，怕可口可乐什么！几年之后，宗庆后又要搞童装，同样有许多人反对，宗庆后在记者招待会上放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装
14、制胜的法宝。在企业的每一次重大转折点上，宗庆后都把宝押在他的通路优势上。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业市场竞争中，具有独创性的还是其市场的网络优势。一家西方媒体在宗庆后专访中点评：这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师” ，他把许多外来的跨国公司难以琢磨的东方市场，尤其是农村和城镇市场玩得出神入化。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当
15、是品牌生产商。对食品饮料企业而言，娃哈哈的每一个产品均无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非首选之策，因此，宗庆后把战略的重点放在了市场网络的构建上。 娃哈哈作为一家计划外的国有企业，从诞生之日起便游离于计划经济之外，虽没有尝到计划经济的甜头，倒也没有受到计划经济的束缚。 “没娘的孩子早当家” ，娃哈哈在市场里生，在市场里长，练就了适应市场经济发展需要的本领。早在 20 世纪 80 年代末、90 年代初，娃哈哈就主动选择国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴，借助国有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任，促成了娃
16、哈哈早期的成长。之后，随着市场经济体制的逐步发育形成，各种集贸市场、专业批发市场逐步兴起，一些个体、集体企业因体制灵活，表现出较强竞争优势，公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。 在网络建设中，我们一直推行“联销体”制度，坚持“ 款到发货 ”。由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此，这一“利益共同体”规模得到不断扩大，厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展，充分调动了娃哈哈经销商的积极性，出现了千家企业联手合力拓展市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。 这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与 2000 个一批商以及更为众多的二批商、三批商
17、和销售终端组成。联销体的核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享，这就是娃哈哈的“宇宙流”。目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区；二是统一和康师傅兼顾了直营渠道的模式，但仍以终端直营为主；三是早年的健力宝的批发市场模式；四是娃哈哈的联销体模式。立意有高下之分，但方法无优劣之分。每个企业采取什么方法、取决于企业自身发展的需
18、要。 与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场即城镇和农村市场为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，如非常系列就比可口可乐价格低，并且市场推广速度快，较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。娃哈哈模式非常注重市场竞争的变化情况，市场反应速度极快，以品牌带动人气、以通路取得速度，往往采取“后发优势”的营销手段。我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但营销网络是国内企业的长项。“通路等于活路，终端等于销量”，这在最近十几年中国快速消费品行业中，已成为共
19、识。厂家如“猎人” ，县级经销大户如“ 树”，乡村的三级批发商如“ 兔子”，无数的“猎人”都忙着在县城里种“树” 、找“ 树”、抢“树”，然后坐等乡下的“ 兔子”撞上门来。与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“ 兔子”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？联销体的基本构架为：总部各省区分公司特约一级批发商二级批发商三级批发商零售终端。与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额 10的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，不能完成任务者自动淘汰。这在业内独此一家，有的经销商
20、感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈只与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，并且其他企业又无法模仿这一做法，这是联销体的威力所在。 娃哈哈的渠道模式其实是由两个系统构成的，即经销商系统和分公司系统。某种意义上，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。对于批发商的管理，娃哈哈主要采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益。“联
21、销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竞争的态势，相当于娃哈哈一家企业与 2000 家经销商结成战略联盟，而 2000 家经销商帮助娃哈哈与别人竞争，使娃哈哈实现了从“单打一”到“ 多打一”的转变。 同时，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。公司还常年派出若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。有时甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员完成。 毫无疑问，经销商是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一是企业大，品牌响，有强大的广告造势配合销售；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经
22、营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 当然，经销商们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。 宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三批商和零售店销售。整个销售是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的分销试验。 这一分销网络一旦大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收放自如，用宗庆后自己的话说就是：想怎么打，就怎么打。 这是一种独特的协作框架。表面
23、上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先支付一笔不菲的预付款（在某些大户，这笔资金达数百万、千万元）。而在娃哈哈方面，则“无偿”地提供人力、物力、财力，帮助批发商赚钱。 永远坚持搞经销制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批商网络建设、封闭式销售、甚至把二批商和零售商发展成为娃哈哈的联销体网络成员。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本；更重要的是，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长效益和降低风险的重要力量。娃哈
24、哈正是通过这种“制度建设” ，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，使娃哈哈避免了营销队伍的“恐龙化”。任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈营销模式的衍变并不“听命”于理论的论证，而取决于发展的需要。任何营销模式的创新都与管理技术的提高有着密切的关系。1997 年后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理体系；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过各地派驻市场人员，随时了解其销售
25、动态，进行适时地配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少了货物损失。这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。利益的有序分配宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，但他有可能是中国最善于“编网”的企业家。全天下所有的营销理论万变不离其宗，无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出一些新颖奇特的服务理念。在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。完成营销“最后一公里” 的关键是什么？从娃哈哈的实战经验中可以得出一个
26、全新的答案：利益的有序分配。宗庆后的一个基本理念营销者的能力最主要体现在能否创造双赢，让营销链中的每个人都有钱赚。 只有有序地让每个环节都产生合理的利润，经销商才会有积极性。在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。价格的高低是相对消费者而言的，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样不能引起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 “长期为经销商提供一个合理的利润”，我们一直都在做，并且会永远地坚持下去，保证经销商有钱赚，他们才会销售我们的商品，营销网络才能搭建起来，厂家和经销商的关系就是鱼和水的关系，相互依存。娃哈哈在实际操作过程中，帮助了经
27、销商很多东西，如仓库管理、公关促销等，从来不会出现把市场管理和广告压力嫁接到经销商身上的情况。 我认为，娃哈哈应该“永远”解决的问题只有一个：永远地做到物美价廉。只有物美价廉才能使厂家、经销商、消费者共同造就三赢的局面，也只有这样，食品行业的生态链才能健康地发展下去。 现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；另一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。企业首先要选择适合自己的经销商，太大或太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。其次，要引导培养，企业
28、只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了。这时，企业逐步加强对经销商的要求，保持 20左右的淘汰率，让好的经销商与企业和市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。第三，要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拼杀，而不是企业一家在单打独斗。 很多企业在做营销时，往往只考虑自己的利润，认为只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成。而娃哈哈的思路则是倒过来的，它会替经销商考虑其利润的空间。在宗庆后的策略制定
29、中，经销商的利益从来都被摆在非常重要的地位。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗庆后认为均不可为。 中国市场当前盛行的是以极低价的产品冲开市场，实际上这种营销思想只考虑企业本身而忽略了经销商的利益驱动。在我看来，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。很多企业往往把促销措施直接针对终端消费者，而娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可
30、以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则易造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而打乱零售价格。 厂家面对经销商和消费者往往有一个本末上的倒置。厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，达到销售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的经销客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上。在经销体系内的价差体系形成后，再把更多的优惠政策放到零售终端上。而很多企业进行的操作恰恰是相反的。 中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及
31、开发程度的不同，产品的销售量差异极大，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异，因此，各经销商根据政策的不同，将一地的产品冲到另一地销售的情况就难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序混乱。 窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或用包装将销售区域区分开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须重罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还经常派出工作人员走访市场，进行现场办公。为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择 34 个
32、经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。娃哈哈的策略是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。 在“织网”的这些年中，我总结的经验是：关键就是利益分配，第二个是信誉。网络建立以后，我们的管理又加强了。比方说，我们给他划分区域销售责任制，又规定了价差，要顺价销售，使得每个经销商分管一个区域，这块市场就交给他去经营，我们在这个区域当中就不发展第二家经销商，他就会帮你去发展市场控制市场。 对经销商而言，这不但是个保障，而且是笔财富。 有人问我，娃哈哈现在在全国大概有 2000 多个
33、网点，够多了。但是再多的网点也不足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，当年名噪一时的三株口服液在全国大概有数万个网点，最后也因庞大的“恐龙症”而结束了它短暂的生命，也就是说，800 条小舢板是很难抵挡住 8 艘军舰的。那娃哈哈的营销究竟有什么不同于别人的地方？ 这个就又回到产品的本身，我们生产的是具有使用价值的产品，我们的产品本身就是消费者感觉买了有价值，而且产品质量也有保证。一个产品再好，如果没有人卖的话也不行，我们不可能把每个产品从厂家直接送到消费者手里，所以就要通过各地的销售网络渠道去卖，让产品最终到达消费者手中。娃哈哈主动采取的防止窜货的措施，不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的
34、是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举多得，将 80的窜货消灭在萌芽之初，还能在加强市场基础建设的前提下，建立起良好的市场秩序和价格体系。 企业只有找到一个最适合自己的模式并努力去营造它，才可能为占领市场打好根基。 对市场深层运作的把握和掌控，关键在于总部的政策制定是否合理、公司市场一线的各级销售主管的能力和对公司政策的执行力度。 娃哈哈的这些销售经验、销售模式看似简单，但要真正付诸实施，需要多方面的支持与配合，才能变成销售人员的行动，并成为职业习惯。把简单的东西变成习惯，是
35、企业的基本功。 如何训练企业的基本功？宗庆后认为：第一，需要企业集团高层的支持和认可，对新的销售模式至少要有两年的耐心，不能急功近利，给执行层以良好的心态和长久的发展计划。第二，对成功企业的销售模式启用或借鉴。要考虑企业的实际与现状，否则良药苦口，一般的人不愿意喝，群起而攻之，重蹈“商鞅变法”之覆辙。第三，需要一大批懂销售、责任心强的销售主管、销售经理来具体组织实施和进行每天的监督检查。企业间的文化差异、价值观以及经营理念各不相同，学习别人也需要一个转变和适应的过程。封闭式“蜘蛛网”虽然联销体已经做得很透了，但宗庆后认为：要想把市场做深、做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商
36、网络是远远不够的。虽然以往的娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深、做透，所以宗庆后又开始了第二次网络改造建立特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批支付预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。 在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，这使得娃哈哈得以长久立足。但这种“网络模式” 并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。
37、在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。 由此，娃哈哈联销体的网络体系就更深入了：特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。娃哈哈利用这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到了布局合理、深度分销、送货能力加强、服务意识提高、顺价销售、控制窜货等目的。就是这样一个高度集中化的销售体系，也有它的短处。木桶理论告诉我们，每一个木桶都有短板，这是娃哈哈清醒的认识所在。即使把木桶的每块板都箍好了，在一定条件下，原来箍好的木板也会变成短板。这
38、个短板可能是有形的，也可能是无形的。 这实际上是一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题。娃哈哈建立了联销体，相对于饮料市场其他企业来说，只是建立了比较竞争优势，但是我们还没有绝对的持续竞争优势。每一次跑市场，我都对销售人员说，再深耕细作一些，再深入一些。 宗庆后在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，宗庆后对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。宗庆后保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。经销商变被动为主动，积
39、极配合企业共同实施品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。宗庆后的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。 宗庆后将这种推进营销网络建设工程称为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。 通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广
40、泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前，娃哈哈的忠诚客户已遍布全国 31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。 娃哈哈能成为中国本土饮料行业的领军企业，一个最重要的方面就是不犯致命的重大错误。这要归因于宗庆后总能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系中，也只有在这样一种关系里才能看清各方的定位和根本利益。在系列产品线的支撑下，在大量广告投放量的支援下，在企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥联销体销售网络优势，产品遍布天下。与一般连铺货
41、都成问题的中小企业比较，娃哈哈的渠道竞争优势明显。但与可口可乐的直营、康师傅的通路精耕等一流企业的渠道相比较，除了成本节约外，娃哈哈的渠道控制力特别是终端控制力是劣势。一旦没有畅销的产品，没有强力的广告支持，娃哈哈的联销体系就无法发挥强大的威力。联销体是娃哈哈的重要资产，是能让娃哈哈的畅销产品“遍布天下”而不是“独步天下”的核心竞争力。娃哈哈的联销体合作协议非常简单，许多快速消费品企业都在尝试性地学习，但为什么鲜有成功案例？这值得我们深思。【成功魔方 4】宗庆后的渠道理念*让营销链中的每个人都有钱赚。 *在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。价格的高低是相对消
42、费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 *太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。*厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力广告把市场冲开，达到销售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的经销客户群体。*针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。*对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期
43、而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商。*“头顶住，腰发力” “头”是终端、“腰”为渠道，“头”靠什么顶住？靠品牌影响、店铺陈列、促销活动、价格优势。“腰”凭什么发力？凭稳固的信用关系，可持久的赢利空间，发达的商流体系。是“头” 重要还是“ 腰”重要？因时而异，因地制宜。*“腰”要发力，最重要的有三条：一是实力，二是速度，三是节奏。有了实力，便可以对经销商有更大的支持；速度则是竞争的焦点所在；节奏则是营销的秘诀，打有准备之仗，打有效率之仗。这是一个营销型组织是否成熟的标志。零售
44、终端争夺战品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端。娃哈哈运用自己独特的终端策略，即通过联销体的网络来做终端，从而成功地在终端的陷阱中突围。明年的对手主要是国际品牌，他们擅长于终端竞争，我们要改变以往的手法去应对，进一步加强网络销售。全面开展“三全战役”，逐步实施封闭式销售，把零售和二批商绑上我们的“战车”。 宗庆后会亲自“检查” 很多路边小店里娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。特别是娃哈哈“一竿子到底” 的零售终端争夺战，宗庆后非常重视，并发表评论说：这是与包括台资在内的众多海外饮料大公司之间“面对面”的战争，而战争的结果是：娃哈哈依然占有明显的优势。00 在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端
45、不灵，那么再好的产品，也难以到达消费者的手中，也就谈不上什么销售了。假如在某一个终端内，没有消费者所需要的品牌/包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，铺货并随时随地向消费者提供他们所需的品牌/包装是娃哈哈实现一切市场目标的基础。娃哈哈在终端制胜中，非常强调铺货率，因为铺货率是娃哈哈终端制胜的一个战略秘籍。在宗庆后的企业发展战略中，有一个著名的“发展三阶段论”，即企业在发展过程中要根据自身的实力，一步一步地使力，在每一层次做与该层次相匹配的事，而不是无理性地跳跃式地发展。对于联销体的优势，宗庆后有清醒的认识，而联销体在宗庆后企业发展的总体战略中，只是一个战
46、术问题，随着环境的变化，联销体也会随战略的变化而变化。 企业在发展的过程中都会不断地遇到新问题，战术是暂时的，不是永远的。 联销体政策是娃哈哈为适应当前中国市场的现实状况而发展出来的一种通路策略，为娃哈哈立下汗马功劳。但娃哈哈在通路上的发展不是一成不变的，要视市场和消费者的变化而变化。 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段：第一个阶段就是我们说的初步建立起联销的网络体系，在二、三级市场建立了娃哈哈的通路优势；第二个阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈门下；第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。 与“两乐”和台资企业不同的是，娃哈哈的终端建设是与娃哈哈的经销商共同完成的，是在加
47、大对批零渠道控制力的基础上，加强终端建设。 终端的畅通是饮料行业的取胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更要伸手可及。在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免会失败。 终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端呢？宗庆后的思路是：决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。市场竞争没有谁输谁赢，康师傅的势头比我们猛，有人劝我学习康师傅。我跟他说，康师傅更不好学。它那 200 多万个销售点，都是用自己的钱堆出来的。现在康师傅企业效益好，渠道和厂家相安无事。一旦中间的某个环节出了问题，将牵一发而动全身。 娃哈哈建设通路讲究的是网络节奏和细
48、密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和我们共同承担市场风险，所以我们的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。竞争的加剧，使市场竞争的战火延伸到了一线。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以 POP 广告的张贴等各种宣传形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、摆放次序、堆头形状等。2004 年以后，市场对企业的积压是双向的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模的异常激
49、烈的终端战争。 宗庆后对国内饮料市场的发展趋势并不乐观，尽管他并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”，但娃哈哈的快速扩张，势必会引起新一轮的恶性竞争。如果真要打价格战的话，娃哈哈肯定能把它们杀个片甲不留。现在，娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地 100 万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。确实，宗庆后背后有一个构架庞大、转动灵活的营销终端系统。这是一个令可口可乐和百事可乐这样的对手都非常敬畏的网络，也是宗庆后从一开始就倾注心血最多的。我们搞“蜘蛛战役” ，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在中国如何销售。 根据这项战略，娃哈哈对销售人员的考核也由过去的“业绩一条制”转变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5 万人口一个二批商，30 平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸收到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP 等促销工具大部分被“两乐”占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力
