1、缔 造 王 者 之 师, 销售团队建设 李彦 ,销售团队建设的要素： 远大理想、共同目标、铁的纪律、高效执行 销售团队建设的意义： 一己之力只是创业的开始，销售团队才是恒久稳健的根基 团队建设的目标： 让销售团队拥有旺盛的战斗力，保障销售业绩的达成,概要,销售团队建设的内容： 一、销售团队精神的塑造 二、销售团队的组建和培训 三、销售团队的管理,提纲,团队：是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。 A、团队有着高度合作精神和集体战斗力，是拥有团队核心价值、团队 凝聚力和完全协作精神的组织。 协作是团队一种齐心协力的气氛，是心往一处想，劲往一处使 的工作状态，是协同作战、集体战斗、
2、共同出击、相互配合、顾全 大局和整体意识的体现。 B、团队是一种精神，是一种力量，是一种相互间的信任和依赖。 C、只有正确的团队文化、良好的从业心态和积极贡献力量的奉献精神， 才能建设一支优秀的团队。我们的团队才能从优秀到卓越。,团队的概念,第一部分、团队精神,什么是团队精神,团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。,在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现团队成员对团队的强烈归属感与一体感。,在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员的相互协作及共为一体。,在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,销售团队
3、组建和培训,第二部分、团队组建,一、团队认知和基本要素二、团队内的角色三、团队组建的步骤与阶段四、选拔人五、人才培养六、新建团队的激励,目录,一、团队认知和基本要素,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标而相互承担责任的人们组成的群体。,第二部分、团队组建,认知基本要素,人数不多( 3-25人，8-12个为最佳 ),互补的技能,共同的目标,相互依赖并共同承担责任,二、团队内角色：协调者、决策者、策划者、监督评估者、 支持者、外联者、实施者、执行者,第二部分、团队组建,团队内的角色,团队内的角色,第二部分、团队组建,业绩影响,团队效用,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,工作组,三、
4、团队组建的步骤与阶段,搭班子、带队伍、定策略,第二部分、团队组建,第二部分、团队组建,四、选拔人： 团队组建：重在才干特质，而不是仅仅看经验、智力、决心、学历 搭班子的必要性：有班子 无班子集体智慧，科学决策 个人意志，独断专行优势互补，分工协作 顾此失彼，缓慢执行后继有人，持续稳定 家长作风，散兵游勇取长补短，共同发展 固步自封，以偏概全统一意志，统一决策 极端行为，企业动荡,选拔人,班子成员的素质与能力：德 才责任心：主动承担责任，负责到底 敏锐的洞察力：透过现象看本质上进心：知难而上，不达目的不罢休 富有创新精神事业心：视企业如生命 善于总结、提高胸 怀：善意理解、宽容他人 强烈的务实精
5、神（只说不练是 善于妥协、具有合作精神 假把式）眼 界: “退出画面看画”立志高远 带出一支过硬的队伍大局观：个人利益、局部利益服从整体利益，合作和补台自知之明：超越自我诚信、公正、自律、谦逊,第二部分、团队组建,选拔人,不懂得吃亏、不懂得妥协、不懂得让人的人，做不了大事。联想的领导核心一定是能干的人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按照自己的意见办事，什么事也办不成 柳传志,第二部分、团队组建,选拔人,制定明确的、严格的能 工作态度好 及时了解需求，有效的 力提升计划，予以考核 激励，提出更高的目标和需求 安分型员工 贡献型员工培 养 重 用工作绩效低 工作绩效高淘 汰 激 励堕落型员工 冲
6、锋型员工 提出差距，制定限期改善 原因往往是对企业不满 计划 或对主管有意见建议：通过良好的沟通建立信任、改善工作态度 工作态度坏,第二部分、团队组建,选拔人,五、人才培养：团队组建中有计划的对今后可用之才有步骤、有计划的进行培养和培训规划！做到留住人才，用好人才！ 1、工作中指导2、职责调整3、短期项目4、系统培训,第二部分、团队组建,团队人才培养,1、工作中指导企业中的指导人制度指导人制度的原则：（1）、言传身教，行动胜于告知（2）、能力与态度分开（3）、协助而非替代（4）、了解现状、明确差距（5）、随时随地、因人而异,2、职责调整:（1）、轮换岗位（2）、新任务、新岗位（3）、职责拓展（
7、含授权）（4）、临时性代替上级岗位,第二部分、团队组建,团队人才培养,第二部分、团队组建,团队人才培养,3、短期项目：协调培训部门对新组建的团队，通过负责或参与一些短期项目，增加其项目管理的能力，并提升其专业技能4、系统的培训（1）、企业文化培训（2）、通用技能培训如：商务服务、商务礼仪等（3）、专业技能培训如：销售技巧、产品知识,第二部分、团队组建,新建团队激励,六、新组建团队的激励：、新建团队的注意：1、要人家服，只能说服，不能压服，压服的结果只能压而不服2、团队激励的核心:在团队内部制造出激烈的竞争3、鲶鱼效应。4、激励机制主要是：把激励手段、方法、与激励的目的相结合-了解员工的需求，按
8、需求去激励团队需要什么，你就表扬什么，作任何工作都要注意，及时树立榜样,、激励的理论：马洛斯的需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重、 自我实现,5、自我实现价值需求4、尊重需求3、归属感（社会认同）需求2、安全需求1、生理需求,亞伯拉罕馬斯洛需求层次理论,、激励的形式：精神激励占主要地位，物质激励只起辅助作用成果分享：与员工共同分享工作的成果（看板理论）培训的机会：给予培训和提高的机会授权激励：体现了管理者对员工的信任和能力的肯定荣誉激励：给予荣誉和赞扬，是满足员工自尊需要的重要手段参与激励：让员工与与自己的利益和行为相关的讨论危机激励: 将危机告诉全体员工，激起他们的危机感，振奋
9、 起背水一战的士气 工薪交叉,第二部分、团队组建,新建团队激励,、新组建团队激励的误区：激励不等于取悦员工，而是促进员工业绩的提升激励不等于愿意为你干活，而是让员工工作敬业，创造价值,第二部分、团队组建,新建团队激励,第三部分、团队管理,第三部分、销售团队的管理,团队管理内容： 目标管理、策略管理、流程管理,第三部分、团队管理,第三部分、团队管理,第三部分、团队管理,打造优秀团队的三个关键：,A、管好自己！ B、管理团队！ C、培养下属！,第三部分、团队管理,A、如何管好自己,第三部分、团队管理,一、认知角色,主管在团队管理中扮演三大角色：,1、信息沟通角色 2、人际关系角色 3、决策者角色,
10、第三部分、团队管理,二、认知能力,主管应具备的三大能力：,1、专业能力: 解决问题，实现最终结果的保障； 2、决策能力: 执行任务、团队持续发展的保障 3、沟通能力: 团队始终处于良性运作的保障。,第三部分、团队管理,三、管理时间,重要、紧急,不紧急、重要,不紧急、不重要,紧急、不重要,重要,紧急,第三部分、团队管理,不紧急,重要,不重要,迫切的问题 限期完成的工作,准备工作计划 预防措施 人际关系的建立 增强自己的能力,造成干扰的事、电话文件、报告、会议等 许多迫在眉睫的的急事,程序化的工作,I,II,III,IV,紧急,四象限工作性质分析,第三部分、团队管理,对一天的工作日程进行定位（举例
11、）,第三部分、团队管理,影响合理配置各象限时间的六个因素：,一、计 划,1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序 4、搁置未完成的任务,第三部分、团队管理,1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章,二、组 织,三、控 制,1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝,第三部分、团队管理,优柔寡断或拖延,四、指 挥,无效的授权,五、决 策,六、信息传递,1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,第三部分、团队管理, 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策,有
12、效运用工作日程管理表,第三部分、团队管理,工作日程管理表,日 期：,第三部分、团队管理,B、如何管理团队,第三部分、团队管理,1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和监控。,管理的5项基本职能,第三部分、团队管理,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，亲历亲为，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队
13、认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,主管工作现状调查,第三部分、团队管理,1. 由专才向通才转换 2. 依靠团队建立工作网络， 利用团队的协作去实现组织目标 3. 花较多的时间做管理、领导工作；反之花较少的时间做具体业务工作 4. 由对专业性强的岗位有认同感，转换为对管理管理岗位有认同感,管理者的角色转换,第三部分、团队管理,高,低,低,高,管理程度,沟 通 程 度,下属成熟程度,主管的情景领导法,第三部分、团队管理,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢,专注于团队本身而不是团队的产出,鼓励相近思维方式和阿谀奉承,只接收相同或较高身份地位者的意见和建议
14、,压制分歧,竞争管理不当,缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心,忽视成员对自我价值的需求,失败团队的特征,第三部分、团队管理,高效团队的特征,相关的 技 能,相互的 信 任,恰当的 领 导,开放的 沟 通,一致的 承 诺,有效的 结构,分享 成果,外部 支持,清晰的 目 标,第三部分、团队管理,交往有分寸,注意礼仪,主动沟通,正确体认,了解对 方的长处,不要深入 个人生活,不要背后 说人坏话,不要有 金钱往来,职场 人际关系,三、正确团队人际关系,第三部分、团队管理,四、产生团队冲突的根源,1、以各自原则为基础的价值观差异,原 则,配 偶,工 作,名 利,享 乐,对手,朋友,金 钱,家 庭,
15、宗 教,第三部分、团队管理,2、除价值观以外引发团队冲突的原因, 准备不足 时机不对 难懂的术语 职责不清 情绪化 混乱（渠道、信息、资源） 组织结构,第三部分、团队管理,处理团队冲突的五种方式,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,第三部分、团队管理,C、如何管理下属,第三部分、团队管理,第三部分、团队管理,“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。,美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
16、它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。,一、目标管理(MBO),MBO，即目标管理， 是Management By Objectives的缩写。,第三部分、团队管理,什么是目标管理？,所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,第三部分、团队管理,目标的SMART要素,SSpecific（具体的） MMeasurable（可衡量） AAchievement（可完成） RRealistic（现实的） TTime bond（时间段）
17、,第三部分、团队管理,目标制订的步骤：,公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,第三部分、团队管理,目标管理方法运用,总公司下达给某分公司2003年销售目标为完成销售20万台手机的任务。则首先确定目标管理的内容：,举 例,第三部分、团队管理,某店2012年12月销售目标,行动步骤及标准措施 配置资源 可能的问题、原因及应对措施 明确各环节的分工及职责 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书”,第三部分、团队管理,销售量600台,A组200台,缺口50台,D组150台,C组80台,B组120台,A组,B组,D组,缺口
18、,C组,回头客,加强 广告,通路 强化,产品系 列完善,训练销 售人员,路演,单店 促销,报纸 广告,电视 广告,第1次分解,第2次分解,1日30日,何电视台,何节目,广告明星,决策树形图,第3次分解,第4次分解 ,第三部分、团队管理,目标名称：,甘特图（进度表）,第三部分、团队管理,关键控制点：,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作业,开始,结束,CJK为关键路线,第三部分、团队管理,目标检查进度表 甘特图的进一步细化,目标名称：,第三部分、团队管理,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。 目标标准,目标任务书,第三部分、团队管理,二、绩效管理,确立目标,在职辅导,发展计划
19、,年终评估,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化 理念,战略 规划,年度 目标,部门 目标,个人 目标,个人理 解承诺,完成 任务,发展 系统,明年目标 工作目标 个人发展 目标,奖励 系统,年度评估 评估面谈,薪 酬,职务 评估,职务分 析说明 书,政 程 规 策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么何时何地 计划 ： 如何何人,输出（职责） 输入 转换 关联,Coaching指管理者利用工作作为学习的机会，透过直接的讨论与引导，以计划的方式培养下属管理能力的过程。,在职辅导教练(Coaching),1、管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导 2、预先计划 3、针对管理能力的培养，协助某部属解
20、决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度 4、直接运用在工作上的 5、目的在于协助学习,Coaching要点:,下属绩效的冰山全貌,部属绩效 态 度 知 识 技 能,在职辅导面临的问题:,1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题示范 3、指导 4、职业发展规划辅导,辅导策略,1、建立伙伴关系：培养信任和理解 2、激发承诺：建立意识和联盟 3、提供技能：强化学习 4、发扬坚持不懈：把握机会 5、塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,辅导步骤,首先，确认部属学习需求 1、职务说明书
21、 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要,该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划,其次，制定辅导计划, 8种辅导方式： 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价,第三，执行辅导计划,制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧, 常用的辅导技巧,重点评估： 学习目标是
22、否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么,最后，评估辅导结果,三、员 工 管 理,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违纪与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,激 励 理 论,人的行为的基本活动过程：内刺激需要动机行为目标 外,需 要 理 论,马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1.
23、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,期 望 理 论,个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥,激励的金字塔模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。,畏惧型激励,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈。,责任型激励,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,价值观激励,主 管,上 级,下 属,其他部门,外 部,主管必须建立的沟通渠道,Jahair 窗口,思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？,你不知,你 知,我 知,我不知,“雄关漫道真如铁，而今从头越。”让我们拿出百折不挠、坚忍不拔、勇敢无畏的英雄气慨，自强不息、锐意进取、不断创新、拓展事业；让我们团队这个棵大树生机勃勃，枝繁叶茂，基业常青。,王者归来,
