1、人才经营 与管理,讲师：严正2007年10月徐州,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 国内著名实战派人力资源专家,授课及咨询经验（部分）： UT斯达康、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、中国经营报、乌鲁木齐国资委、远州集团、北大青鸟、上海联洋房产、华海药业等,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有
2、效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。,任用平台,根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。,启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始
3、终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。,摘自-,第十一章人的企业 第十二章再造克劳顿维尔，再造GE,杰克韦尔奇自传,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力的
4、高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队 学习倾向,选择资源 技能培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全
5、球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,先看一组数据: 中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训,1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命不到7年。(旭日升案例),中国企业的双重挑战（旭日升）：
6、,开创蓝海（创新） 构建持续发展的组织能力（变革）,组织能力及管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因,企业持续经营示意图,企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,致胜组织能力建设的三个层面,如何建立所需组织能力,信心 承诺 动力/动机,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,组织 能力,人员管理,组织管理,文化管理,企业战略执行困难
7、的主要原因是企业创造价值的模式发生了根本的变化,销售额($),生产流程 ($),劳动力 (S),原材料($),产品 ($),销售额 ($),客户信心,客户管理,客户服务,核心能力,企业文化,无形资产,无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,工业经济社会,知识经济社会,在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（雪津案例）,无形资产,有形资产,企业市场价值的构成,Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 B
8、alanced Scorecard Collaborative Inc,强强联合 打造中国啤酒领导品牌,企业无形资产包括专利、品牌、速度、客户忠诚度、能力等一个完整的价值组合,价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系 客户忠诚度:市场份额 核心技术 速度: 传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体,source: oren harari.,股东价值,组织,领导力,流程,知识管理/IT,人员能力,企业文化,无形资产创造的驱动要素包括领导力、人员能力、企业文
9、化、组织、流程、知识管理能力等,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,员工进入,盖洛普公司“S”路径,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,任用平台,启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,人员选拔案例,刘邦知人善任案例（任务导向与关系导向）,“胜任素质模型”对企业发展至关重要,“胜任素质模型”对企业发展至关
10、重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。,种 瓜 得 瓜,绩 效,胜任素质,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划 工作分析 胜任素质模型,招聘、选拔,培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案,劳资关系、工会/ 安全与健
11、康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素 影响的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异 等企业核心能力的形成,胜任素质（胜任素质)简介,胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多
12、表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,行为分析举例,一般组,行为二X X X X X X X X X,行为一X X X X X X X X X,行为三X X X X X X X X X,行为四X X X X X X X X X,优秀组,行为二Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为一Y Y Y Y Y
13、 Y Y Y Y,行为三Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为四Y Y Y Y Y Y Y Y Y,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,当前一般性 绩效人员A,当前出色 绩效人员C,B,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）
14、 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能
15、力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,案例：河南移动胜任素质模型,高级营销人才 高级技术人才 优秀管理人才,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计,
16、市场营销，工程 技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训
17、、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,小结,胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区，从关系导向转到结果导向。 胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人，从盒子转到珍珠。,胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,引入胜任素质模型的价值,素质模型 的价值,
18、明确、统一、全面化人才语言,将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的有效性,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜
19、力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求,愿景,战略,人力资源战略,I管理人员个人应具备的胜任素质和能力,胜任素质/能力举例,组织内部和外部环境,美国运通卡,波音,花旗银行,通用,惠普,宝洁,3M集团,沃尔玛,迪斯尼,公司文化与业务运作原则,客户导向n1) 专业知识与技能1) 结果导向1) 沟通能力1) 团队合作能力1) 适应力 领导
20、能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力,客户服务, 稳定可靠, 主动,市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先,扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信,技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用,技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向,优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人,创新, 诚信, 主动性与个人成长进步， 接受诚实的失误,产品质量和稳定性, 解决问题,让利客户, 把员工当作伙伴, 斗志旺盛, 承诺,热情, 保持精干, 寻求更高目标,不接
21、受玩世不恭, 注意细节持之以恒l, 创造, 梦想, 想象力, 美国价值与享受生活,1) 通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过36个; 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,核心竞争力,优秀员工的 10大准则,第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。 第2条准则：以传道士般的热情和执着打动客户。 第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。 第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致。 第5条法则：具有远见卓识、并提高专业知识和技能。 第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。 第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。 第8条准则：密切关注和分
22、析公司的竞争对手。 第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。 第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心。,比尔盖茨-优秀员工的10大准则,第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1. 对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2. 始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3. 热爱并专注于自己的工作 4. 天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新。 第2条准则 以传教士般的热情和执着打动客户 1. 以传教士般的热情和执着打动客户 2. 站在客户的立场为客户着想 3. 最完善的服务才有最完美的结果。 第 3 条准则 乐于思考，让产品更贴近客户 1. 2. ,摘自-,华为案例:任正非致新员工
23、的一封信,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,战略与文化需求,管理人员胜任素质模060225胜任素质整合词条.doc型,基准比较,领导人期望,1,2,3,4,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业
24、的素质辞典（1）,核心素质敬业精神/尽职尽责 诚实守信沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售
25、人员专业素质,人力资源人员 专业素质总经理视角 组织敏感度 咨询能力,1）,核心素质尽职敬业 逻辑分析判断学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力,工程部职能 素质模型工程师精神甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理 岗位 素质模型能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三
26、层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,胜任能力模型举例,（第一层次：包含10项胜任能力）1信守职业道德 2战略性思考 3抓住机会 4倡导和领导变革 5将战略转变为实际成果 6激发共同目标 7说服和影响力 8建立伙伴关系 9鼓励公开交流思想和知识 10持续学习,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩
27、经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）,有效性评分标准：（第三层次） （鼓励公开交流思想和知识） 优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全
28、公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,更案例多,华为研发人员 中控 李宁,胜任素质模型举例 胜任素质模型的分类,核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导卓越领导者力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素
29、质（如土木工程师等）,企业素质辞典,管理者 胜任素质,案例分析 人力资源主管胜任力模型,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,任用平台,根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,人员选拔案例,唐僧二次取经，应该带哪两位随从？刘邦知人善任案例（任务导向/关系导向）,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和
30、国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,管理人员胜任素质要求,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括：岗位说明书管理人员胜任素质模型,录用或拒绝应聘人,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策,应聘者目前所具有的胜任素质,A,B,案例：老古的烦恼,我老古真命苦，回家去卖红薯老古同志烦恼在何处？ 照你的经验看
31、，该怎么办？ 你见到过老古这样的领导吗？ 在你身上有跟老古类似的情形存在吗？,成功与有效的管理者,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,External partners,3,购买行为预测 监控的成功,产生/记录客户数据,2,1,建立管理者素质模型 高潜质管理者的提名与确认,360度素 质检查,开发测 评工具,实施 测评,反馈并制 定个人发 展计划,执行发展 计划,辅导,发展效果 的评估与 讨论,管理者 素质模型,能力 潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总
32、监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战
33、性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养
34、对象,4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任
35、心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任素质的内容与评价方式,专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任素质的内容与评价方式,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评
36、价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈,4）职业操守素质的内容与评价方式,遵纪守法,是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约束 是软性的规范 由公司的文化所决定 可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核,4）职业操守素质的内容与评价方式,问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷,被评估人,直线上级,同事同级,直接下级,间接下级,目 录,人才
37、经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。,任用平台,驱动平台,事业平台,人才经营的4个平台,培训政策（一）高层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向国际化： 采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。,培训政策（二）中层,管理系列,技术系列,市
38、场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,面向专家化： 培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。,培训政策（三）基层,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,企业文化： 使基层人员和工人能够认同企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育良好的精神风貌、工作作风和行为方式。,对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任素质描述 员工目前胜任素质描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任素质模型为
39、基础,依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导
40、与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理,基于胜任素质的 四维领导力 本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。 领导力之组织行为上的研究成果，以
41、及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。 我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。,明道，真知也，它彰显了企业的价值取向； 取势，远见也，它指明了企业的发展方向； 优术，实效也，它规范了企业的运营轨道； 树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设,h员工个人发展模式,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-2年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位 部门：资源的
42、整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术 管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管 理 层,专 家,技能型,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和 员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培
43、养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯 队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,任用留置,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,北大青鸟员工培训案例,新员工培训课程（13）,影响绩效的员工准备度,能 力,意 愿,知 识 （知道如何做）,经 验
44、（曾经做过）,技 能 （正在执行）,信 心 （能做）,承 诺 （将会做）,动 机 （想做）,工作明确 职能 职责 目标 目的,准备度 =,活 动,被领导者的状态,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,被领导者主导,领导者主导,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调
45、沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,绩效管理中的情境领导,海尔案例:张瑞敏砸冰箱,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,任用平台,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,建
46、构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,基于人性善恶的以人为本激励体系设计,精神与物质（认可、授权、挑战、名誉） 短期与长期 固定（保障）与浮动（风险） 过犹不及（态与度） 制度是激励吗（悟空头上的紧箍咒能否去掉） 激励货币的价值由谁决定,个人需求与资源,人三部分的需求 体(THE BODY) 接触物质的世界，是六欲之所在 魂(THE MIND) 接触精神世界，是七情之所在 灵(THE SPIRIT) 接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根,体,魂,灵,情感,心思,意志,个人需求与资源,魂的三部分 心
47、思 指人思想，考量事情的能力 其测量的商数为IQ（Intelligence Quotient，智商） 情感 指人快乐喜悦，忧伤恐惧，爱与恨等 其测量的商数为EQ（Emotional Quotient，情商） 意志 面对逆境的承受能力、压力承受能力 在成功面前保持清醒头脑的能力 其测量商数为VQ（Volition Quotient，意商）,魂,灵,情感,心思,意志,天赋人权，人人平等,人是万物的灵长，是宇宙的精英莎士比亚许多古圣先贤，如庄子、马克思都致力于人类反异化的努力，为的是达到人类自由的心灵的解放，不为物所役，不沉溺于瘾。,天赋人权，人人平等,权利平等 生存权、自由权 占有劳动成果份额的权
48、利 价值平等 生命的价值平等 人的潜力与发展机会平等,人性善恶之辩,人性善：可以启蒙和教化 人性恶：需要约束与制衡 美国：三权分立 认识人性的弱点，寻求制约与他律乃是人类的智慧与勇敢 持守原则也是对人身上善美事物的保护,过犹不及（态与度）,液态,气态,固态,活在制度中,享受原则之美 自由、规范相辅相成 高速公路的栅栏约束、限制高速的汽车 交通标志：保护、引导汽车，使你最快到达目的地 陈良宇的案例 地产一高管的案例,活在制度中,羡慕：享受制度保护 幸福：活在制度中,绩效管理,绩效管理为什么如此重要？ 绩效管理怎么做（如何设计绩效指标） 绩效管理怎么做（识别胜任能力） 绩效管理怎么做（周期末绩效考评） 绩效管理怎么做（绩效反馈、辅导与改进） 考核结果的应用 （未来的计划） Q&A,
