1、公 司 治 理 的 横 向 和 纵 向 结 构公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治和 企业管理，经合组织在公司治理结构原则中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系” 。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。良好的公司治理结构对公司的高效运转以及核心竞争力的获得有着决定性的作用。我国公司治理结构采用的是决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会、监事会的“三权分立”的制度。公司治理的实质主要是以下两个基本问题：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调
2、股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。企业的组织结构大致可分为纵向结构和横向结构两类，纵向、横向结构分别以职能型结构、矩阵制结构为代
3、表。简言之，前者以职能划分为主，后者以项目划分为主。企业纵向结构又可理解为职能型组织结构，是基于直线型结构发展起来的。直线型结构指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。其后，20 世纪初基于直线制发展而来的职能制是一种按职能
4、划分部门的纵向一体化的职能结构。职能制结构的特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。职能制保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，随着西方企业的外部环境发生剧烈变化，其缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。纵向结构的局限性促使业界、学界越来越多的思考企业组织结构的新路径，基于横向结构思维的矩阵制结构
5、应运而生。矩阵制结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与职能型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了职能型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于
6、一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。一个纯粹的横向企业在最高层可能拥有一个高级管理的骨干队伍，他们同过去一样负责财务或人力资源的指挥功能。但实际上，组织中每个人都在多职能的小组中为完成核心过程而通力合作。在既定的过程中，从一名普通职员到公司董事长之间只需要通过三、四个管理层次。在纵向公司中，所有的职员不是面向市场和顾客而只知俯首听令于上司。员工只顾忠于职守却无法顾及整个公司及其经营目标。显然，在如今竞争激烈的市场环境中，横向结构相对于纵向结构更能帮助企业妥善处理各相关利益集团的关系和带给投资者更高的回报。
