1、领导激励艺术企业或事业唯一的真正资源是人，一个企业成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智，能否充分挖掘人的潜力，来为企业创造财富。而作为企业首脑领导者，他的一项基本功能就是激励，即调动人的积极性、主动姓、创造性的过程，任何一个高明的领导，若不能发挥激励功能，目标决策再好，组织再合理，管理再科学化、现代化，也不能很好的去实现企业的目标。本文就企业管理中领导者如何运用职工的心理去抓住他们的弱点，运用激励的方法来留住职工的心，同时，根据不同的职工心理需求要采取不同的激励手段，避免激励误区，以此来展现激励在企业管理中的重要作用，让领导者把激励理论真正的运用到现实 的 管 理 中 去 ， 彰 显 领
2、导 的 激 励 艺 术 。领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。领 导 激 励 的 实 质 ， 就 是 如 何 有 效 地 调 动 人 的 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 。 在 激 励 中 ， 领 导 者要 正 确 认 识 人 、 鼓 励 人 、 尊 重 人 、 爱 护 人 ， 必 须 以 人 本 理 论 为 指 导 。 把 握 人 的 各 种 行 为 与 人 的 需 要 和 发展 的 关 系 ， 激 发 人 的 积 极 性
3、 、 创 造 性 ， 最 大 限 度 地 发 挥 员 工 的 潜 能 。 激 励 是 领 导 活 动 中 重 要 的 职 能 之 一 ， 其 意 义 主 要 表 现 在 ： 1 提 高 员 工 工 作 的 自 觉 性 、 主 动 性 和 创 造 性激 励 可 以 提 高 员 工 接 受 和 执 行 组 织 目 标 的 自 党 程 度 ， 解 决 员 工 对 工 作 价 值 的 认 识 问 题 ， 使 其 充 分 认识 所 从 事 工 作 的 必 要 性 。 因 为 ， 利 益 是 调 节 人 行 为 的 重 要 因 素 ， 领 导 者 在 设 置 目 标 时 ， 在 保 证 国 家 和 集体
4、利 益 的 前 提 下 ， 应 当 尊 重 个 人 利 益 ， 使 个 人 目 标 与 组 织 目 标 尽 可 能 协 调 一 致 ， 一 致 性 程 度 越 高 ， 员工 的 自 觉 性 、 主 动 性 和 创 造 性 就 能 够 得 到 有 效 发 挥 。 反 之 ， 便 会 出 现 消 极 怠 工 ， 甚 至 产 生 抵 触 心 理 。 工作 的 自 觉 性 、 主 动 性 和 创 造 性 是 工 作 取 得 突 破 性 进 展 的 重 要 保 证 。 2 激 发 员 工 的 工 作 热 情 和 兴 趣激 励 不 仅 可 以 提 高 员 工 对 自 身 工 作 的 认 识 ， 而 且 还
5、 能 够 激 发 员 工 的 工 作 热 情 和 兴 趣 ， 解 决 工 作 态 度和 认 识 倾 向 问 题 ， 投 入 自 己 的 全 部 精 力 为 达 到 预 期 目 标 而 努 力 。 兴 趣 是 影 响 动 机 形 成 的 重 要 因 素 。 强 烈而 稳 定 的 职 业 兴 趣 ， 是 保 证 员 工 掌 握 技 术 、 进 行 创 新 、 充 分 发 挥 自 身 能 力 的 重 要 心 理 条 件 。 通 过 激 励 可以 使 员 工 对 工 作 产 生 稳 定 而 浓 厚 的 兴 趣 ， 使 员 工 对 工 作 产 生 持 久 的 注 意 力 和 高 度 的 敏 感 性 ，
6、形 成 对 自 身职 业 的 热 爱 。 3 提 高 员 工 的 工 作 绩 效激 励 以 世 界 观 为 个 人 行 为 的 最 高 调 节 器 ， 以 处 于 积 极 活 跃 状 态 的 需 要 和 动 机 为 核 心 因 素 ， 并 含 有 对工 作 意 义 的 认 识 及 对 实 现 目 标 可 能 带 来 结 果 的 判 断 ， 以 及 工 作 兴 趣 、 情 感 和 意 志 等 因 素 。 这 样 ， 激 励可 以 激 发 员 工 的 干 劲 ， 充 分 挖 掘 员 工 的 潜 力 ， 从 而 提 高 工 作 绩 效 。 心 理 学 家 詹 姆 斯 在 研 究 中 发 现 ， 按
7、时计 酬 的 员 工 仅 发 挥 其 能 力 的 20 30 ， 而 如 果 受 到 了 充 分 的 激 励 ， 员 工 的 能 力 可 以 发 挥 至80 90 。 同 样 一 个 人 通 过 充 分 激 励 后 ， 发 挥 的 作 用 相 当 于 激 励 前 的 3 4 倍 。 4 创 造 和 维 持 良 好 的 环 境领 导 者 可 以 通 过 营 造 有 利 的 环 境 ， 促 使 组 织 成 员 的 动 机 更 强 烈 ， 使 群 体 中 的 个 人 很 好 地 为 共 同 目 标而 努 力 工 作 ， 从 而 创 造 出 一 个 良 好 的 工 作 环 境 。 在 质 量 优 、
8、信 誉 好 的 组 织 里 ， 员 工 往 往 受 到 信 誉 的 激 励而 努 力 工 作 。 5 引 导 员 工 活 动 的 方 向所 有 人 类 行 为 的 基 本 要 素 ， 都 是 一 些 行 为 或 精 神 方 面 的 活 动 。 问 题 是 员 工 在 某 一 时 刻 会 产 生 什 么 行为 ， 以 及 为 什 么 会 产 生 这 些 行 为 。 而 行 动 是 看 目 标 的 ， 因 此 ， 领 导 者 通 过 激 励 引 导 员 工 在 某 些 活 动 上作 出 贡 献 ， 有 助 于 社 会 或 组 织 达 成 它 们 的 任 务 和 目 标 。激励的方式 需要是促使员工
9、行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足员工的某种需要出发。由于员工的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。 1目标激励。目标是活动的未来状态，是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。领导者在调动员工积极性时，可以设置适当的目标来激发员工的动机。合理的目标应该具有价值性、挑战性和可能性。它必须满足一定的社会需要、群体需要和个人需要，付出相应的努力才能实现，目标过高过低都不利于对员工的激励。 2参与激励。所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题的决策与管理，并对领导者的行为进行监督。这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和管理水平十分有效；通过对话达到参与激励的目的，
10、员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解全国优秀科技期刊中的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，具有极大的激励作用。 3奖罚激励。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时，过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致员工对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。 惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达
11、到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。掌握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。 4公正与公平激励。人对公平是敏感的，有公平感时，会心情舒畅，努力工作；而感到不公平时，则会怨气冲天，大发牢骚，影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配，所以在工作过程中，领导在对员工的
12、分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。 5关怀激励。领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。 6荣誉激励。荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好
13、的激励效果。 四、领导激励应注意的几个原则 在领导激励中，领导者应注意正确把握以下原则，提高激励的效果。 （一）物质激励与精神激励相结合原则 物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来。 （二）充分考
14、虑下属的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才
15、能收到最大的激励效力。 （三）正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。 （四）激励个体与群体相结合的原则 个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家
16、的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。 五、激励禁区 （一）激励不可采用运动方式 运动是随着人们注意力的转移而转移的，当人们对某种运动感兴趣时，便能形成一阵风，人人都倡导，极力去追求，但是如果人们的注意力转移，运动就停息。这也就是说运动不具有持久性，风吹过了就平息了。在企业管理中，不能搞激励一阵风的形式主义，而要在平常状态中去激励，让员工养成习惯。 （二）激励不可偏离团体目标 目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不能偏离目标，对偏离团体
17、目标的行为，不仅不可给予激励，而且还要站在组织的立场上促其改进，把偏向力和离心力尽量缩到最小。 （三）激励不可趁机大张旗鼓 激励要尽量避免大张旗鼓。在每次的激励中，毕竟是以少数人为中心的，虽然激励的过程不仅是对当事人的一种肯定，让他们更加积极的投身到工作中去，同时也有刺激其他员工为之努力的作用。但是，大张旗鼓的激励会让有些没有得到激励的人有抵触心理，从中来挖墙角，这对整个组织而言，得失参半。 一个领导者，掌握优秀的激励艺术，将会是其成功的一大砝码，科学的激励制度是考虑各方面因素的灵活激励法，对整个企业来说，一种科学的激励制度背后隐藏的价值是不可估量的，他能吸引优秀的人才到企业来，开发员工的内在潜力、促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，留住优秀人才，还能创造良好的竞争环境，正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。 ”一个优秀的领导者，要懂得充分认识员工的需求，了解员工心理，根据他们的个人特质来寻求属于每个人的激励理论，并且要在现实环境中为各种激励创造机会，避免激励禁区，以科学的激励体制去招揽更多的有才之士，在激励艺术中彰显领导魅力。
