1、结果思维训练,个人资料 转载必究 夏灵林,案例1：沃尔玛40万销售目标 案例2：买火车票的故事,案例讨论,案例1:沃尔玛40万销售目标,云南营销部在9月份下达沃尔玛销售目标40万;在过往的销售历史中最高完成18万。按照过往的历史表现，达成率最多60%。夏灵林主动承担达成40万目标销售的工作:,案例1:沃尔玛40万销售目标,协调郑部长看挑战目标能否改,郑部长说40万是沃尔玛云南区域里程碑;与业务员及店方做了有效的沟通,认同了挑战目标的可实施性,并排出了合理的达成目标计划;在促销执行的时候,由于库存计划不合理门店短缺货问题！最后未达成预期目标,费用预算超标导致公司经营损失;,1.批评一下,但鼓励了
2、夏灵林的精神大多数国内公司的选择.2.要他承担责任,一个对公司而言的损失,无论你是出于多么好心.,两种选择,推荐选择,夏灵林因库存计划的失误，没有达成预算目标，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。我们要鼓励真正敢于承担责任的人,在1个月后夏灵林提升为KA部部长,执行业务主管小代也变为了经理!,态度不等于结果,态度不等于结果,这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。如果我们不是以结果为导向，没有人为结果负责，就会出现下次一个有目标的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大，损失公司却会死。在走得慢与死之间，你选择什么？中国公司大部分选择后者，而我们选择前者。,建 议,态度与结果是
3、两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。,结 论,只有苦劳，没有功劳,不求最好，但求最累,所以，这些都不是结果：拼命结果苦劳结果加班结果,重要结论一：态度不等于结果!,俄罗斯人种树的故事,他高兴，因为他做了他认为对的事情：,A挖坑B放树C培土A、B、C 植树,三个人两个人：结果会是如何？,+,A挖坑B放树C 培土A、 C 植树,+,？,A对职责（任务）负责； C对职责（任务）负责；没人对结果负责！,都对流程负责,谁对结果负责,职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。,重要结论二：职责不等于结果!,再看看案例2的故事：买火车票的故事,今
4、年五一节，公司要派10个人去丽江召开一个月度销售会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（会议的前两天）一大早，公司冯总就派小夏去火车站买车票。过了很久，小夏满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 冯总非常生气，将小夏训了一顿，说他真不会办事。小夏感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、冯总为什么会批评小夏？2、如果你是小夏，冯总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,李部长怎么做的？,冯总又派李部长去火车站看看，李部长过了好长一段时
5、间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请冯总决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，昆明到丽江有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；贵阳去丽江有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,冯总会重用谁？,买车票是“任务”,到丽江是“结果”,重庆,完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责 完成任务不等于拿到结果,重要结论三：任务不等于结果
6、!,挖坑了，没有水，别怪我。,看图说话,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但看似事情做了，就是没有结果！,公司中大量存在的现象,任务,结果,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,我们应当对自己的行为负多少责任?,结果,没有结果,借口,什么才是结果？,结果是什么？,对公司没有价值的结果， 无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！,结果:可以满足公司需求的一种价值，就是公司愿意用钱来换的东西。,结果是什么？,结果三要素结果是可见的量化结果的属性是价值结果有什么用交换,为什么要做结果？,做结果：是公司的商业底线,顾客购买的是结果，不是理由！公司与社会交换的是结果，不是理由！
7、公司和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：公司是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,做结果：能改变个人的命运,06年超女冠军李宇春 出场费65万 厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人 青春偶像剧主角 大群的fans-玉米,只有结果才能改变命运！,黄埔实战操作结果改变命运,有结果，跟我开工!没结果，给我滚蛋!,举一个例子,在公司中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为公司的决策者但是他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做什么呢？,秘书！,为什么？,同样是秘书是什么决定了他们
8、之间的巨大差异？是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的！,普通的秘书 优秀的秘书 领导型秘书,结果意识强化,现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！,培养一种做事习惯,执行前花5分钟时间思考一下，“这件事情的结果是什么”用外包思维来做结果,结果怎么做行动,如何用一个曲别针换一套别墅？,行动不一定有结果，不行动一定没有结果,从2005年7月起，26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换，最终没花一分钱
9、，换回一套漂亮的双层公寓！一对姐妹，用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。 这时，一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中，提出以录制唱片作为交换条件。 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时，一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔，她觉得这是一个难得的机会，她愿意出让一栋两层别墅来换取录制唱片的机会。 接下来，麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求，
10、将他的经历拍成电影。,我们缺少的不是机会，而是行动结果由行动而来,从一个免费的曲别针开始,一个免费的曲别针换到了什么,珍贵邮票,价值8000元的五粮液,琵琶,之后的精彩，故事还在延续,和温碧霞交换化妆盒,换得三张的精品海报,2010-09-3：半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离365天别针换别墅的时间还有:40天别针换别墅-艾晴晴画传将换一付价值十几万的玉镯；是我一小时前的决定！今天早上10点多的时候，电话就响了，那可是我俩睡的最香的时候啊姐姐接了电话，来电话的说他是一家珠宝店的经理，姓白。白经理连着问了我两遍：你换到的东西会捐给白血病儿是么？我说是的时候，他说话的速度忽然慢了下来，一字一字的说
11、：我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税！姐姐问你从哪里知道我的电话的呢？他说，我爱人是艾晴晴的粉丝，在支持她的QQ七群里，你不是在群里公布过电话么？她的网名叫我接过电话说让我考虑一下吧，他说好吧，只要你愿意，明天就可以来交换，我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢？他说出来吓了我一大跳！恒昌珠宝！名气好大的公司呢！,最新战报价值十万的玉镯,猴子管理法,责任是一只猴子，不小心就背上了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,只要是猴子，就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只
12、猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,优秀管理者必学管理技巧！,猴子管理法中层请记住：高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！,威廉翁肯（William Oncken, Jr.） ，唐纳德沃斯（Donald L. Wass）哈佛商业评论,主管们的困惑,一个反常的现象：为什么主管们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？为什么下属总有那么大的动力来请示经理？大部分经理又是如何对待这些现象的？,为什么经理们总是没有时间，而
13、他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅 时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,猴子管理法高效执行经理的四大要点,执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议
14、，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,提问题是一个阴谋员工的绝招,面对员工的绝招管理者的绝招不要直接回答问题，提问题用原则指导员工请给我选择题，不要问问答题,案例,一个下属过来问，说我碰到了一个问题，是关于月销售额计划，原来谈好20万，但今天郑部长过来说，20万太少，必须30万，然后问，领导你看这事怎么处理？,解题,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？最
15、好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报20万？依据是什么？目标对不对？那么郑部长为什么要求30万？是郑部长的管理方式吗？还是你的目标策略不到位？还是你故意保留了销售达成目标？,案例：用原则指导下属,比如，有个专卖店店长问老板，说我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板，这件衣服我换还是不换？应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。 原则是既要解决客户的问题，又
16、要不损害公司的利益出发点是客户满意，而非退不退的问题。,李嘉诚,当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！,第二要点：合理的授权确保下属能把猴子养好,找到合适的人配备合适的资源使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）最后期限的决定,猴子要么被喂养，要么被饿死，如果我们没有足够能力喂养这么多猴子，你就会杀死喂不过来的猴子，不管他多么重要如果我们想让猴子变得足够强壮，我们就要有选择的重点喂养，这样才会有强壮的猴子。,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M4,M2,M3,非重要，非紧急,非重要，紧急,执行型管理者最重要的原则：永远做重要而不紧急的事情,看毫无内容的电视节
17、目 临时小会议准时完成工作住院开刀向上级提出有益的建议长期的战略规划应付难缠的客户问题的发掘与预防突来访客阅读武打小说办公室聊天等 接听电话参加培训加班完成加急的订单,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,重要程度,重要程度,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,3、准时完成工作4、住院开刀等等7、应付难缠的客户14、加班完成加急的 订单,5、向上级提出有益的建议6、长期的战略规划8、问题的发掘与预防13、参加培训,1、看毫无内容的电视节目、10、阅读武打小说、11、办公室聊天等,2、临时小会议9、突来访客 12、接听电话,领导应该多做第二象限的事情,重要程度,紧急程度,低,高,低,高
18、,一,二,三,四,考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫,荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。,浪费生命，所以根本不值得花时间在这个象限。但我们往往在一、四 象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第三象限去疗养一番再出发,我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要,为什么做周计划：永远把大部分时间放在重要而不紧急的事,重要程度,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,一个价值2.5万美元的建议,不要想把所有的事情都做完。边的事情并不一定是最重要的事情。每天晚上或上班前20分钟，写出你今天必须做的事情，按照事情的重要性排列。开始工作时，先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件做完后，再做第二件，依次类推。到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因为你已经把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。,时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？,
