1、企业战略制定与执行第一季企业战略制定与执行名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。德克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。美 乔尔罗斯名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。杜拉克a. 战略强调作正确的事情（Do the right things） ，不要仅仅把事情作对（Do the thing right） ； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉” ，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。 “作正确的事
2、情” 最重要1. 要看未来，不要留恋过去;2. 要抓机会，不要摆困难;3.要有远大而可行的目标，不要任其自然。企业战略思考“三要” 、 “三不要”本章目录战略与战略管理战略分析外部环境战略分析内部资源、能力与核心竞争力战略选择一、战略与战略管理企业战略一、战略与战略管理企业战略“战略”一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术” ，在古代西方和我国都有相关论述。公司战略的不同定义： 公司战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级； 战略的主旨在于限定企业的竞争范围； 公司战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应； 一个企业基本
3、的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。 一、战略与战略管理企业战略观念（Perspective）定位（Position）计划（Plan）模式（Pattern）计谋（Ploy）明茨伯格的 5P战略定义： 一、战略与战略管理企业战略企业战略分为三个层次：公司战略业务单位战略职能战略 一、战略与战略管理企业战略公司战略 主要责任人：最高管理层（首席执行官、董事会成员、公司总经理、其它高级管理人员和相关的专业人员） ，公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。 内容： 规定了企业使命和目标、企业宗旨（现在和未来从事的业务） 建立和管理好一个高业绩的业务组合
4、 资源分配 作用：协调各业务部门或职能部门 一、战略与战略管理企业战略业务单位战略（经营战略或竞争战略） 主要责任人：业务单元经理/领导 内容：在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争作用：统一协调重要职能部门所采取的战略行动 一、战略与战略管理企业战略职能部门战略主要责任人：职能部门领导/经理 内容：侧重于企业内部特定职能部门的运营效率作用：制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位战略 包括生产、研发、人力资源、营销等等 一、战略与战略管理企业战略战略的关键要素 1.有愿景 2.具有可持续性3.有效传递战略的流程4.与获取竞争优势有关5.能利用企业与环境之间的联系一、战略与战略
5、管理企业战略战略测试应用相关性检验：包括价值增值检验、竞争 优势检验和一致性检验；学术严谨性检验：包括原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验 风险和资源检验。一、战略与战略管理使命与目标使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。例子：中国移动“创无限通信世界，做信息社会栋梁” “创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命； “做信息社会栋梁 ”体现了中国移动通信在信息化，促进社会进步中担当的作用和责任。 一、战略与
6、战略管理使命与目标一、战略与战略管理使命与目标企业使命陈述：1.正式的书面文件 2.起到沟通的效果：对内（员工认同，形成合力）对外（利益相关者接受，全力支持）沟通无极限一首歌谣不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。一、战略与战略管理使命与目标战略目标 1.企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目
7、标，是对企业使命的进一步具体化。 例如：中国移动的企业“十五”规划战略目标: “争创世界一流通信企业” ，根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益、业务发展、网络发展、网络服务质量、技术发展等具体的目标 一、战略与战略管理使命与目标2.战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。一、战略与战略管理使命与目标在确定战略目标时使用 SMART基本原则：S（Specific，目标要具体）M（Measurable，目标可以量化）A（Attainable，目标要可以达到）R（Relevant，目标与使命一致）T（Time-Based，目标要有完成期限）一、战略与战
8、略管理战略管理战略管理的流程一、战略与战略管理战略管理战略分析一、战略与战略管理战略管理战略制定一、战略与战略管理战略管理战略实施二、战略分析外部环境名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。 ” 言简意赅的话道出了松下的环境观。17894-1989 讨论发言外部环境宏观环境POS机的使用手机上网网上销售手机替代寻呼机采用替代性的材料、包装要环保等 二、战略分析外部环境行业环境行业生命周期分析行业发展所处阶段判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。二、战
9、略分析外部环境经营环境经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。（分析讨论模拟游戏的经营环境） 三、战略分析内部资源、能力与核心竞争力 知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法 名人名言三、战略分析内部资源、能力与核心竞争力企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 三、战略分析内部资源、能力与核心竞争力组织的
10、资源、能力和竞争优势之间的关系：三、战略分析内部资源、能力与核心竞争力核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？（举例：产品质量） SWOT分析名人名言 竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。布鲁斯.亨德森 四、战略选择四、战略选择公司战略成长型战略定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重
11、成本领先外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验四、战略选择公司战略成长型战略企业一体化的类型纵向一体化后向一体化：向价值系统的上游延伸前向一体化：向价值系统的下游延伸横向一体化后向一体化定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益前向一体化定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性
12、有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益横向一体化定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源四、战略选择公司战略成长型战略密集型战略：也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 （安索夫矩阵，1975 年提出） 市场渗透定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下
13、降规模经济支持了更多的竞争优势可采用的方法有：扩大市场份额。开发小众市场。保持市场份额。市场渗透（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 （4 ）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略会比较适用。 市场渗透战略的适用条件：市场开发定
14、义将现有的产品或服务引入到新的市场中。新市场；其他地理区域消费者细分市场存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 产品开发定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力四、战略选择公司战略成长型战略多元化战略相关多元化战略 非相关多元化战略 相关多元化将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务
15、中；将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力四、战略选择公司战略稳定型战略定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而
16、导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险四、战略选择公司战略稳定型战略暂停战略：在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源，主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业。无变战略：不实行任何新举动，适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略：为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长，适用于企业面临不利的外部环境时。 四、战略选择公司战略收缩型战略定义也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量。特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；
17、具有短期性；经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤收获战略定义减少公司在某一特定领域内的投资企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分重整战略定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较
18、弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的剥离战略定义变卖公司的分部或部分资产公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足清算战略定义变卖公司所有的资产，转化为切实的价值当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 四、战略选择业务单位战略费用独特性竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先差异化集中成本领先集中差异化四、战略选择
19、业务单位战略成本领先战略目标：成为整个行业中成本最低的制造商 优势：（1）可以抵御竞争对手的进攻。（2）具有较强的对供应商的议价能力。（3）形成了进入壁垒 适用情况： （1）市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌； （4）消费者的转换成本较低。 四、战略选择业务单位战略成本领先战略应具备的资源和技能：（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科技行业和在产品设计
20、和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格 四、战略选择业务单位战略成本领先战略风险：（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低； （2）技术变化导致原有的成本优势丧失； （3）购买者开始关注价格以外的产品特征； （ 4）与竞争对手的产品产生了较大差异； （5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产
21、、大规模分销20世纪 90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势四、战略选择业务单位战略成本领先战略四、战略选择业务单位战略差异化战略针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率。四、战略选择业务单位战略差异化战略适用情况：差异化：企业所提供的（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛四、战略选择业务单位战略差异化战略应具备的资源和技能： （1）强大的研发能力； （2）较强的产品设计能力； （3）富有创造性； （
22、4）很强的市场营销能力； （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉； （6）能够获得销售商的有力支持 四、战略选择业务单位战略差异化战略风险：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失； （2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义； （3）与竞争对手的成本差距大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。-可口可乐公司董事长四、战略选择业务单位战略差异化战略四、战略选择业务单位战略集中化战略集中化战略：针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势
23、。 四、战略选择业务单位战略集中化战略适用情况：（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； （2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； （3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 四、战略选择业务单位战略集中化战略风险：（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。 使命企业外部环境内部能力战略分析，选 择SWOT分析长期目标公司总体战略竞争战略职能战略策略结构 控制 评价2.战略分析3.战略选择与评价4.战略实施及控
24、制年度目标1.确定企业使命“流浪汉倾向”目标不明，心中无数，四 面出击，急于求成；“东施效颦”听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮； “航母情结”好高鹭远，急于“造大 船” ，贪大不强； “赶鸭子上架”战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。中国企业“战略危机”四种表现问题你将为你的企业制定什么样的战略？为什么要进行 SWOT 分析？如何选择细分市场战略？如何保障经营决策的有效性？开始战略实施！适应和分析模拟商业环境，制定相应竞争战略每个公司在模拟竞赛之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制定相应的经营战略，以便合理配置有限的资源，为自己创造竞争优势。战略计划：企业整体运营战略管理是一个战略计划
25、实施和评估的过程。2. 如何进行 SWOT 分析企业通过研究外部环境中的机会和威胁来确定：我们可能选择做什么？企业通过研究内部的优势和弱点来确定：我们能做什么？2. 如何进行 SWOT 分析一、机会与威胁分析模拟演练中的企业将面临着七大区域市场环境。这些市场对各类产品的需求数量上有所不同，对产品的价格与质量要求也会体现差异性。这些变数对各个经营团队既是机遇，也是挑战，这就需要团队成员在充分考虑竞争对手的竞争策略的基础上，对市场做出实时快速的反应。确定企业要进入的市场、需要研发的产品，有所为有所不为，市场是充满变数的，各个经营团队只有充分分析市场状况，采用灵活机动的战术，才有可能赢得先发优势。2
26、. 如何进行 SWOT 分析二、优势与劣势分析各个经营团队如何来识别自己的竞争优势和劣势呢？从前面的分析我们可以看出，某个企业的优势和劣势其实是和竞争对手相比较而存在的，离开了竞争对手来谈优势和劣势是没有任何现实意义的。参与模拟演练的各个经营团队之间相互竞争，有的企业已经开发出了许多区域市场，有的企业已经完成了所有产品的研发设计，有的企业在价格与广告投入控制较好等，经营的各个企业在发展过程中体现出的优势将呈现出极大的广泛性，但终极的竞争优势的确立，则是依靠建立在一两个关键优势上面的总体优势（企业不可能也没有必要在所有方面都确立优势，关键优势所带来的强势地位可以推动和其他经营企业的合作，来有效弥
27、补自己的经营劣势） ，这一两个关键优势在时间上能够持久保持，并能够充分弥补其经营劣势上所带来的不良影响。3. 战略选择主要从两个方面进行分析。一方面是分析公司战略的实施情况；如果公司采取的是总成本领先的战略，则应该注意所要购买的生产线是否买到，是否还要继续采购生产线。如果不是，就要分析原因，是否因为对自己的购买能力计算错误。以便迅速做出调整（必要时甚至改变战略） ，采取措施，使公司按预期方向发展。如果采取的是产品差异化战略，则要看是否出现了新的产品设计，所要开发的市场是否按预先所想的提高了市场份额等，以此作为公司下一步决策的依据。3. 战略选择企业的竞争战略可分为两类：一是总成本领先二是追求与
28、众不同的产品特色，即：追求产品差异化。3. 战略选择一 总成本领先战略主要通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。在模拟竞赛中，由于研究开发费用、总体管理费用和其他固定成本基本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变的甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降（随着销售额的提高，单位产品分摊诸如广告费和研究开发费等无形成本及固定成本的能力增强，单位产品成本降） ，从而使得公司能以较低的价格迅速占领市场，获得较大的市场占有率，而由此产生的财富的迅速积累又能产生使生产规模进一步扩张的动力和能力。但是，在采用这一战略时应注意三点：3. 战略选择第一：是在实行此
29、战略前必须对市场容量（包括单个市场的容量和市场总容量）有充分的了解和较为准确的预测，以确保企业所生产的产品能卖出去。如果企业所在的市场容量较小或开发的潜力不大，那么企业的大规模生产必然导致产品的大量积压，存储成本增加，现金流状况恶化，公司利润下降。这时，公司为了把产品卖出去，要么不惜血本地大规模降价，要么出售生产线，改变战略，这两种做法对公司的长远发展都是很不利的，从而使公司处于极其被动的状态。3. 战略选择第二：是单位产品价格的制定。总成本领先的战略虽然是采取大规模低价产品占领市场的方法，但管理者们也不能毫无底限地胡乱讲价，必须是在较为准确地计算或估算出单位产品的成本价格的基础上，以此依据来
30、制定一个合理的竞争价格。否则，价格定得过高，无法抢占市场，造成产品积压；价格过低，公司不赚反赔，严重的甚至会产生大量未交订货，承担违约责任，使公司形象下降，利润下降。3. 战略选择第三：是采取总成本领先战略虽然是以降低成本为目标，但并不意味着大规模地削减广告、研发、产品设计等费用，而应是在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，尽量地控制成本。采取总成本领先战略在模拟竞赛中的实际操作主要是生产线的购置、生产线性能。一般而言，采取此战略的公司要尽自己最大的能力购买生产线，甚至要通过贷款的方式（但要注意计算准确，不要产生大量紧急贷款） 。只要公司能比采取相同战略的其他公司生产线多，产能大，就能处于较
31、为有优势的地位。3. 战略选择二. 产品差异化战略产品差异化战略主要是企业所提供的产品或服务差别化，形成独家经营的市场。要达到这一目标，往往可以通过两种方式来实现：3. 战略选择第一种方式：是专注于某种产品的研究开发上，尽可能地比竞争对手早做出改进，或多做出改进，同时通过设计更贴合客户消费偏好的产品来提高产品质量，这样此产品的市场优势就会较为明显，即使以较高的价格出售，也能获得较高的市场份额。但采取这一方式要求高于平均水平的研发投入。管理者们应仔细研究资料中研发费用的积累值（即研发费用积累到多少才会研发成功）及相对值（相对于对手的研发投入额） 。3. 战略选择第二种方式是通过打开某一市场的销路
32、，在这一市场上投入更多的广告费，招收相对较多的网点，以扩大这一市场的占有率。在采取差异化战略时一般要考虑到该种产品或市场的目前竞争态势。3. 战略选择差异化战略通常代价高，因为差异化要求一个公司比其竞争对手更好地组织价值活动，因而该公司必定要为其独特性支付费用。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过成本在这时不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。3. 战略选择需要强调的是，采取差异化战略也应该保持适度的生产规模。由于企业内部资源有限，总成本领先与产品差异化往往难于兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。不过一个为主，一个为辅，适当予以兼顾也并不是不可能的。8
