1、第七章 领导与领导行为,第一节 基础知识（选讲、简讲）第二节 领导理论演变（选讲、简讲）第三节 领导理论新进展（重点讲解）第四节 成功领导者的类型（简讲）第五节 未来的领导模型（供参考）第六节 权力与政治（供参考）,第一节 基础知识（选讲、简讲）,一、领导概念的核心二、领导与管理的关系三、领导的权力与影响力,一、领导概念的核心,领导实质上是一个人或者一个群体(领导者或领导者群体)有意识地去使其他人(追随者)做其想要他们做的事（目标）。 其中包含三个主要成分：影响/支持、自愿的努力、实现目标。领导(1eadship)是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。,案例分享,帝置酒洛阳南宫
2、，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。 资治通鉴卷第十一,二、领导与管理的关系,帅与将上常从容与信言诸将能不，各有差。上问曰：“如我能将几何？ ”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰
3、：“臣多多而益善耳。 ”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。” 史记淮阴侯列传三十二问题：“将将”与“将兵”有什么区别？,1、领导与管理的区别,第一，领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管理侧重于战术。第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于组织发展方向，管理则侧重于当前活动。第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题。,2、管理与领导的联系,第一，在组织实际工作过程中，管理和领导经常是不可分的。领导活动和管理活动具有较强的相容性和复合
4、性。一个人才从事管理工作的时候，也在担负着领导工作。第二，管理和领导通过相互之间的制约紧密联系在一起。有力的领导可能会对一个有序的计划体制造成冲击，从而削弱管理的基础。而一个强有力的管理又可能削弱领导行为所需要的冒险行为和积极性。,3三种技能论下的利导与管理这是管理学家罗伯特卡茨提出来的。（1）技术技能（2）人文技能。（3）观念技能。,三、 领导者的权力与影响力,1 领导影响力构成图,2、正式领导和非正式领导,案例：正式领导和非正式领导值得注意的：一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的
5、，有时候是消极的。,第二节 领导理论演变（选讲、简讲）,一、领导理论的变迁二、中国领导特质理论的研究三、领导行为理论四、领导权变理论,一、领导理论的变迁,1940年以来，关于领导的文献经历了四个阶段：特质理论阶段：对领导的研究是从领导个人技能的分析开始的，即了解领导者与非领导者相比有哪些人格特质，以确定哪些人格特质与领导的有效性相关。 行为理论阶段：行为理论致力于通过训练培养领导者，即通过一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式移植到培养对象身上。 权变理论阶段：由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始考虑情境的影响。 领导理论的当代发展阶段：领导作用已经被看作产生组织政策和战略
6、的中心问题。,二、中国领导特质理论的研究,15,三、领导行为理论1、俄亥俄州立大学的研究结构维度和关怀维度（略）,结构维度（initiating structure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。,关怀维度（consideration）是指领导者把工作与下列特征联系起来的程度。,结构型领导对领导活动发生作用的条件是： 除了领导者之外的某人对产量有较高的强制性要求。完成任务能使员工产生满意感；员工完成任务有赖于领导者提供信息与指导；员工在工作开展上存在依赖心理；超过12个员工要向领导者汇报。,关怀型领导对领导活动发生作用的条件：,任务单调，难激发员工的工作满足感；追
7、随者偏好关怀型领导；团队成员有学习新事物的必要；员工期望参与者决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；员工认为在他们与领导者之间不应存在较大的地位差别。,2、密执安大学的研究生产导向和员工导向（略）,生产导向型领导方式 这一类型的领导关心的是生产任务的完成。这种方式注意经常使用监督手段，使用合法权、强制权、召开会议和评估工作表现的方法。这个方法与俄亥俄州立大学的结构维度相似，实际上是任务导向领导行为。 以员工导向型领导方式这一类型的领导往往重视人际关系，注重下属的需要，并承认人与人的不同。这个方法与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。,3、管理方格论（略）,四、 领导的权变理论,领导的有效性是领导者、
8、被领导者、环境的函数。（一）菲德勒权变理论领导风格是影响领导效果的关键因素之一 有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利 领导者与下属的关系工作结构 领导者的职权,20,表9-5 八种情境类型,21,工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4、5）中，最能发挥领导效率。,（二）领导行为连续体理论领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。,22,在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：1领导做出决策并宣布实施 2领导者说服下属执行决策3领导者提出计划并征求下属
9、的意见4领导者提出可修改的计划5领导者提出问题，征求意见做决策6领导者界定问题范围，下属集体做出决策7领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用,决定领导模式三因素：（1）管理者的特征（2）员工的特征（3）环境的要求,24,（三）领导生命周期理论心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）。,25,有效的领导方式,26,成员不成熟和成熟的表现,一、领导成员交换理论领导成员交换理论由乔治格里恩提出。该
10、理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。一般地说，领导倾向于将个人特点（如年龄、性别、态度）与自己相似，有能力、性格外向的下属选为圈内人。他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对领导更满意。而其他下属则成为圈外人，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。该理论认为，当领导者与某个下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对固定不变的。,第三节 领导理论的新进展和应用,领导者成员交换理论（1eader-memberexchangetheory，LMX）指出，由于时
11、间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。,二、领导归因理论,归因理论对于加强领导者对下属绩效的控制很有启发。若领导者能准确“诊断”问题（归因），并能开出正确“处方”（反应），“对症下药”，采取正确的领导行为，就会产生有效的领导。这就要求领导者要客观地、正确地观察下属的有关情况和环境方面的因素，并尽可能消除偏见，以能做出正确归因。当然，领导者采取的行为还受个人规范和组织的有关政策的制约。,三、领导魅力论,具有领袖魅力的领导有以下特点：自信：具有领袖魅力的领导者对他们的判断力和能力充满信心。远见：他们有理想的目标，认为未来会更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
12、对目标的坚定信念：他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，付出高昂代价，为了实现目标能够自我牺牲。不循规蹈矩：他们的行为被认为是创新、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。作为变革的代言人出现：他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。,四、转换型领导理论,交易型与转换型领导者的特征和方法,五、PM和CPM理论（一）PM理论,34,美国学者卡特莱特和詹德提出。他们认为，领导者为达到不同的目的而采取的领导方式可分为三类：目标达成型（P型）、团队维持型（M型）、两者兼备型（PM型）。日本大阪大学教授三隅二不二将领导方式划分为四种形态，即PM、P、M、p
13、m。P（Performance）职能指领导者为完成团体目标而做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等；M（Maintenance）职能指领导者为维持和强化团体所起的作用。,（二）CPM理论 该理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。,六、领导替代模型,,Company Name,三、交易型领导与变革型领导,七、E-领导 E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向或动力的现代商业。（1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。（2）为实现目标
14、，愿意无私奉献。（3）强烈反思，包括自己的失败。（4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。（5）非常好奇和终身学习。（6）经常大胆而又理性地冒险。（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。（8）能够培养和留住人才。（9）善于建立和领导组织外围的人际网络。,具备特征,八、新型员工的领导 知识员工领导的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面：知识员工的流动性工作环境的不确定性成果的无形性,九、领导方式的选择 按以任务为中心和以关系为中心两个维度，可将领导方式划分为四种，即：影响型（高任务，高关系）、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系），如图所示。,在组织中采
15、用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整。（一）情况是否紧急（二）任务是什么（三）领导的成熟度（四）下属的成熟度（五）民族文化,第四节 成功领导者的类型,一、权威型领导 所谓权威型领导是指通过其在担任职务过程中长期形成的能为人所感知的品质、行为、职业等魅力特性而在人们心目中产生的一种威慑力与说服力，从而使下属自觉地接受其领导，并按其意图行动的领导。,权威型领导者的四大素质：智能素质道德修养意志素质能力素质,二、决策型领导 所谓决策型领导是指善于决断，其工作的主要精力放在重大事务的决断上，对执行不直接干涉但又要保持对组织的控制，以使决策
16、能够执行，通过协调使谋划与执行能够配合得当的领导者。,1决策型领导的基本特征战略性系统性综合性灵活性,2决策型领导必备的能力权变能力决断力想象力驾驭全局的能力判断力,三、务实型领导所谓务实型领导是指运用自己的个人实力去实践领导行为的领导者1务实型领导的特质具有明确的职业发展规划实力和努力都很重要全身心投入事业让业绩不断成长注重经验的积累,2务实型领导者的能力专家影响力领导感召力务实型能力,四、魅力型领导所谓魅力型领导是指有着“领导魅力”、并有意识地主动利用自己的魅力去展开领导行为的领导。具体表现在以下几个方面：1人格（品格）魅力2学识魅力3能力魅力4情感魅力5资历魅力6职位魅力7形象魅力,五、
17、知识型领导所谓知识型领导是指运用知识、智慧、经验、判断，提高应变和创新能力，为组织实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的领导者。1知识型领导者的领导观时代观念战略观念创新观念新经济观念,2知识型领导者的新领导意识知识型领导要做调适性领导“自我领导”与“超级领导”3知识型领导应注意的几个关键环节知识型管理柔性管理知识共享创建学习型组织,第五节 未来组织的领导模型,一、未来组织的领导者1彼得圣吉的观点彼得圣吉在其名著第五项修炼：学习型组织的艺术与实践中指出：“在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师”。他将组织想象成一艘轮船，并认为轮船的领导者不是船长，而是设计师。他认为，领导者必须扮演教师或
18、教练的角色，不断帮助学员学习。“仆人”,2凯拉法伦与贝菲里卡耶的观点凯拉法伦与贝菲里卡耶在其扮演新角色所需的新技能一文中提出，未来的领导者必须能够熟练地扮演五种角色：（1）促进者（2）评估者（3）预测者（4）指导者（5）最终帮助者,3埃德加沙因的观点埃德加沙因在“领导与组织文化”一文中，从组织生命周期的角度，讨论了未来的组织领导者。他认为，组织在其发展的不同阶段有不同的需要、存在不同的问题，因此，领导者的角色也不同。鼓舞者文化创造者文化维持者变革代理人,4威廉普拉蒙登的观点他提出了能创造动力的环境的五个特征，实际上是未来的组织领导者应具备的五种能力。它们分别是：（1）保持组织对来自顾客、雇员、
19、竞争对手和市场的开放状态；（2）了解团队的强项与弱项并充分利用强项、回避弱项；,（3）使组织具有超越经济目标之上的远大的、高远的目标，这个目标既受企业核心思想体系的指导，又受引人注目的业绩目标的指导；（4）分散权力与责任，使组织成为由许多小型的、可互换的、朝着共同目标努力的单位组成的集体；（5）培养许许多多的领导。5本书的观点未来的领导者应该是组织的设计者、教育者、引导者、预测者、改革与再造者。,二、未来组织的被领导者1拥有组织生产经营活动所需的核心资源2员工的需求将发生质的变化3员工与组织之间的关系将是双向选择与互用4组织员工的主体将是知识型员工,三、未来组织的领导情境1组织工作性质的改变2
20、组织权力距离的缩短3领导权力来源的变化4组织领导活动范围的扩大5组织领导幅度的趋窄6组织领导人员的分散,四、未来组织的领导模型,从上图的模型中总结出以下几种未来组织的领导方式:1教育型领导方式2引导型领导方式3自我领导方式4变革型领导方式,第六节 权力与政治,一、权力的本质（一）权力的定义 权力是个体影响其他个体或群体的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。 定义包含以下几点： 权力是潜在的。 权力具有相对性。 权力具有动态性。 权力从本质上说是一种资源，是一种财富，人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。,（二）领导与权力,领导和权力二者的联系表现为：领导者是权力的
21、拥有者。二者的区别是： 1、权力需要双方存在依赖性，不要求构成权力关系的双方具有共同的目标，而领导则要求领导者和被领导者双方的目标具有相当的一致性。 2、影响方面。领导权一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向的和往上的影响。而权力则不然。 3、二者研究的重点不同。领导的研究在大多数情况下强调领导方式，它寻求对下列问题进行回答：一个领导者应提供多大的支持？下属应在何种范围内参与决策？相反，权力的研究试图包括更宽泛的领域，但集中在关注赢得服从的权术方面，因为群体和个人一样可以使用权力来控制其他个体或群体。所以权力的实施者不只局限于个人的范畴。,二、权力的基础,（一）权力与权威 权力分为职位权力和
22、个人权力。 权威分为职位权威和个人权威。（二）权力与依赖 理解依赖可以进一步理解权力的核心。 权力是资源依赖的系数。资源的重要性、稀缺性、 不可替代性是权力的关键。,（三）权力的种类,约翰 弗伦奇（John French）和柏崔姆瑞文（Bertram Raven）提出了权力的5个基础或源泉是：强制、奖酬、法定、专家、参照。 强制权 强制权（Coercive Power）是建立在畏惧基础上的。一个人如果不服从的话，就可能产生消极的后果，出于对这种后果的畏惧，这个人就对强制性权力作出了反应。 奖酬权 人们服从一个人的愿望或指示，是因为这种服从能给他们带来益处。, 法定权 法定权（Legitimat
23、e Power），它代表一个人通过正式组织结构中的职位所获得的权力。职位的权威包括强制性和奖赏性权力。但是，法定权的涵义要比强制性和奖赏性更为宽泛，特别值得一提的是，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。 专家权 专家权（Expert Power）来源于专长、技能和知识，由于世界的发展日益取决于技术的发展，专门的知识技能也由此成为权力的主要来源之一。 参照权 它的基础是对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。如果我崇拜并认同你，那么你就可以对我施加权力，因为我想取悦于你。,三、授权行为 所谓授权，是指管理者将特定职权与责任交给下属的行为。授权是建立在对下属的信任基础之上的。,四、权术 通俗
24、地说就是个体运用什么办法去可以影响他们的老板、同事或员工。 九种不同的有影响的权术： 1. 合法性：依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。 2. 理性说服：提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性。 3. 鼓舞式诉求：通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来 开发情绪承诺。 4. 商议：通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的 激励，获得更多的支持。 5. 交换：通过奖励目标人物一定的利益或好处来挛换镑下来的请求。 6. 个人式诉求。使用友谊或忠诚获得同意。 7. 逢迎：提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。 8. 施压：使用警告和威胁，反复重复你的要求。 9.
25、 联盟：寻找他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人 同意你目标的理由。,五、组织中的政治行为（一）组织政治行为的定义 是那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。也就是指组织中的个体或群体为了自身的利益，采取正当或不正当的手段来获取资源，争夺权力的活动。,（二）组织政治行为的决定因素, 个体因素（1）权力需要。个人权力需要越强烈，越可能表现出组织政治行为。（2）马基雅维利主义。马基雅维维利主义者习惯于操纵别人。（3）控制点。内控制点的人比外控制点的人更可能表现出政治行为。（4）自我监控。高自我监控者善于在不同情景下表现不同行为。 组织因素（1）低信任度。（
26、2）角色模糊。（3）不明确的绩效评估系统。（4）零和报酬分配体系。（5）民主化决策。（6）以高压为手段追求高绩效。（7）自私自利的高层管理者。,案例分析：对人才的领导,A公司一家研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。最近，公司雇佣了一名刚刚获得MBA学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干上一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年年初，她由于出色的工作表现被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临B公司的竞争。新的任命刚两个月，A公司的老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都可能去B公司服务。老总找他们谈话，他们表示对贺小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意她居然比他们这些在公司工作了7、8年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。问题： 如果你是老总，对这个问题，你打算如何决策？你怎么处理这件事？ 如果你是贺小姐，你该怎么办？ 你觉得公司的升迁制度有没有问题？,
