1、第10章 增长管理案例,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化10.2 企业增长之战术篇资本工具10.3 企业增长之速度篇速度与健康10.4 企业增长之环境篇核心能力与环境,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,图101麦肯锡增长三层面,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,表101麦肯锡增长管理三层面的特点,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.1案例:万科的专业化成功秘诀,2.规范化,3.制度化,1.专业化,4.标准化,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.1案例:万科的专业化成功秘诀,图102万科的发展阶段,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,
2、10.1.1案例:万科的专业化成功秘诀纵观万科的管理经验，实际上无不体现着三个字专业化。万科的专业化不只是公司业务的专业化（房地产），也包括万科内部的分工体系专业化。在万科种种的管理经验之中，有的是硬性的技术上的标准化，有的是软性的制度上的规范化。研究万科的异地复制，除研究其技术标准之外，更应该深入了解这家公司的制度体系，这恰恰是公司增长的真正内核所在。一个真正具有成长潜质的企业，身上往往带着领导者强烈的个人色彩和烙印。而这种烙印很可能转化为这个企业自身的精神，并在未来带动这家企业走得更远。王石在万科种下了一颗阳光下发展的种子，万科人是否会在这条专业化、精细化、规范化的道路上走得更远？时间会给
3、我们答案。,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.2案例:3G市场笑到最后和记黄埔的多元资产组合拳,1.发展历程,2.案例分析 和记黄埔3G业务的成功实际上是建立在整个集团持续为其提供现金的基础上的。当电信遭遇寒冬，资产被高估之时，李嘉诚卖出电信业务，用赚来的巨额现金发展港口业务。而出于对电信业务的持续看好，在1年后又进入电信行业，甚至在3G市场持续亏损10年之后也不放弃对其投资。支撑这一切的，正是集团公司的多元化布局。 和记黄埔将集团中各个产业分拆，使得利润曲线和获利时间不重合，在盈利曲线上最终平滑为正。而更加魄力超群的是，即使手头所有的项目都在盈利，也愿意花费时间、精力去培植
4、一个可能在未来带来持续现金流的行业。公司的持续成长，即孕育在这种动态的多元化之中。,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇,1.导火索,2.相关多元化,3.非相关多元化,4.价值毁灭者,5.后续,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇,图103澳柯玛战略分析波士顿矩阵,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.3 案例：澳柯玛多元化之殇,6.案例评述 在澳柯玛的案例之中，鲁群生选择的行业目标远大，但是无论是锂离子电池、海洋生物产品还是超高亮度发光二极管外延芯片都还处于发展初期，投资周期长，前期需要大量资金
5、，短期内又难以获得收益，这就不可避免地对本身的主营业务造成了压力，甚至拖累自身主业陷入困境。 在进行企业多元化时，需要着重考虑核心能力是否能够在另一个行业之中继续发挥优势，同时应该基于现金产生能力以及行业特点合理布局，真正形成相互促进共同发展的合力。,10.1 公司增长之战略篇多元化与专业化,10.1.4案例：新中基8个月断翅法兰西,究竟是什么原因导致新中基这么快就吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”？ 首先，与国外的企业谈判时，新中基委托中介机构做全权代表，这种做法是不太明智的。中介机构的专业性往往不如自己强；同时，也不能避免一些中介机构，以赚取中间费用为目的，不顾并购后果的行为；当然，还有一些
6、中介机构职业道德没有问题，海外并购的经验却不够。因此，靠别人不如靠自己，只有并购方才有动力和能力对并购对象、市场等真正进行了解。 其次，对财务风险估计不足。受国家宏观调控和德隆资金链断裂的影响，新中基融资环境恶化，资金短缺；同时，收购普罗旺斯后，番茄酱产品价格一路下滑，而番茄制品生产又受周期性影响，使新中基不得不垫付大笔的原料采购及其他费用，资金进一步紧张。 最后，跨国整合的问题。由于最初的谈判是由湘财证券担当，新中基并未参与，收购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面产生摩擦，1+12在短期内显然难以实现，吞食恶果也就不足为奇了。 可见，对并购风险估计准备不足是新中基此次并购失败的重要原因。
7、,10.2 企业增长之战术篇资本工具,10.2.1 案例：百丽鞋业与资本共舞,1.绕过政策,妙施连锁计,2.PE助力,自建零售网络帝国,3.回港IPO,转战资本市场,4.资本并购组合拳,成就“百丽”系鞋王,10.2 企业增长之战术篇资本工具,10.2.1 案例：百丽鞋业与资本共舞,表102百丽近年收购情况,10.2 企业增长之战术篇资本工具,10.2.1 案例：百丽鞋业与资本共舞5.案例评述百丽在追求增长的过程中，一个极为鲜明的特点就是灵活使用了各种资本工具。从PE的参与，到IPO上市，以及之后的大手笔并购，百丽在充分发挥自身鞋业生产及管理优势之外，真正挥动了资本魔杖，将资本的放大效应发挥到了
8、极致。当传统增长战术已经渐显颓势，借力资本，将成为公司增长的全新战术。,10.3 企业增长之速度篇速度与健康,“如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源。” 彼得德鲁克,公司究竟应该采用什么样的速度增长？在什么情况下的增长是有益的？而在什么情况下，过快的增长又将降低公司的价值呢？,10.3 企业增长之速度篇速度与健康,10.3.1案例:过快追求市场占有率,戴尔付出利润代价,1.发展历程,2.案例分析 在IT行业内，戴尔一向以速度著称。速度是戴尔战胜竞争对手，赢得目前地位最为重要的武器。戴尔希望进一步巩固自身位置，获得更大的市场份额，谋求成为市场的霸主。但是事实证明，这种求大
9、求快的战术方法实际上正使得戴尔丧失引以为傲的利润，并且会降低投资者对戴尔的评判和预期。戴尔也曾经在高歌猛进时遭遇危机，正在急速扩张中的戴尔在这次危机之后即开始有意识地对增长方式及企业运营方式进行管理，进行有价值的增长。再次的增长危机，为戴尔的持续挺进敲响了警钟。 在利润与销量之间如何平衡，在急速的扩张与公司的健康发展之间如何选择，这是需要戴尔对自身营运能力与管理策略进行更为审慎的考虑后才能作出的选择。,10.3 企业增长之速度篇速度与健康,10.3.2案例:星巴克有质量增长的创新比速度更有效,1.陷入泥淖,2.为健康而战,3.案例评述 公司增长过快之后，将会带来种种危机，如财务危机、内部控制危
10、机、产品质量危机、价值链危机、法律危机及文化危机等等。这些都是因为过快的增长带来公司运营水平的难以匹配。星巴克的过快扩张明显已经影响了星巴克提供服务的质量，甚至正在破坏星巴克战胜竞争敌手的根本企业文化与咖啡氛围。这才是这场增长危机中最为险恶的境地。 公司很容易因为增长的速度而忘却实际的增长需求，但是如果增长已经忽略了公司应有的价值，甚至正在摧毁公司曾经的核心竞争力，那这种增长可能带来的是未来的覆灭。星巴克的幸运在于及时地意识到了这一点，但是在追求更快更大的中国企业群中，追求健康也许比追求增长更加需要勇气。,10.3 企业增长之环境篇核心能力与环境,10.4.1案例:柯达技术变革反应迟钝致7年6
11、亏,1.发展历程,2.案例分析 柯达曾经有机会成为引领整个行业进入新时代的领路人，但是对于优势的固守和对原有核心能力的依赖使得公司缺乏求变的勇气。甚至是在公司已经进入生死存亡的关键之时，也难以作出具体转型的决断，一再错失良机。 反观当年柯达的竞争对手与手下败将，乐凯胶卷在迎来数码相机时代后，选择在技术相关行业光学薄膜方向继续发展。 2010年以平板显示用光学薄膜为主的膜材料收入同比增长80.5%，占集团总营业收入的19%，利润则占同期集团利润总额的42%，而胶卷收入则为公司营业额的1%至2%。或许，正是因为柯达曾经骄人的成绩成为了桎梏柯达转型的最重要原因。,10.3 企业增长之环境篇核心能力与
12、环境,10.4.2案例:诺基亚求变业界环境下的不得已选择,1.发展历程,图104诺基亚全球市场份额,10.3 企业增长之环境篇核心能力与环境,10.4.2案例:诺基亚求变业界环境下的不得已选择,2.案例评述 高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。但如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主？今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。 当所处的环境已经不断变化，而自己依然因循从前的旧历，只愿意抓住曾经的核心竞争力，却不愿意随着世界改变，这将会成为所有曾经的优秀选手们失败的最重要原因。 过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。,
