1、卓越领导力艺术,培训师：钟彩民,高绩效领导者的5项核心能力,培训师介绍,1990-1998 麦当劳华北公司营运/培训,1999-2002 麦当劳北亚洲区公司/香港汉堡大学教授,2002-2003 香港鸿基集团人力副总北京公司总经理,2004年至今 客乐客公司中国北区总经理 清华大学总裁班客座教授,课程目标,单元一 管理者的角色定位 单元二 弹性运用四种不同的领导方法 单元三 培育与发展单元四 管理冲突,基础与意识,领导的本质,卓越领导艺术,1,领导的本质领导的特质模型领导的权力/风格/行为/技巧,管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估/管理冲突,西
2、方领导科学,东方领导艺术,乾 ：元、亨、利、贞。上九，亢龙有悔。九五，飞龙在天，利见大人。九四，或跃在渊，无咎。九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。九二，见龙在田，利见大人。初九，濳龙勿用。,乾卦,乾卦（君道）卓越领导者的成功规律,阳刚为本以积极进取、开拓创新为主导，阴柔为辅以审时度势、谦虚谨慎为基础。,卦例一,坤：元，亨，利牝马之贞。 上六，龙战于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。 六三，含章可贞；或从王事，无成有终。六二，直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。,坤卦,坤卦（臣道）杰出辅佐者的成功规律,阴柔为本以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，阳刚为辅以正直强毅、坚持原则为基
3、础。,卦例二,六十四卦：随机应变,八卦：诸子百家学说,阴阳：外儒内法， 德主刑辅,太极：道家“因循”，体现在整个过程中。,道家易学管理决策示意图二,人物志英雄 图解,英 雄,英 分,雄 分,聪,明,胆,力,雄 才,英 才,英雄素质,英雄人才,聪,明,胆,胆,力,明,英 雄,领导定义的演进,摩尔，1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947 一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为,领导定义的演进,凯茨和汗，1978 超越于机械式服从之上的影响力伯克，1962 使组织朝目标前进的影响行为豪斯，1993 激励别
4、人在团体利益框架内去实现个人利益的过程,领导是,什么是领导作名词时,指领导者 作动词时,指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程.它是一种影响他人或群体实现目标的能力领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程,达到组织目标源于正式职位的权威在组织中有直线职能可将权威转授他人向组织汇报,达到跟从者目标源于跟从者认可的权威不必通过正式命令链发生作用不能将权威转授他人向跟从者汇报,领导vs管理,领导与渐进影响力,高,管理,低,高,领导,影响程度,30-70未开发的人的潜能,领导与管理的关系,领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不偏离方向领导者可以是管理者
5、，但管理者并不一 定能成为领导 者 优秀的管理者应具备领导能力,并不一 定,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,领导者,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随着,领导者,人才识别的尺度,工作成熟度（技能、知识、经验）心里成熟度 （动机、信心）,技能的影响因素,人的劳动技能=适用率x发挥率x有效率 适用率=适用技能/拥有技能（即是否用其所长）发挥率=耗用技能/适用技能（即干劲如何）有效率= 有效技能/耗用技能（即效果如何）,V价值=S技能/C成本,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,环境,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随着,环境,领导者,时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80
6、-90年代90年代21世纪初,研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导,西方领导科学的研究发展,领导特质研究,研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的！领导特质 智慧 支配性高 精力充沛 果断力。,领导特质研究,缺点忽略情境因素 忽略因果关系 很难区别特质的优先顺序,领导应该具有的特质,RALPH M STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。 智力特征：智慧、联想、记忆。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。其他：价值特征：诚实、正直、
7、义气。远景特征：理想、远景。,领导特质培养,与生俱来？幼年环境？难以培养？难以改变？受气质左右？由性格使然？,测试自己的领导特质类型,领导气质的四种类型,驾驭型（胆汁质）表现型（多血质）平易型（粘液质）分析型（抑郁质）,驾驭型人际风格（胆汁质）,典型特征独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅行为准则明确制定自己的目标和方向；谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；独立，愿意承担风险,表现型人际风格（多血质）,典型特征热力四散 喜出风头 喜好玩乐 乐观向上行为准则擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题；愿意冒险来争取机会与实现梦想
8、；喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量,平易型人际风格（粘液质）,典型特征支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿行为准则容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想；,分析型人际风格（抑郁质）,典型特征讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋行为准则喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事；在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估； 一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强,“任何事情如果做到太过分的话每一种美德都可能成为罪恶！” 大
9、仲马，基督山恩仇录,单元一 沟通,沟通要素及过程模式,读码译码编码,解码译码反馈,渠 道,渠 道,信息交流的失真率,（美国心理学家一项实验结果，T.L.Dahle）,职工希望从沟通中获得的信息,1. 企业未来计划 2.生产率的提高3.人事政策和实际情况 4.与职责有关的信息5.提升的机会6.外部事件对自己工作职责的影响7.自己怎样才能适应企业要求8.本单位的业务状况9.怎样应对竞争10.企业怎样使用效益11.私人新闻(如生日,周年纪念日),常见的沟通障碍,过早的评价 压力 一心二用 不善于倾听 直接跳到结论 集中精力时间较短 偏见 听力障碍 注意力分散 只选择自己想听的内容 猜想 思想僵硬 模
10、式化 先人之见,克服习惯性防卫,1、什么是习惯性防卫？,彼得.圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。”,习惯性防卫的表现有那些,（1）为了保护自己，不提没把握的问题。（2）为了维护团结，不提分歧性意见。（3）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。（4）为了使大家接受，只做折中性结论。,习惯性防卫的根源,习惯性防卫的根源不是我们认为的强词夺理，不是为了保持一团和气，不是为了维护别人的面子，也不是为了大家都能接受，落个你好我好大家好的结局。真正根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背
11、后的思维是否正确的机会。”,管理者习惯性防卫的四种表现：（1）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。（2）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。（3）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。（4）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。,管理者要带头降低习惯性防卫,测试自己的沟通类型,PDP人际沟通风格测试请回答以下A,B两套题.如果左边的描述更接近你的实际情况,请给自己5分以下;如果接近右边的描述,请给自己6分以上.请如实回答,以保证对你自己有更加准确的认识.答完
12、每套题后,将分数相加,得出该套题的总分. 算出分数后,按后面的要求继续.,0,1.面对风险,决定或变化反应迟缓谨慎2.与大伙一起讨论时不常主动发言3.强调要点时不常使用手势及音调的变化4.表达时经常使用较委婉的说法,如“根据我的记录.”,”你可能以为.”5.通过阐述细节内容强调要点6.提问用来检验理解,寻求支持或更多信息7.不爱发表意见8.耐心,愿意与人合作9.与人交往讲究礼节,相互配合10.如果就没什么大不了的事意见有分歧,很可能附和他人的观点11.含蓄,节制12.与人初次见面时目光间断性注视对方13.握手时较轻,1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 1
13、01 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10,面对风险,决定或变化反应迅速从容与大伙一起讨论时经常主动发言强调要点时经常使用手势及音调的变化表达时经常使用强调式的语言,如“就是如此.”,”你应该知道.”
14、通过自信的语调和坚定的体态强调要点提问用来增强语言气势,强调要点或提出异议愿意发表意见性急,喜欢竞争喜欢挑战,控制局面意见分歧时,愿意坚持自己的观点并要辩论出究竟坚定,咄咄逼人与人初次见面时目光长久注视对方紧紧握手,总分,A套题,0,1.戒备2.感情不外露;只在需要别人知道时表露3.多数时依据事实,证据做决定4.就事论事,不跑题5.讲究正规6.喜欢干事7.讲话或倾听时表情严肃8.表达感受时不太给非语言的反馈9.喜欢听现实状况,亲身经历和事实10.对人事应对方法教单一11.在工作或社交场合需要时间去适应12.按计划行事13.避免身体接触,1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5
15、 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1.坦率2.无拘束地表露,分享情感3.多数时根据感觉做决定4.谈话时不爱专注于一个话题5.轻松,热情6.喜欢交友7.讲话或倾听时表情丰富
16、8.表达感受时愿意给非语言的反馈9.喜欢听梦想,远见和概括性信息10.对别人占用自己的时间灵活应对11.在工作或社交场合中适应快12.做事随意13.主动作出身体接触,总分,B套题,分别得出两套题的总分后,请在下图中确定你的位置.,0,0,130,130,65,在横轴上标出与A套题的总分相对应的位置作为A点. 在纵轴上标出与B套题的总分相对应的位置作为B点. 画一条垂直线经过A点,再画一条水平线经过B点. 两条直线相交的位置,反映你比较自然的人际风格倾向.,人际沟通风格倾向 (测试见附录3),1,随和型 亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵,表现型 热情,冲动,愉快,幽默,善言辞,鼓动气氛,精
17、确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典分析型,锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力支配型,理性,间接,直接,感性,不同沟通风格倾向的特点,沟通特点,表现形式,获得安稳感的方法,个人价值的偏好,与支配型的人相处之道,简单直接降低感性 提高效率避免琐碎,与表现型的人相处之道,关注赞赏 描绘蓝图 表现活力 肯定倾听,与随和型的人相处之道,氛围友情架构导向诚恳感性 鼓励赞许,与分析型的人相处之道,降低速度 耐心倾听 系统逻辑实事求是,不同沟通风格倾向的特点,不同沟通风格倾向的特点,过分强调自己的人际风格，往往将原来的优点变成缺点：,时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80
18、年代80-90年代90年代21世纪初,研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导,西方领导科学的研究发展,权力责任服务,领导的三重含义,权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威个人权力位置权力,领导者的权力与影响力,2、权力的类型,领导者的权力与影响力,强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,3、权威所产生的理想效果,领导者的权力与影响力,顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感,4、个人影响力的决定因素,领导者的权力与影响力,知识才能年龄资历个性社
19、会背景环境因素,领导者的权力与影响力,5、杜不林的策略,同有权势的人保持联系正确认识原企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示,收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量,1,单元二 领导风格,定义解释,领导者本人习惯性的工作行为模式趋向,企业管理的四个阶段,1.无知而为 2.哲学制度4.无为而治 3.数学量化中外企业管理水平的差异所在,企业管理的四个阶段,人类社会/组织的基本协调为三种：其一曰 “习俗”其二曰 “威权”其三曰 “共识”,习俗 1.无知而为 2. 哲学制 威 权 4.无为而治 3.数学量化 共识,组织的难题,组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样
20、性之间的矛盾 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。解决难题的方法组织控制,领导行为类型和领导方式,勒温 （Kurt Lewin）的分类专制型民主型放任型,三类领导方式的影响效果,三类领导方式的影响效果,领导者的行为类型和领导方式,布莱克和摩顿的管理方格理论,俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究,俄亥俄州立大学的研究,结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为,体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果,密西根大学的研究,员工导向在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点,生产导向 在工作中以生产任
21、务为中心，不太考虑人的特点,情景领导,根据赫塞(Paul Hensey)和布兰查德(Blanchard) 情景领导模型,高关系低任务,低关系低任务,高任务 高关系,高任务 低关系,关系,任 务,高,高,台湾学者张曼林,五大领导类型,老虎型 .特质: 权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍, 速度快, 重实质报酬 .风格: 创新者,创业者,改正者 .领导人分布: 德国较多 .代表人物: 孙子,周公,郝伯村,赵耀东,韦尔奇,五大领导类型,孔雀型 特质: 自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达, 有感染力,有激情 .风格: 董事长,传道士,管理顾问 .领导人分布: 美国较多 .代表人物: 孔子
22、,苏秦,张仪,克林顿,陈水扁,五大领导类型,猫头鹰型 .特质: 精确,专业,公正,明察秋毫,细致,重纪律,清廉, 尖锐,重制度 . 风格: 守业者,执行者,第二号人物,执法者 .领导人分布: 日本较多 .代表人物: 包公,海瑞,李光耀,五大领导类型,无尾熊型 . 特质: 爱好和平,亲和力强,耐力强,持之以恒不具威 胁力 .风格: 守业者,后线人物,慈祥长者,公关 .领导者分布: 中国大陆较多 .代表人物: 老子,萧万长,五大领导类型,变色龙型 .特质: 整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆 .风格: 外交家,谈判家,改革家 .领导人分布: 港台居多 .代表人物: 诸葛亮,蒋经国
23、,周恩来,待吞吞吐吐吞吞吐吐团体,专制型领导风格类型的领导方式,命令式 教练式,领导风格 命令式领导方式,特点 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下) 制定规则和纪律约束,领导风格 教练式领导方式,特点 领导行为方式是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想法 决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈,民主型领导风格类型的领导方式,顾问式 授权式,领导风格参与式领导方式,特点 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 战，与
24、下属共同做决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格授权式领导方式,领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成 明确告知下属自己发现解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效,图,领导风格练习 给学生做诊断,四种领导型态,(高),(低),(高),型态1命令式,S1,(高),(低),(高),高 指导低支持行为,型态2 教练式,S2,(高),(低),(高),S1,高 指导低支持行为,高指导高
25、支持行为,型态 3参与式,S3,(高),(低),(高),S2,S1,高支持低指导行为,高指导高支持行为,高 指导低支持行为,型态 4授权式,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,低支持低指导行为,高支持低指导行为,高指导高支持行为,高指导低支持行为,四种领导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,高指导高支持行为,高指导低支持行为,低支持低指导行为,高支持低指导行为,四种领导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,高指导高支持行为,高指导低支持行为,低支持低指导行为,高支持低指导行为,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（企业/个人 生命阶段）因事（
26、轻重缓急）因地（地区差异）因势（情况的发展 ）,单元三 人力开发与培育,人力开发的六大理由,建立队伍插花 / 种树 保留人才改善绩效提升竞争力企业保全,麦当劳的信条是: 必须千方百计帮助员工获得成功,只有他们的成功,我们的成功才有保证。,雷克罗克,性乃迁,苟不教,习相远,性相近,性本善,人之初,启 示,培训体系,体系将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系-语文课,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员
27、,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,训练方法,岗上（on the job training ）岗下 (off the job training ),员工培训体系1/4,一支队伍一个程序一套工具一体化机制,企业大学的建设,学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。从业者的定义是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承
28、文化无形到有形的育种中心是职工全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,总则和宗旨,最需要的技能是什么在Jeanne C . Meister的企业大学 研究,客户满意技巧,团队合作,人际关系,沟通,领导力,危机处理,核心课程,轨迹1专业层次1,轨迹1专业层次2,轨迹1专业层次3,轨迹2专业层次1,轨迹2专业层次2,轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,组织图型,轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,有效领导课程,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,跨功能课程,核心课程,寺庙型,初级管理,金字塔,高层管理学院 主管学院
29、,核心培训学院,经理学院,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,轮转火轮型,麦当劳 地区课程（内训）,初级管理课初级项目课程 中级管理课 中级项目课程高级管理课高级项目课程 初级管理高级研修课 核心培训课程高级项目研修课程,经理学院,主管学院,高层管理学院,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,惠普商学院 轮转火轮型,25的唯一 25条,20%-25%管理的成功Vs处理冲突的能力,什么是冲突（conflict）,定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲
30、突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时,对冲突的不同看法,30-40年代40-70年代80-美国社会学家刘易斯。科塞(Lewis Coser) 激发建设性冲突,如何看待冲突？,传统观点掩杀！,人际关系接纳！,相互作用鼓励！,冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化,鼓励冲突和平安宁=对变革表出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供
31、一个出气孔冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合,建设性冲突/ 有争论才有高论,领导的作用,转化冲突释放的能量为企业服务,冲突类型,政治 冲突外交 冲突任务 冲突人际 冲突过程 冲突,冲突5个阶段,美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争协作迁就回避 折衷,公开冲突一方行为对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通 结构个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,第一阶段潜在的对立或不统一,沟通结构个人因素,稀有资源,责任不明确,过度
32、激发竞争性的薪资体系,对架构不理解,动机产生偏见,沟通不全面,个人价值观,以往的私人矛盾,第二阶段,认知和情感投入冲突被认知注入个人情感,第三阶段,行为策略,竞争 协作 迁就 回避 折衷,第 四阶段,行为一方行为，一方反应,冲突的紧张度/结果,第五阶段,结果降低绩效提高绩效,破坏士气 组织两极化降低生产力产生不信任形成风气,建设性面对问题加强参与促进创新提高士气提高士气,破坏性,冲突5个阶段,美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争协作迁就回避 折衷,公开冲突一方行为对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通 结构个人因素,潜在的对立或不
33、统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,处理冲突的四部曲,1）寻来源 身 /深 2）守原则 神 3）深了解 _ 审4）多选择 _ 慎,冲突处理的原则,不能天真 不能一视同仁,一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。,开发有效的冲突处理技能,你 你的处理风格事 选择有价值、有意义的,行为,策略,情感认知,冲突源,结果,建设性/破坏性,各方行为：冲突出现,行为意向：五种冲突策略,情感介入：认识到冲突,沟通、结构、个人因素,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,冲突处理的策略,竞争,武断性,合作性,竞争策略,在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心为实现自己的主
34、张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的适者生存对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,迁就,武断性,竞争,迁就,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱
35、的表现,当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训为将来重要的事情建立信用基础,何时使用迁就方法,回避,武断性,竞争,迁就,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当他人能更有效地解决冲突面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优
36、势,何时使用回避方法,合作,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由,需要解决问题的不同角度双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张取长补短，需要借助他人资源的时候弥补个性缺失解决长期悬而未决的争端,何时使用合作方法,妥协,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作,妥协策略,当双
37、方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标原则性的问题不能妥协,没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，不妨退一步求其次双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备措施寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力,何时使用妥协方法,平衡点,在冲突的整个过程中最难是,你的情绪,第三单元 冲突管理,预防冲突的发生 激发有效的冲突,一双看的见的手,挥泪也要斩马谡,冲突的预防,信息的公开和共享加强正式和非正式的沟通团体
38、间个体差异作动态的饼权利/义务轮替工作建立中性气氛 15-20,欢乐时光,克服习惯性防卫,1、什么是习惯性防卫？,彼得.圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。”,管理者习惯性防卫的四种表现：（1）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。（2）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。（3）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。（4）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。,管理者要带头降低习惯性防卫,状态 下的选择,你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。,如何激发冲突,改变组织文化,冲突,运用沟通/正式和非正式,增加空降兵,跨部门工作,引进新人,入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡,谢谢！,
