1、1,公司多元化战略多元化与绩效两种多元化组合的概念多元化还是单一业务经营,第七章 公司层战略,中国培训师大联盟www.china-,2,战略类型 从基业到多元化 两种基本选择 进入多元化的战略 业务领域的动态组合 评价多元化公司战略的一种模式,公司多元化战略（一般概念）,3,多元化战略的类型,垂直一体化战略,单一业务经营,相关多元化经营战略,无关多元化经营战略,相关、无关多元化经营战略,4,多元化的界定,多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,5,多元化程度的分类
2、,多元化程度,无关多元化经营,相关多元化经营,无关、相关多 元化经营,主导行业经营,单一业务经营,某一行业产品 占销售额比重,公司类型,关系,95%,70% ；95%, 70%；各项业务间有协同性, 70%；部分业务间有协同性, 70%；,低程度多元化,中等程度多元化,高程度多元化,极高程度多元化,A,A,B,A,A,A,B,B,B,C,C,C,6,从基业到多元化的一般过程,第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者 第二阶段： 市场范围扩大 第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其它行业的实力时，就走向多元化发展,7,何时多元化,取决于下
3、述条件：现有业务的增长潜力出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长,8,多元化时机的信号,竞争地位强大，市场正在快速增长 不宜多元化,竞争地位弱，市场正在快速增长 不宜多元化,竞争地位强大，市场慢速 增长选择多元化,竞争地位弱，市场慢速增长,可考虑多元化,9,掠夺性定价各BU相互支持类似业务组合的公司间相互忍让减少通用资源在各BU内重复建立无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移组织能力的移植多元化公司是一个内部资本市场同时是一个劳动力市场,多元化战略的竞争优势,可以增强市场上竞争力,实现范围经济性（资源
4、与能力共享和移植带来成本节约）,降低交易费用,10,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 业务间技能与能力的转移 资源共享、设备共享，降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,11,相关多元化,相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。目的：通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值
5、最大化（2+2=5）,12,相关多元化的决策依据,实现股东价值最大,三项检验,2 + 2 = 5 （整体大于局部之和）,行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力 成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入 效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得竞争优势或母公司获得增强竞争优势,13,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务A,业务B,潜在的竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,14,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益
6、* 技术开发、新产品开发上节约成本* 缩短新产品从开发到进入市场的时间* 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）* 技术转移后改善价值链活动,15,运作匹配,操作技能转移* 采购原材料* 改进生产过程* 生产零部件* 装配成品* 对行政性活动的支持潜在效益* 节约成本* 形成规模与范围经济* 提高运作效率* 技能传授,16,销售渠道与相关顾客的匹配,（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）* 相关产品可用同一销售力量* 相关产品一并做广告* 使用同一品牌* 联合运输* 统一售后服务* 联合促销/打捆促销* 组合分销网络,17,管理匹配,当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政
7、管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）,18,相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！,19,无关多元化,无关多元化是指企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题,原则只要能盈利，实现股东价值最大化,20,无关多元化的价值链关系,业务（BU）A,业务（BU）B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,21,无关多元化的行业(业务)选择原则,有明确的而且是有吸引力的财务收益 各行业（业务）间的战
8、略匹配是次要的,22,无关多元化战略的购并准则,能否满足公司的盈利及ROI目标是否需要不断投入资金?拟进入的行业是否有增长潜力?是否受政府宏观调控政策影响?是否受经济周期和政府政策影响?,财 务 驱 动,23,三类公司是购并的对象,市场价值被低估的公司 财务上出现困难的优良公司 增长前景大但缺少投资资金的公司,24,争 议,管理难度大，盈利能力不一定高 购并后“接管贴水”较深 难以获取战略匹配关系，只能靠各业务子公司自己去获取竞争优势,灵活调度公司财务资源和管理技能进入盈利性好的业务领域 适当控制多元化的程度，每一业务领域在市场上不是第一就是第二，能很好地实现股东价值最大化,25,无关多元化与
9、股东价值,无关多元化基本上是一种财务方法实现股东价值对战略家的超凡能力要求* 进入的行业要能盈利（吸引力检验）* 有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）* 在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）* 对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去* 能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化,26,无关多元化的好处,分散风险快速获利、增长管理得好可以达到长期盈利的稳定性,27,公司进入多元化的战略,购并内部创业合资、战略伙伴,28,购 并,购并前分析工作,是否值得? 公司期望的利益? 被购并企业的
10、效益如何? 人员，组织，文化等如何解决,购并后的管理工作,重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值 改进被购并企业的竞争优势 组织和文化的整合,选择购并的优点,能快速进入市场 避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的成本与效率，销售渠道）,29,内部创业,内部创业的4种模式：,风险资本家（Venture capitalists）新风险孵化器(New-venture incubator)概念形成与转化计划(Idea generation and transfer program)内部创业（Entrepreneurship),模式选择主要取决于:,公司的基础条件公司文化财务绩效,下述情
11、况使内部创业更具吸引力:,有足够时间允许内部创业竞争者对公司的进入反应迟钝内部创业成本更低公司有技术能力暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争,30,合资与战略伙伴,这是一种战略联盟,新业务的使命 服务的市场 产品方向 双方责任 什么情况下解除战略伙伴关系,战略伙伴双方要共同明确:,不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系,企业本身单独运作时不经济，且风险较大 资源互补 与外国企业建立战略伙伴关系的好处,不要试图欺骗合作伙伴,下述三种情况下，合资是一种好的选择,31,业务领域的动态组合战略,多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化,进入新的事业领域 紧缩 重构与战略方向变化 跨国多元化,
12、32,进入新的事业领域（扩张战略）,通过兼并或战略合作伙伴关系实现,在新的相关或无关行业中建立市场地位 强化现有各业务单元在行业中的竞争地位,33,紧缩战略,通过放弃现有的一些业务实现,缩小公司的业务范围 从组合中清除低绩效的业务单元 除去不再有匹配关系的业务单元,34,重构与转向战略,通过业务领域组合的重构实现,售出低绩效或非核心业务单元 由放弃的业务单元得到的资金再去收购 建立新的战略方向,35,跨国多元化战略,通过跨国经营实现,以核心业务进入国际市场 获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经营的竞争优势,36,评价多元化公司的战略,评价的出发点创建股东价值 评价的主体内容事业领域组合的吸引力整
13、体经营绩效 事业领域重组的主要内容放弃无吸引力的业务强化保留业务的竞争地位获取新的业务,37,事业组合整体评价,识辩公司当前的战略,长期行业吸引力竞争实力地位评价,战略匹配分析,资源匹配分析,各业务单元的财务绩效排序,确定资源配置的优先顺序和战略方向,提出公司战略,评价多元化公司战略的步骤,38,识辩公司当前的战略,分析公司多元化程度(宽/窄?)每一业务单元的销售贡献.是多元化还是无关多元化,或是无关,相关多元化.地区范围(本国/多国/全球)有意向扩张新业务?有意向放弃弱势业务?有提高关键的业务单元的经营绩效的行动?致力于提高业务单元间战略与资源匹配,以提高竞争优势?对现各业务单元的投资比重是
14、多少?,39,步骤2 评估行业吸引力,三项标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其它业务的吸引力全部业务构成的整体吸引力,40,步骤3 评估每一 SBU（BU）的竞争能力,中,强,弱,市场规模 增长率 边际利润 竞争强度 季节性 周期 对资源要求 社会影响 法规 环境 机会与威胁,相对市场份额 信誉/形象 供应商与顾客议价力 质量与服务方面的能力,相对成本 边际利润 KSF3的配合,行业吸引力因素,经营实力因素,评分: 1 = 弱 ; 10 =强,7.0,4.0,10.0,1.0,1.0,4.0,7.0,中低,高,41,战略替代方案/战略行动,中,高,低,经 营 实 力,强 中 弱,行 业 吸
15、引 力,投资与增长战略,有选择增长,增长 寻求支配地位 最大化投资,选择,评价各细分市场上的潜在领导地位 识别并克服弱点 建立优势,专业化 集中一细分市场 考虑购并,有选择增长,识别增长的细分市场 专业化 有选择的投资,选择,回收资金/放弃,专业化 寻求集中与一细分市场 考虑退出,识别增长的细分市场 大力投资 维持竞争地位,选择,维持整个市场上地位 寻求现金流 维持一定投资水平,回收资金/放弃,回收资金/放弃,削减生产线 最低限度投资 放弃市场地位,政治家风度 让竞争对手产生现金流 选择时机退出,42,GE矩阵的制定,评分标准： 1=没有吸引力； 10=十分吸引 分别制定当前和未来的行业吸引力
16、评价,行业吸引力评价,43,评分标准: 1 = 弱; 10 = 强,议价能力,GE矩阵的制定,经营实力评价,44,GE矩阵的制定,7.0,4.0,10.0,1.0,1.0,4.0,7.0,经营实力,长 期 行 业 吸 引 力,圆面积大小=总市场销售额 契角部分大小=业务单元所占份额,5.9,5.85,45,步骤4 战略匹配分析,业务单元A,价值链活动,输入后勤,技术,运作,销售与市场营销,销售渠道,服务,业务单元B,业务单元C,业务单元D,业务单元E,46,步骤5 资源匹配分析,检测公司资源能否满足业务单元的需要,财务上或战略上,确定各个业务单元的现金流和所需的投资额,金猪(Cash Hogs
17、)或金牛(Cash Cows),投资方案:,投资于有吸引力的(金猪)业务单元放弃没有长期潜力(金猪)业务单元确保(金牛)业务单元的竞争地位,47,资源匹配分析:,检测竞争资源和管理资源的需要,包括:,行业内竞争成功的关键因素资源需要的管理人才从一个行业转移到另一个行业的竞争潜在能力维持持续竞争优势所需补充的资源,将资源能力转移入新的业务单元中并不容易,期望值往往大于实际效果实施起来难度比较大管理上容易失误,48,步骤6 各业务单元的财务绩效排序,指标,销售增长利润增长对公司盈利的贡献大小对公司投入资金的回报率 现金流的产生,从历史的角度逐年排序,以预测的角度对未来进行排序,49,步骤7 确定资
18、源配置的优先顺序和战略方向,提出对每一个业务单元的资源配置方案和优先顺序,对每一个业务单元均提出一个总体战略方向,投资与增长战略(进取性扩张)加强与防御战略(维持当前市场地位)改进与重新定位(重大的战略变化)回收资金与放弃(独立出去并出售),50,财务资源分配,投资强化现有业务单元通过兼并,使兼并企业在行业中建立竞争地位投资于R+D清付长期债务增加分红购买公司股票,51,步骤8 提出公司战略关键的课题识辩,有吸引力的(行业)业务单元是否足够多? 处于行业寿命周期成熟与衰退期的业务单元是否比例太大会影响公司增长缓慢 公司的业务对于季节性或经济衰退的依赖是否过大? 公司内中等到弱的业务单元数是否太
19、多? 公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系? 是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星? 公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量? 事业组合是否能使公司推进未来很好的市场地位?,52,提出公司战略绩效检验,现行战略,绩效目标,实际绩效,差距（Gap）,Gap=0 ， 表明公司战略没有必要变化 Gap0 ， 采取行动消除差距,改变战略计划增加新的业务单元放弃业绩差的业务单元,建立战略同盟加强资源能力降低公司绩效目标,53,提出公司战略 识别新的多元化机会,相关多元化无关多元化,公司战略,54,公司新战略的逐步形成,探索未来,思考未来试验收集更多的信息对问题的感知对各种不同方案选择的认
20、识识别出新的机会不期望出现的事件出现时的应急计划充分认识战略相关因素及其重要性和内部关系,55,管理公司的战略过程,战略评价并非一下子综合分析完成问题的观察、分析和决策是渐渐显现出来的一般情况下，从大范围，直觉的概念开始，然后深入 细致的探讨，即* 收集更全面的信息数据* 规范的分析，进一步肯定或修正对问题的判断* 对提出的战略动向建立信心和达成共识,56,多元化与绩效,环境：*外部*内部,战略与行动,SBU绩效,业务领域B,公司,公司业绩,多元化公司的价值增值,57,多元化与企业绩效间关系模型,管理者动机（Managerial Motives）,内部监控,战略的执行,企业绩效,多元化战略,资
21、本市场影响及管理人才市场,资源（Resources）,范围经济 市场影响力 财务经济性,动机：增加战略竞争力,58,多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt）,多元化战略,低,高,公司层面相关性 （总部传递技能与资产）,运 作 层 面 活 动 共 享,低,高,绩效,企业绩效,主导业务型,相关约束型,无关多元化,多元化程度,59,多元化所产生的特定范围经济的稀缺性有价值、稀缺的多元化战略的可模仿性替代性,多元化的持续竞争优势,60,公司层的战略管理工作,公司多元化的组合资源配置协助各SBU（BU）的战略制定对各SBU（BU）的绩效控制协调各SBU（BU）的关系，建立整体凝聚力，指明公司发
22、展方向,61,两种多元化组合的概念,业务组合能力组合,62,大型多元化企业的内部治理集权 分权 分权（M-forms）（SBU） SBU的组合管理企业追求规模成长大型多元化企业意识到归核化,业务组合,销售总额不断上升（一般规律） 经济绩效不理想（一般规律）,BCG矩阵 GE矩阵 A.D.L寿命周期矩阵,63,实证研究：咨询顾问公司研究出“价值管理人的价值重组”方法 多元化理论企业目的：企业规模成长 创造股东价值最大化战略思维：定位、能力、基于资源的观点,能力组合的认识,GE的组织变革 迪士尼的多元化实践 普拉哈拉德等人的研究,64,GE的组织变革,多元化组合,RBV 市场上第一/第二，无边界,
23、CEO与SBU共同制定SBU战略,多元化组合,GE矩阵,CEO,部门,团队,SBU,CEO,SBU,行政部门经理,分部经理,集团经理,主管,65,沃尔特.迪士尼的公司战略,20年代,3050年代,60年代80年代初期,卡通短片,卡通长片 电影片,主题乐园迪士尼人物聚居地 电视节目 电影片 迪士尼人物经典作品录像带,卡通人物 米老鼠 唐老鸭 高飞狗 其它动画人物,动画人物创作能力 动画人物组合卡通短片制作能力 电影制作能力,娱乐策划 想象力,19841999年,主题乐园 电视节目 电影片 录像带,迪士尼系列故事 迪士尼游艇 家庭电影制作,原有核心业务,核心业务扩张,创新不多，经营绩效下降,非核心
24、业务扩张,电影国际发行 电视广播(ABC) 报纸 杂志,书刊出版 现场直播娱乐节目 投资职业运动队 计算机在线节目,归核化,事业部 媒体网络 娱乐制作 主题公园和旅游胜地 消费品商店,战略 利用节目的成功提高收费标准 削减大型电影，重组家庭电视 用加州主题乐园带动利润 减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店,2000年,66,业务组合与能力组合的比较 （普拉哈拉德，哈梅尔）,67,GTE与NEC公司战略的比较 （19811988）,奉行SBU动态组合，实现收益最大化高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先公司层级结构创新，组织扁平化思考未来消费者需求，制定公司战略意图在三个层面上思
25、考竞争管理工作：成立“计算机与通信委员会”，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各SBU的核心能力，创造核心产品，组合终端产品,GTE,NEC,68,NEC的战略意图与战略实施,战略意图融合计算机技术，通信技术，创造未来需求战略架构计算机技术由大型机向分布式小型机转变；元件由集成电路（IC）向“超大规模集成电路转变”；通信技术由机械式交换机向“数字传输系统”转变培育服务于上述三个市场上竞争的核心竞争力和核心产品,69,GTE 的经营绩效,80年代初,1988,70,NEC 的经营绩效,80年代初,1988,71,核心能力（核心竞争力）核心产品终端产品,72,大型企业在一国经济
26、发展中的作用政府政策对一国企业成长模式的影响发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择,多元化还是单一业务经营,73,大型企业在一国经济发展中的作用,统计数字显示：一国经济发展水平越高，其所拥有全球500强企业数越多，国内市场需求量也越大一国企业在总量一定的情况下，企业规模越大，产出越多，GDP越高，企业对提升该国经济实力起着重要的推动作用,74,政府政策对一国企业成长模式的影响,自由市场经济制度下，企业在市场经济调节下，通过重组、兼并实现成长例：美国先后五次兼并、重组浪潮，企业多元化趋势是政府调控下的市场经济制度例：日、韩政府运用各种政策鼓励和扶持大型企业发展,单一业务,纵向一体化,无关多
27、元化,相关多元化,单一业务,75,90年代以来，单一业务经营是趋势性选择,对股东价值的重新强调环境不断变化与交易费用管理思想的倾向,76,多元化不一定是好战略,1950年1974年，财富500强中（美国）多元化企业所占比例由38.1%上升至63%；1981年1987年，财富500强中的多元化企业，近50%放弃与核心业务无关的业务，回归核心业务；单一业务经营有重大优势：经营方向更明确，集中利用组织资源，高层管理人员易于集中管理，将资源投放到各区域市场，。如麦当劳、西南航空、苹果计算机、Wal-Mart。,77,发展中国家的新兴市场：多元化还是专一化的选择？,外国学者的一种观点“新兴市场”的体制环境尚未完善全球化时代的重组中国企业的多元化/专一化选择,78,END,
