1、营业部经理在职系列,KPI指标介绍及报表管理,业务培训部,课程大纲1.KPI指标介绍2.KPI指标定义3.首年保费驱动业绩指标的因素4.报表管理及分析5.业务分析报告的纲要6.案例实作,一、KPI指标介绍,KPI,关键业绩指标管理系统是以关键业绩指标为工具，从业绩评价、分析与计划、汇报与指导等三方面实现规范运作，促进经营管理水平全面提升的一种管控体系。,KEY,PERFORMANCE,INDICATOR,报告期内保单第一年度保费之 和。分 为首年新契约保费与首年续期保费两部分。 FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费-当期全额退保保费 例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费
2、50万元，则 1月份FYP=1000+50=1050万元 实务当中预收保费速报表所填报的数据是指预收新契约保费。 首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的 延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般 用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。,首年度保费（FYP）：,二、KPI指标定义,FYP增长率：,报告期相对于基期的FYP增长比率。 FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP ）/基期FYP 首年保费增长率=（首年保费 -上年保费）/上年保费,例如：11月份完成FYP2000万元，12月完成FYP3000万元，则： 12月份FYP增长率=
3、（3000-2000）/2000=50%该指标用途有二： 一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划； 二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。,二、KPI指标定义,FYP计划达成率：,报告期内FYP实际完成数与计划数的百分比。FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期FYP计划,例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则： 2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为 考核指标； 二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比
4、较指标。,二、KPI指标定义,FYP年计划进度：,截止报告月的FYP年计划完成率。 FYP年计划进度=FYP累计完成数/FYP年度计划目标,例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600万元，则： 7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%,二、KPI指标定义,初年度佣金（FYC）：,业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬。计算公式如下： FYC=首年度保费 首年度佣金率,二、KPI指标定义,期初人力：,报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初人力。期初人数与上期期末人数相等。,二、KPI指标定义,期末人力：,报告期最后一个
5、工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末人力、季末人力、年末人力。期末人数与下期期初人数相等。,平均人力：,平均人力=（期初人力+期末人力）/2,例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则： 2月初人力为1200人。 1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人注意： 季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3 年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12,二、KPI指标定义,实动人力：,报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力。,二、KPI指标定义,注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末
6、前又脱落的人力。,活动率,报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率=报告期实动人力/报告期平均人力,注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率”。 例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则： 5月份活动率=1800/2000=90% 活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。,二、KPI指标定义,人均FYP：,报告期内平均每人完成的FYP量。 人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份平均人力1000人，则： 10月份人均FYP=500万元/1000=5000元/人 人均保费是为了
7、衡量团队整体实力而设定的指标。,二、KPI指标定义,人均产能：,报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。 人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则： 10月份人均产能=500万元/800=6250元/人 人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。,二、KPI指标定义,件均保费：,报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数,注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则： 1月份件
8、均保费=800万元/2850=2807元/件 件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。,二、KPI指标定义,人均件数：,报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数,例如：2月份完成新契约2800件，2月份平均业务员1500人。则： 2月份人均件数=2800/1500=1.87件/人 人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。,二、KPI指标定义,有效人均件数：,报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数。 有效人均件数=报告期新契约保单件数/当月实动人力,例如：2月份完成新契约2800件，2月份实动业务员1400人，则： 2月
9、份有效人均件数=2800/1400=2件/人 有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。,二、KPI指标定义,增员率,报告期新进业务员人数与期初人力的比率。 增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 有效增员率=报告期转正人数/平均人力,注意：1. 新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。 2. 季度平均增员率=本季度累计新进人数/本季度各月月初人力之和 例如：2月新进业务员300人，2月初业务员人数为1200人，转正120人 则： 2月增员率=300/1200=25% 2月有效增员率=120/1350=8.89% 有效增员率反映出营业单位增员的有效性。,二、KPI指标定义,脱落率
10、,报告期脱落业务员人数与期初业务员人数的比率。 脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数,注意：1.脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2.平均脱落率=报告期累计脱落人数/报告期各月平均人数之和。例如：2月脱落业务员300人，2月初业务员人数为1200人，则： 2月脱落率=300/1200=25%,二、KPI指标定义,第t月留存率,某时段新进业务员在经过t个月后仍然在职的比率。留存率是对业务人员留存情况进行批次追踪的一项指标。通常考察3个月、6个月及12个月的留存率。,3个月留存率：前数第3月新进且当月末在职的业务员人数/前数第3月新进业务员总数 6个月留存率：前数第6月新进
11、且当月末在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总数 12个月留存率：前数第12月新进且当月末在职的业务员人数/前数第12月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率=1-留存率；如3个月留存率为70%，则3个月脱落率为30%。 例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有80人仍在职；2月份新进业务员200人，5月末200人中170人仍在职，3月份新进业务员50人，6月末50人中40人仍在职。则： 4月份的3个月留存率=80/100=80% 5月份的三个月留存率=170/200=85% 6月份的3个月留存率=40/50=80%,二、KPI指标定义,转正率
12、,某时段新进业务员在经一定时间后转为正式业务员且月底仍在职的人数与该时段新进业务员总数之间的比率。通常考察3个月转正率及6个月转正率。,3个月转正率：前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/前数第3月新进业务员总数。6个月转正率：前数第6月新进且当月末在只的正式业务员人数/前数第6月新进业务员总数。平均的3个月转正率：各月前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/各月前数第3月新进业务员总数之和。平均的6个月转正率计算方法相似。例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人已转正（已办理转正手续）； 7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已脱落。则
13、：4月份的3个月转正率=70/100=70% 7月份的6个月转正率=（85-5）/100=80%,二、KPI指标定义,正式业务员比率,正式（含）以上业务员月末人数与当月末业务员总数之间的比率。 正式业务员比率=正式（含）以上业务员月末人数/当月末业务员总数,例如：2月末试用业务员100人，正式业务员260人，业务主任以上业务人员 70人，总人数430人。则： 2月份正式业务员比率=330/430=76.7%,二、KPI指标定义,三、首年保费驱动业绩指标的因素,人均保费*人力=人均产能*活动率*人力=件均保费*有效人均件数*活动率*人力=,活动率差勤管理市场活动训练手段,人均产能活动量管理辅导训
14、练激励,件均保费销售导向商品组合 （附加险种）,有效人均件数活动量管理销售技巧,保费,首年保费,脱落率降低,有效增员率提高,件均保费,人均产能,有效人均件数,活动率,人力有效增长,活动量提高,新增名单,拜访客户,新增准主顾,约访,计划100,陌拜,再访,活动管理,指标设定关系图,四、报表管理及分析,（一）业务报表在营业单位管理中的重要意义, 直观性 准确性 科学性 完整性,（二）单位业务报表建立的原则,导向突出，直观易懂，统计工作量不要过大；基础数据报表应格式统一，定时可从电脑中自动打印，减轻案头工作量；根据价值最大化的原则，可探讨营业部经营逐步向独立核算的方向过渡，优化资源配置，并逐步探索新
15、的营业部管理模式。,四、报表管理及分析,（三）主要业务报表的种类 1、日报类报表 部工作月寿险营销预收保费速报表； 部工作月寿险营销预收险种速报表。,四、报表管理及分析,营业部工作月预收保费速报表,年度 工作月寿险营销预收险种速报表,2、计划追踪类报表, 部人力发展目标及追踪表； 部业绩目标及追踪表； 组业务发展目标及追踪表； 营销部年个人经营指标计划及追踪表； 部（增部前）产能结构优化追踪表。,四、报表管理及分析,_部_年人力发展目标及追踪表,_营销_部_年个人经营指标计划表及追踪表 姓名 组别,_年_部（增部前）产能结构优化追踪表, 部月FYP分布报表； 部月业绩分档报表。,3、产能结构对
16、比明细表,四、报表管理及分析,_部_年_月FYP分布报表,_部_月份业绩分档报表, 人员收入情况一览表； FYC情况一览表。,4、收入状况表,四、报表管理及分析,_部_年_月份人员收入情况一览表,_部_年_月份FYC情况一览表,（四）业绩报表展示,1、日报表,四、报表管理及分析,报表制作练习 请制作本营业部月经营状况追踪表，该表格中包括： 1、当日上单的概况； 2、营业组经营状况； 3、营业部个人业绩月累计前10名 4、各产能段人员分布； 5、动态的未上单人员 营业组经营状况包括：人力、月保费、月任务、达成率、人均保费。 时间：15分钟,某营业部月经营状况追踪表,当日上单状况,营业组经营状况,
17、白板先生：不到长城非好汉，不上保费我无颜,精英榜（前10名）,红脸小姐：谁道女子不如男，奋起直追我争先,30000,天皇巨星,20000,10000,5000,3000,勇攀高峰,再接再厉,您已入围,生命线,零的突破,0,荣誉胜过生命！,五、业务分析报告的写作纲要,（一）类型,1单位业务分析报告，可根据时间分为： 周、月度、季度、年度等的业务报告。2依业务单位可分别为：营业部、营业区、 分公司等。3. 依性质可分为人力、组织、业绩、佣金、 产能等。,（二）报告内容,1原因分析 我们可根据业务报表反映出的人力、业绩等 各项指标结果，以及实际追踪调查的结果，分析 出单位在人力、业务发展中存在的问题
18、，成功的 原因，也可以分析出在上一个时间单位里，各种 管理活动的效果如何。2解决方案，拟定新计划 根据上述分析，提出下一个时间单位的对策解决方案，拟定新的业务计划，制定相应的完成方案。,五、业务分析报告的写作纲要,步骤一、描述绩效表现与即定目标 间的差异步骤二、这些差异真的很重要吗？步骤三、分析造成差异的原因步骤四、提出解决方案步骤五、拟订行动措施步骤六、追踪与评估修正,五、业务分析报告的写作纲要,（三）绩效分析的程序,1、工作计划2、职场环境3、企业文化4、管理风格5、人际关系6、报表系统7、会报活动,（四）绩效评估的其他影响因素,五、业务分析报告的写作纲要,技巧,能力+对能力的自信,工作绩
19、效表现模式：,激励,（工作动机*对成功可能性的自我期许）,*,工作绩 效表现,绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物,五、业务分析报告的写作纲要,=,（一）营业区新人考试状况分析,六、案例实作,（二）三个月、六个月转正率分析,三个月转正率走势图,六个月转正率走势图,六、案例实作,（三）区（部）经营状况分析及业务推动,1、上月营销KPI指标状况及本月改善措施,注意：按预收保费填写，下表相同,100%,100%,2216 2500,5800 5000,1.6 1.8,3.6 3.4,1215 1260,80% 85%,48% 56%,6% 4%,六、案例实作,2、人力发展计划,3、本月业务目标
20、计划,4、本月业务推动计划： （1）业务活动（推动业务方案等） （2）会报活动：（各级例会等） （3）激励活动：（激励方案等） （4）训练计划：（有何培训课程等） （5）其它活动（职场、宣传） （6）对营业区、分公司建议及需求,请依据本表中提供的分公司、各层级营业部平均经营指标分别对营业一、二、三部进行诊断并就其中一个主要问题提出整改措施及行事安排。,（四）报表分析和改进措施,六、案例实作,岗前新人入司参考率指标分析2006年各区均值比较,KPI指标分析,岗前新人入司参考率指标分析2006年各区指标比较,KPI指标分析,岗前新人入司通过率指标分析2006年各区均值比较,KPI指标分析,岗前新人
21、入司通过率指标分析2006年走势,KPI指标分析,试用三个月转正率指标分析2006年各区均值比较,KPI指标分析,试用六个月转正率指标分析2006年各区指标比较,KPI指标分析,试用岗六个月转正率指标分析2005年，2006年走势,KPI指标分析,三个月、六个月转正率差异比较,KPI指标分析,2006年1月代理人考试分析,KPI指标分析,资深业务代表2006年主任晋升率指标分析,KPI指标分析,资深业务代表2006年主任晋升率指标分区比较,KPI指标分析,重点问题分析及相应举措,存在问题,解决措施,参考率与通过率的走低,营业区：严抓育成培训质量培训部：加大追踪管控力度,转正率无明显提升,营业区
22、：建立新人入司后的业绩追踪档案培训部：通过组训沙龙，提供过程管控工具，研讨追踪培训方法,KPI指标分析,重点问题分析及相应举措,存在问题,解决措施,正式业务员的分层级、差异化非制式培训不足,营业区：建立市场开拓小组，研发特定目标市场开拓的培训课程培训部：通过组训沙龙，研讨层级培训重点，实现区际充分交流,KPI指标分析,KPI绩效分析与改善措施,请依据本表中提供的分公司、各层级营业部平均经营指标分别对营业一、二、三部进行诊断并就其中一个主要问题提出整改措施及行事安排。,（四）报表分析和改进措施,六、案例实作,一、增员活动量不足：1、 意愿：不了解组织利益增员创伤辅导意愿低自身产能低，无信心及吸引
23、力,增员率偏低的原因,2、习惯：增员与销售不平衡3、管理：计划和追踪不利4、政策：支持与激励不足,增员率偏低的原因,二、增员培训和训练不够：表现在1、业务员素质教育2、增员技能的培训3、增员渠道单一4、增员的瞬时行为（无增员流程和耐力）5、增员工具开发不足,增员率偏低的原因,三、领导者魅力及团队氛围差,四、增员流程质量不高：,1、增员的方式 2、面谈状况 3、创业说明会4、新人岗前培训质量,增员率偏低的原因,一、正确理念的确立（1）以人为本，发展才是硬道理（2）不晋升即死亡、不增员必死亡增员是推销的延伸，是寿险经营的命脉（3）问渠哪得清如许，为有源头活水来（4）先有主管才有营业组，先有经理才有
24、营业部,提高增员率的方法,二、增员氛围的创造1、基本法精髓内容的宣导 个人发展的生涯规划 组织发展的利益分析,提高增员率的方法,2、激发增员者意愿： 增员考评一个人的综合素质人品、人性、威望、认同度对社会、对生活的责任对管理能力的自信度个人魅力：口才、感染力、影响力、 号召力、洞察力,提高增员率的方法,让业务员意识到：生存与发展，人力是关键素质强与弱，考验是增员成败论英雄，集体荣誉感寿险路漫漫，增员莫等闲,提高增员率的方法,3、职场氛围及团队气氛的营造突出增员月、增员季的职场特色营业区、部增员状况追踪增员市场分析及信息通报增员特别早会及增员别动队的竞赛团队气氛的营造：建立集体荣誉感,提高增员率
25、的方法,三、明确谁想增员：增员要以点带面1、就个人而言高级主任最大最好的营业组业务主任管理津贴及荣誉新转正员工兴之所至 新人好机会与好朋友分享,提高增员率的方法,2、就组织而言：建立两个体系（1）业务主任的育成体系,人力发展的生力军之一是极具潜力的绩优业务员，因此建立和保障主任育成体系的有效运作是人力发展的重中之重,提高增员率的方法,提高增员率的方法,提高增员率的方法,（2）标准营业组的建设 标准营业组按季考核,提高增员率的方法,四、提高增员率需注意的几个关键环节 增员意愿的激发 增员理念的确立 增员技能的训练 增员工具的开发 增员活动量管理 高品质创说会 新人岗前培训五、增员的政策和激励案的
26、制做,提高增员率的方法,二、人员脱落率偏高的原因1、先天不足：增员无选择，或仅是简单的后选择没能力、没信心增才考核压力导致虚增员无增员数据资料分析的指导,贫瘠的土地结不出丰硕的果实！,脱落率偏高的原因,2、后天无为：单位衔接训练未到位缺乏有效的训练、陪同、辅导系统缺期效应严重，缺乏传、帮、带的意愿差勤和早会经营管理不力，氛围营造不佳,没有辛勤的耕耘哪有秋天的收获！,脱落率偏高的原因,3、主管素质、行为导致业务员不认同4、行政手段干扰业务管理5、工作环境差，导致无归属感,脱落率偏高的原因,三、降低脱落率的方法：关键点：衔接教育 + 管理1、正确理念的建立： 增而不育，不如不增培训不如训练，训练不
27、如辅导，辅导不如陪同培训很重要，管理更不可缺,脱落率偏高的原因,2、几个关键环节 （1）增员必须选择（无选择就无留存）,降低脱落率的办法,（2）要有养成和育成阶段（让其清清楚楚来，明明白白去）（3）要建立一套训练、陪同、辅导制度，并有相应的奖惩措施；,入司三个月内：向缘故市场要签单感觉及转正指标入司三个月后：向推介法及职团开拓要市场， 向陌生拜访要功力， 向活动管理要生存（100名准主顾，工作日志， 保户卡）入司六个月后：向基本法要利益（津贴、福利保障 生涯规划） 向组织发展要价值（两条腿）,（4）衔接教育要有针对点：,降低脱落率的办法,3、制度、激励与氛围营造,5、提高三个月转正率确保新人增
28、员质量： 广泛宣导增员及增才的理念，把好增员选择关,4、满足业务员的归宿感,降低脱落率的办法,增员计划,准增员对象的开拓,主任面谈,创业说明会,经理甄选,签定合同,考证辅导岗前培训,增员评估,增员程序,降低脱落率的办法,该流程运作必须规范、专业,衔接教育落到实处,降低脱落率的办法,报表制度的建立及使用：a.工作日志与准主顾卡 b.新人陪同、辅导反馈表c.试用业务员转正追踪表 客户群目标为缘故市场设计套式商品组合，并辅以建议书说 明、拒绝话术、缘故客户群心态分析 及促成技巧的训练,降低脱落率的办法,心态调整：不要回避 晋升计划落实：以组织为依托 归属感的建立：物质、精神双丰收 低产能者：原因分析
29、、多加关爱 脱落人员面谈：找出症结点，亡羊补牢 信念+意愿+目标+计划+行动+追踪（检视） =成功（好的结果）,需重点注意：,6、十三个月留存率的改善,降低脱落率的办法,结论：营销发展基础在增员、 选择是前提， 衔接是关键， 留才、育才是目标！,降低脱落率的办法,一、人员：1、增员选择不当 人员素质低 工作习惯差2、主管自身业绩差，未能带头示范3、虚人力较多,人均件数偏低的原因,二、技能：1、主顾开拓能力差2、商品组合能力差3、拜访成功率低4、促成缺乏勇气,三、市场：1、未拥有原始市场2、缺乏引伸市场运用：一份保单就是 一个市场3、市场类型及销售险种无合理定位4、售后服务不佳,人均件数偏低的原
30、因,四、意愿：1、未认同寿险意义与功用2、懒惰：造成销售拜访量不足五、管理：1、活动管理工具的使用流于形式2、训练、辅导力度不够3、时间管理差4、激励手段运用不足,人均件数偏低的原因,一、积极宣导：1、市场有效拜访量成交率 件数的提高2、销售拜访规律10：3：13、调动业务员从业激情4、人均件数衡量团队的销售潜力,提高人均件数的方法,二、训练：推销演练、在职训练、衔接教育。重在研讨主顾开拓方法和商品组合。,三、特定目标市场开拓：1、特殊行业的开拓：你只能拥有一片蓝天2、特定人群的开拓：量体裁衣3、交叉销售，职团开拓：撒网打鱼4、转介绍法：市场延伸,四、管理：1、有效落实活动量管理，2、过程管控
31、（主顾100）,提高人均件数的方法,3、落实件数责任制目标管理4、对主任进行周件数考核拉动人均件数5、件数倒推法，追踪管理6、落实基本法考核，件数不打折7、适时举办件数竞赛,提高人均件数的方法,一、市场状况和保险观念的限制二、偏重拜访中、低收入客户群,三、销售大单的意愿和心理技能1、介绍大单的意愿不强害怕大单吓退客户过去做大单的经验太少不愿投入较多时间和费用,件均保费偏低的的原因,2、介绍大单的技能不高素质差，层次低，与高收入人群打交道的技能不够综合金融知识不够商品组合不够推销话术差四、投资型险种的销售心理不佳,件均保费偏低的的原因,一、建立正确的销售观念 销售的不是商品，而是寿险意义与功用二
32、、训练销售高保费、保额的观念与技能三、研讨中、高收入客户群的拜访、商品组合 及说明、促成策略,提高件均保费的方法,四、销售人员的素质教育应常抓不懈五、投资型险种的衔接培训,一、活动量管理未落实，准主顾量少二、差勤管理力度差，冗员多,活动率偏低的原因,三、营业单位氛围差，士气低，无竞争意识四、主管素质、品行差五、市场创伤得不到及时的理疗六、无活动率的详细追踪方案,一、正确理念的宣导：1、生活在于运动，业绩源于努力2、“0” 与“1”的区别无穷大3、团队的优秀才是真正的优秀,提高活动率的方法,二、开发有效拜访工具和研讨有效促销手段三、将活动量管理落到实处四、执行会报活动，强化团队意识,五、职责明确
33、分工：1、营业部、组：部经理、业务主任追踪四步曲，即：,提高活动率的方法,2、营业区：建立营业部周述职制度每周一营业区对活动率低于要求指标的营业部经理进行述职谈话。每周的参考指标为：第一周20%,第二周45%,第三周65%,提高活动率的方法,各区职场内设定活动率跟踪图，对每周活动 率达标的营业组张贴小红旗以示鼓励，未达 标的张贴小黄旗以示警告。每月20日左右公布各部活动率及未上单人员名单。20日后，对零业绩人员调整心态、咨询、辅导。,提高活动率的方法,3、营销部严格落实考核，优化组织日常营销报表中，体现各区、部的活动率的 达标状况重点月份激励案的设定，应突出对活动率的 指标要求举办循环式的宣导和报告，激励团队士气。,提高活动率的方法,结束语：以经营哲学为基础，以高效团队为目标以技术分析为导向，以专业经营为保证,重要的不在于想做什么而在于做了什么！,
