1、,西门子家电渠道分析 案例报告,西门子的企业概述,目录,西门子家电的渠道战略,西门子家电的渠道设计,西门子家电的渠道选择,西门子家电的渠道管理,建议,第一讲,西门子家电的企业概述,西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建，双方各拥有50的股份。博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排名第三的家用电器制造商。 西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年
2、全球销售额是12000亿元人民币。,概述 之 企业简介,1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。,进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有152的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达375，在外国品牌中居首位。,第二讲,西门子家电的渠道战略,随
3、着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费
4、者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人
5、力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,下图为西门子业务结构图：,随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露
6、度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决
7、渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,1、重质量胜于重数量（可持续发展之道）,2、以点带线，以线带面（各个击破）,3、选择优质经销中间商（品牌塑造）,4、与终端零售商建立互惠关系（双赢）,5、激励渠道成员（导购员是关键）,渠道战略,随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点
8、则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一
9、个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,西门子家电分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点城市。重视全国连锁家电超市的分销渠道。,渠道状况,随着经济的发展，我国
10、企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建
11、设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管
12、理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,1西门子家电渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅,西门子家电销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。 其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。,西门子家电渠道模式分析,随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销
13、商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销
14、商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,2网点开发重质量而不重数量是培育市场、保持可持续发展之道。3销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团. 总之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。,随着经济的发展，
15、我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠
16、道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力
17、、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。,导购员的管理,严格的招聘机制,系统的员工培训,关心员工，加深感情,促使渠道成员发挥营业推广作用,4.,第三讲,西门子家电的渠道设计,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在
18、销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大
19、型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,(1)市场环境方面1)目标市场结构其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处于快速增长阶段
20、，刺激消费就可以形成有效需求；其二，房地产业发展迅速。其三，家电业进入更新换代时期。2）目标市场潜力从目标市场结构可以看出市场是巨大的。3)目标市场锁定容易、可行。,优势,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资
21、金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠
22、道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,(2)西门子方面1)品牌优势 西门子是一个有着150多年悠久历史和辉煌成就的国际品牌。2)产品线优势 作为家电制造商
23、，可以满足精装房要求的品牌支撑，也可以全面满足散装消费者的全面需求。3）利益相关合作伙伴方面针对第二步战略 由于针对共同的细分市场，通过签署有关利益与责任的协议，合作伙伴强强联合，在共用资源、组合促销、提供增值服务、信息共享等方面实现“多赢。共同接近目标市场,优势,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市
24、的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合
25、起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,(1)市场环境方面 对
26、于Siemens家电，一直定位高端市场，价格可能成为制约瓶颈。 (2)西门子方面 与终端用户的直销模式对西门子的管理团队应该不存在问题。但在物流能力可能制约了直销模式的发展，其关键在于能否利用渠道的配送、仓储能力。同时直销式的补充渠道容易引起原有渠道的误解导致冲突。(3)利益相关合作伙伴方面 应该说该业务对于西门子是新业务，缺乏相应的运作经验。相反在针对散装市场的业务时，其他材料供应商比西门子更加熟悉该业务运作模式。,劣势,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开
27、发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商
28、努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取
29、区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,(4)竞争对手 海尔集团目前在该领域是统治者，拥有同行业竞争对手无可比拟的优势,是西门子的全面竞争对手，拥有完善丰富的产品线，完善的销售渠道，更好的市场认知度。是补充渠道强有力的竞争者。因此补充渠道对其他知名家电企业而言也缺少高壁垒，相比较的重要条件只有产品力、管理能力、合作能力、先进入者的在位优势、合作伙伴的选择等。,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其
30、他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比
31、较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也
32、负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,1渠道体制： 由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。,渠道设计,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更
33、多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差
34、别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开
35、始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,2渠道运作： 由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管
36、理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业
37、，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道
38、权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,3渠道建设： 由交易型关系向伙伴型关系转变。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。 厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2
39、)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领
40、域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商
41、业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,4市场重心： 由大城市向地、县市场下沉。以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，将销售重心下沉，在地区设立销售中心，可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城乡镇村级市场。,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠
42、道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致
43、铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道
44、权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,5、对经销商的政策 从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三级经销商。 总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较
45、低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，
46、也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售
47、后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制； 而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。,“渠道致胜，终端为王,(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管
48、理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的
49、营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。,
