1、石家庄铁道学院会计系,工程成本核算及控制,第一部分：开篇成本控制的理论架构,对于成本控制这个概念，必须记住的是它和利润增加可以换用的。如果利润增加是杯中已经倒入的半杯水，那么成本控制以致降低是未倒入的另半杯水。 不关何时，成本控制应该是管理层最重要的求助对象之一。管理者不能等到企业陷入困境时，才认识到成本控制是即快又有效地提高企业最终经营成果的方法，不实施控制是一种自杀行为。 成本控制必须成为经理的生活方式，必须成为一种不断使用和反复使用的思维方法。,一、成本的含义,成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量，而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成
2、本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本，具体包括所消耗的主要材料，结构件及其它材料，调转材料的摊销费，施工机械的台班或租赁费，施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。,几组概念的界定,支出 成本 费用 产品成本 损失,成本费用控制的意义,利润生存,先进成本控制模式的共性要素,1、成本意识（不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚。追求极限 2、成本效益理念（为省钱而花钱） 3、成本节省（工作现场不消耗无谓的成本以节约将发生的成本支出
3、） 4、成本避免（从源流就控制成本的发生）,第二部分 成本控制,一、成本控制的概念：是对整个生产经营过程中各项费用的发生进行引导和限制，使之能按预定目标或计划进行的一种管理活动。二、成本控制的程序制订成本控制标准成本控制标准是生产经营过程中各项费用开支和人力、物力消耗的标准。一般以定额或计划的形式表示。理想标准；基本标准；正常标准。,控制重要性的谚语,没有控制再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。 世界上本来就没有庸人和懒人，只有创造庸人和懒人的环境。 当有很多人（尤其是下属）偷懒时，不要去怪他们，问题可能主要在你身上，你为什么不控制呢？,控制成本形成过程,主要是力争实际成本的发生不超过标准，以保证
4、经营目标的实现。成本形成在不同阶段有不同的特点，应根据不同的特点采用合适的方法进行控制。揭示成本差异即将实际发生的成本费用与控制标准进行比较，反映其节超，同时对差异形成的原因进行分析，区分可控原因和不可控原因，再对可控原因采取有效措施予以纠正，并对有关部门和人员兑现奖罚措施。,三、成本控制的方法,制度控制是企业根据自身制定的各项成本管理办法、实施细则、内部制度等进行的控制。包括材料采购及领用制度、机械设备管理制度、费用报销制度等。定额控制是以企业制定的各种定额为标准，对企业的经济活动进行的控制。定额控制一般用于支出方面的控制，如施工生产中的材料消耗定额、劳动定额、费用定额、成本定额、资金定额等
5、。,计划控制,是以企业制定的计划为标准，对企业的经济活动进行的控制。要求：按计划组织经济活动，并将计划分解为职工和管理者个人的具体的、明确的工作任务及目标，通过职工、管理者的共同努力来实现计划所规定的目标；在计划执行过程中及时揭示计划执行中发生的差异，采取措施，以促进计划顺利完成；计划期结束时，检查计划目标的实现情况，总结经验、教训。责任控制是企业在成本核算方面实施岗位责任制，通过履行岗位责任而对经济活动进行的成本控制。,关于责任,只有成本同企业的机构联系起来,成本才能得到控制;换言之,成本应当根据责任概念加以控制,任何层次的成本,只要其确实由某人签字发生的,就应当得到控制,四、建立健全成本管
6、理体系,项目经理部成本管理体系内容包括： 1 项目成本管理人员组成； 2 项目成本管理职责分工； 3 项目成本指标分解； 4 建立健全项目经理部成本管理制度。,（一）项目成本管理人员组成及成本管理职责分工,1 项目经理是项目部成本管理的第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，对项目部经济效益负责。 2 项目部预算人员、财务人员是项目部成本管理综合职能人员，预算人员和财务人员要相互配合，具体负责项目部成本管理工作。 3 项目部成本管理体系的人员组成及职责分工见WORD：,（二）成本分解,项目经理部必须将项目成本预算按人工费、工资附加费、材料费、机械使用费、临时设施费、调遣费、其他直接费
7、、间接费用、分包费用等成本预算项目进行分解并落实到各管理岗位。,（三）健全管理制度,为做好项目成本管理工作，有效控制项目成本，使项目部在成本管理上有章可循，各单位必须建立健全项目成本管理制度，主要包括：项目成本管理制度、材料管理制度、设备租赁管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。项目经理部还要结合实际情况建立其他项目成本管理制度。企业应建立各项目经理部通用的项目成本管理制度。,五、建立健全基础工作,施工项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、定额与成本预算、成本信息的收集与传递、计量、内部结算等。,（一）合同管理,经济合同是企业确认收入和成本的基础，企业的各项经济业务
8、必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。企业必须建立合同管理制度，明确合同管理的主办部门、合同草案的内部审核程序、合同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本内容。,（二）市场价格信息的收集,企业应指定部门负责生产经营方面市场价格信息的收集。项目经理部要发挥其地理位置优势，及时收集当地劳动力价格、材料价格（特别是砂、石料等地材价格）、各种分包综合单价、各类设备租赁台班价格等信息，及时向企业有关部门报送。企业负责此项工作的部门要做好各地市场价格的统计分类工作，并及时更新补充，为施工项目成本预算提供准确的价格信息。,（三） 建立健全定额管理制度,施工企业的定额主要有
9、原材料消耗定额、劳动定额、设备利用定额、费用定额等。 企业要建立健全各种内部定额，包括施工定额、各种消耗定额和费用开支标准，并随着新技术、新工艺、新材料的应用和管理水平的提高，不断修订和完善各种定额。,（四）成本信息的收集与传递,原始记录是记载各项经济业务的书面凭证，是企业最基础的成本信息。项目经理部应建立健全物资、设备、施工、劳资、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等制度，统一规定各种内部原始凭证的格式和计算方法，以满足施工项目成本管理的要求。,1、物资方面,反映材料动态的原始记录和凭证。主要反映材料采购、验收入库、领取、使用和退库等情况。 物资方面的原始记录主要包括：采购合同
10、、原始发票、验收入库单、领料单、退料单、废料回收单、材料报损单等。,2、设备方面,反映设备使用情况的原始记录和凭证。主要反映设备交付使用、运转、维修、事故、安全生产等情况。 租赁合同及发票、调遣单、设备运转记录、修理记录等。,3、施工方面,反映施工生产活动的原始记录和凭证。主要反映施工生产的组织、工程质量检查、验工计价等情况。 主要包括：已完工程统计、未完工程统计、劳务委托书、业务联系单、分包工程结算等。,4、劳资方面,劳资方面的原始记录主要包括：职工人数清单、派工单、考勤记录、加班加点记录、工资结算单等。,5、财务方面,财会方面的原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证、列帐通知单等。 反映
11、费用开支的原始记录和凭证。反映水、电、劳务以及办公费、差旅费报销等情况。如发票、车船票、差旅费报销单等。,6、总结,以上各种原始记录和凭证，应当填写全面、准确、书写清楚、项目齐全，并按照规定的传递程序和手续及时传递。 项目经理部各职能人员要在办理业务的同时，通过必要的记录、计量，及时取得原始成本资料，履行相关经办、审核、签认等手续，按项目成本核算对象进行归集，并及时将原始成本资料送交项目财务人员进行成本核算。,（五）,建立健全材料物资的采购、计量、验收、领用、盘存等制度,项目经理部必须根据项目生产管理的需要配置必要的计量工具，建立科学的计量管理制度。 项目经理部各种消耗，都应当以经过计量的实际
12、消耗为准，不能以估算、推算等代替实际消耗量。项目部要结合实际情况选择适当的计量方法。,六、建立健全成本管理岗位责任制,关于责任：只有成本同企业的机构联系起来,成本才能得到控制;换言之,成本应当根据责任概念加以控制,任何层次的成本,只要其确实由某人签字发生的,就应当得到控制 努力做到人人有专责，事事有人管，以岗定责、以责定权，责权清楚、奖罚分明。（成本责任不同于工作责任）,项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本又如：材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成
13、本，又不利于工程质量。这里所说的成本责任是项目管理人员在处理日常业务中对成本应负的责任,（一） 合同预算员的成本职责,(1)根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算和施工预算，为增收节支把好第一关， (2)深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下，努力增加工程收人。 (3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单技术核定单和按实结算的资料)，及时办理增加账，保证工程收入，及时收回垫付的资金。 (4)参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和变更收入为依据，严把经济合同的数量，单价和金额，切实做到“以收定支”，为其他部门的成本控
14、制打好开局。,2、工程技术人员的成本责任 （1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置(包括机械布局，材料，构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等)，为文明施工、减少浪费，优化资源配置创造条件。 （2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本。(3)根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径。(4)严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失降低到最低限度。,3、材料
15、员的成本管理职责 (1)材料采购和构件加工，要选择质量高、价格低、运距短的供应(加工)单位。对到场的材料、构件要正确计算，认真验收，如遇到质量差、数量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低材料，构件的采购 (加工)成本。二要减少采购(加工)过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。 （2）根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，坚决防止因停工待料造成损失。避免因规格不齐造成施工间隙，浪费时间，浪费人力。,(3)在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料损耗，同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际领耗水平提供正确的数据。 (4)对于周转材料，进
16、出现场要认真清点正确核实并减少赔损数量，使用以后，要及时回收、整理堆放，并及时退场，既可节省租费。又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。 (5)根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。,4、机械管理人员的成本管理责任 (1)根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号和规格，充分发挥机械的效能，节约机械费用。(2)根据施工需要，合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。(3)严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好随时都能保持良好的状态，确保在施工中正常运转，为提高机械作业，减轻劳动强度，加快施工进度发挥作用。,5、项目行政管理
17、人员的成本责任 (1)根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。 （2）具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。(3)管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失。(4)安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，让一线生产工人有一个良好的工作环境，安心项目施工生产出力。,6、财务人员成本责任 (1)按照成本开支范围，费用开支标准和有关财务制度，严格审查各项成本费用，控制成本开支。 (2)编制月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过资金的使用，达到控制成本的目的。 (3)建立辅助记录，及时向项目经理
18、和有关管理人员反馈信息。,七、考核措施,所有的成本责任，包括量化的责任成本和定性的基本要求，必须要有行之有效的奖惩措施才能真正落到实处。可以在项目部内部成立一个考核小组，根据项目部成员责任成本完成情况，进行商议考核。,八、施工生产成本的控制,项目经理部应坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对施工过程中发生的实际成本进行有效控制。 企业内相应责任部门应对项目实际成本的发生进行过程监控,（一） 人工费的控制,项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，对生产工人应按定额组织生产，以劳动定额作为分配的主要依据，对管理人员应制定相应的考核分配办法，以充分调动项目部人员的积极性，
19、缩短工期，降低人工费成本。项目经理部应控制施工管理人员的数量，并随工程进展高低峰而增减，将工资总额严格控制在与企业签订的经济责任承包合同内，由企业劳资部门进行控制、考核发放。项目经理部应建立人工费控制台账，掌握人工费的使用、控制情况，发现问题，及时纠正。,（二）材料费的控制,1、材料采购的控制项目经理部应编制工程材料需用计划，并报送公司物资管理部门。主要材料应由物资管理部门汇同项目经理部共同进行询价、比价，较大金额的采购须以招标的形式确定供应商。材料的采购必须严格按照工程项目预算总量和工程进度计划进行，运用最经济批量，杜绝超储积压、二次倒运、过量采购的情况发生，在保证施工进度和不增加成本的情况
20、下力求实现“零库存”管理。,企业物资管理部门汇同项目经理部必须对工程A类材料的合格供应商进行评审，以确保材料的质量和合同的履行。 委托加工材料也应视作材料采购，按同样的程序进行比价或招标，以控制加工成本，并按材料采购和消耗程序办理入库、领用手续。 材料员应对进场材料进行质量和数量验收并开入库单，月末交财务部门入账。不经办理验收入库的材料，不能直接进入项目成本。,2、材料消耗的控制项目经理部预算员应根据材料费预算，按分部分项工程开列材料预算用量清单，施工管理人员或预算人员按分部分项工程材料预算用量清单开具限额领料单，经项目部指定领导审核签字，材料员据以发料。领料单必须填明领料单位，分部分项工程名
21、称。材料管理人员应建立分部分项工程材料消耗台账，每月初根据材料消耗台账的记录，分析上月材料消耗水平和节超原因。项目经理部根据分析资料联系当月应完成的工程量，编制材料消耗预算，并制订材料节约使用的措施，落实到责任人。材料管理人员发现领用材料将超过预算总量或根据施工进度材料明显超耗时，应报项目经理查明原因，必要时上报公司有关领导。,（三）机械使用成本控制,机械使用台班定额控制。台班定额表现为单位台班完成的产量，或一定产量耗用的机械台班。主要应做好：加强机械使用的计划性，合理组织施工，最大限度保证机械的有效使用，防止停工、窝工现象。减少往返调遣注意不同机械的合理搭配，最大限度发挥机械施工的整体效益。
22、合理协调机械施工和人力施工等不同单位的关系，充分利用台班工作日，提高台班产量。建立、健全机械设备的维修、保养和责任管理制度，保证机械设备经常处于完好状态。,机械台班单价控制。,台班单价表现为单位台班耗费的费用总额。主要应做好：自有机械主要应降低油料、配件等消耗，同时应提高机械的完好率及利用率。租入机械主要应降低租赁价格，同时应提高机械台班的利用率。,（四）其他直接费控制,其他直接费的各项费用，应严格按照成本预算进行控制,（五）临时设施费的控制,项目经理部在上报施工组织设计中，必须明确临时设施内容，并经成本预测会审议通过后方可实施。 项目经理部要按照企业制订的临时设施管理办法和施工组织设计确定的
23、结构、标准、规格、数量、方式，控制临时设施建造费用。条件许可的项目经理部应尽量向建设单位租用临时设施，或租用当地民房作临时设施，以减少支出。 施工项目完工后，项目经理部应向主管部门报告临时设施处理意见，经批复后及时处理，冲减临时设施成本。,（六）制造费用控制,该费用是为组织和管理施工生产活动而发生的费用。一般应根据实际需要，按岗位、部门分别核定，再根据单位总体控制目标合理编开支制计划。计划编制后再以指标形式分解到有关部门、岗位，作为支出的控制标准。同时应提高工作效率，精减管理人员。,（七）工程质量控制,主要是提高工程质量，减少返工损失。主要应做好提高工人技术水平、改进施工工艺及流程、严格工程质
24、量验收制度等工作。,七.成本控制与完工成本估算的结合-挣值管理,(EARNED VALUE MANAGEMENT)综合进度计划和成本，分析计划工作量、实际收入与实际花费情况，以决定成本和进度是否符合原定计划。,BCWS 计划工作预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled) BCWP 完成工作预算成本(Budgeted Cost for Work Performed ) ACWP 完成工作实际成本 (Actual Cost of Work Performed),BAC 完工预算 (Budget At Completion) EAC 完工估算(Estimate At
25、Completion) ETC 完工尚需估算(Estimate To Complete),BAC 完工预算成本,BCWS 计划工作预算成本,BCWP 完成工作预算成本,ACWP 完成工作实际成本,ETC 完工尚需成本估算,EAC 完工成本估算,成本偏差 CV=BCWPACWP 进度偏差 SV=BCWPBCWS,成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP 进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS,挣值管理,例题:计划用2周修2公里路，共计8万元。 BAC 完工预算= 8万 做了1周完成40%，化了3.6万. BCWP 完成工作预算=3.2万 BCWS 计划工作预算= 8万/2=4万 实际成本化了3
26、.6万, ACWP 完成工作实际发生成本=3.6万 SPI 进度执行指数=BCWP/BCWS=3.2/4=0.8 CPI 成本执行指数=BCWP/ACWP=3.2/3.6=0.88 SPI和CPI都是大于1为好。小于1为差。 也可将SPICPI表明工作情况。 本式中SPICPI=0.88 0.8=0.71,例题 EAC 完工总估算 (1) EAC=完工预算/成本执行指数=8/0.88=9.09万元 (2) EAC=实际发生+(计划总数-完成预算)=3.6+(8-3.2)=8.4万元 (3) EAC=完工预算=8万元 ETC 完工尚需估算=EAC-实际发生,第三部分.施工成本分析 施工成本分析是
27、根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料 ，对施工成本的形成和影响成本升降的因素进行分析，以寻求降低成本的途径，并看清成本的实质。 1）分部分项工程成本分析 2）月（季）度成本分析 3）年度成本分析 4）竣工成本的综合分析,一、人工费分析,人工费分析是将预算人工费用和实际人工费用相对比，分析出该项费用的节约或超支。主要从两方面进行分析： 1 本单位的职工人工费成本，分析实际发生数与预算数的差异。分别从量差、价差及进度实现情况进行对比分析。 2 计划外用工的分析，分别从人工费的数量和单价两个方面进行分析。,二、材料费,1、主要材料分析应采用因素分析法分析其量差和价差。价差分析的重点是分析采购是
28、否实行计划制，采购的程序是否符合规章制度，重大采购是否通过集体决策，采购价格是否招标或比价确定，材料的性能价格比是否最优，材料的运输方式、采购批量是否合理等。量差分析应围绕以下重点进行：材料的使用是否严格按照图纸和预算量控制；降低材料费用采取的技术组织措施，特别是新技术、新材料、新工艺落实情况；施工生产的管理情况，特别是返工事故的发生原因及采取的措施；材料修旧利废、就地取材、代用等情况。,2、周转材料分析是将实际成本和预算成本对比，分析产生的差异，分析周转材料采购价格是否合理，保管使用是否妥当，摊销比例是否正确，使用频率是否最优等。,三、机械使用费,机械使用费分析应按因素分析法分别分析自有机械
29、使用费和租赁机械使用费。自有机械要分析机械的调度是否合理、工艺的使用是否科学、施工的安排是否妥当，同时注重分析机械的完好率和利用率。租赁机械分析要分析租赁合同是否通过审批，租赁单价是否合理，分析使用台班与预算台班产生差异的原因，以及停滞台班的构成情况等。,四、其他直接费与临时设施,临时设施费分析应通过实际临时设施费与预算的比较来进行。主要分析临时设施的结构、标准、规格、数量、市场价格及摊销比例。 其他直接费分析是将实际费用与相应明细项目的预算进行比较分析。 间接费用分析应采用比较法将实际发生的各项间接费用与预算费用、历史开支水平、同行业先进水平进行比较分析。分析中要注重可控费用（如办公费、差旅
30、费、物耗及低值易耗品等）的分析。,（1）施工成本分析的基本方法 比较法 实际指标和目标指标对比； 本期指标和上期指标对比； 与本行业平均水平、最好水平比。,比率法 是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。 相关比率法：例如：产值和工资的比例；固定资产和产值的比率； 构成比率法：是分析所占的比重。 动态比率法：分析不同时期的比率关系求出趋势。,对比法 实际指标与上期指标、先进水平对比表本年 上年 企业 本年 差异数 计划数 实际数 先进水平 实际数 与计划比 与上年比 与先进比钢材 节约数 100,000 95,000 130,000 120,000 +20,000 +25,000 -10,0
31、00,（2）施工成本分析的基本方法 因素分析法又称连环置换法 在确定施工项目成本各因素对计 划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。,因素分析法 分析各种因素的变化对成本形成的影响程度。 商品混凝土计划成本与实际成本对照表单位 计划 实际 差额 产量 M3 500 520 +20 单价 元 700 720 +20 损耗率 % 4 2.5 -1.5 成本 元 364,000 383,760 +19,760 商品混凝土成本变动因素分析表连环替代计算 差异 因素分析 计划数 5007001.04=364,000 第一次替代 5207001.04=378,56 14,560 产量
32、增加, 成本增加 第二次替代 5207201.04=389,376 10,816 单价提高, 成本增加 第三次替代 5207201.025=383,760 -5,616 损耗下降, 成本减少 合计 19,760 注: 使用因素分析法时，各个因素的排列顺序应固定不变。否则产生不同的结论。,敏感性分析法 预测各种因素的变化对成本形成的影响程度。 商品混凝土计划成本与实际成本对照表单位 计划 产量 M3 500 单价 元 700 损耗率 % 4 成本 元 364,000 商品混凝土成本变动因素分析表计算 差异 因素分析 计划数 5007001.04=364,000 单价每降低10元 5006901.
33、04=358,800 1.1% 单价降低, 成本减少 损耗率每降低1% 5007001.03=360,500 1.0% 损耗下降, 成本减少,差额计算法 利用各个因素的计划与实际的差额耒计算对成本的影响程度，是因素分析法的简化形式。 （5207001.04）（5007001.04）= 378,56 364,00014,560 可简化为： （520500）7001.04=14,560 但容易弄错。,你所在项目部的成本费用分析,列出你所在项目部的主要施工活动 列出施工生产过程中耗费最多的3-5个项目 分析每个项目的消耗量和价格 对有问题的项目量、价不好的原因分析在你可控的范围内找出可能的对策,十二
34、局经验,（一）建立健全责任成本管理体系 1、完善责任成本管理制度 2、推行两挂钩运行机制 3、构建一个体系六项制度 体系：建立责任主体；明确责任范围；明确责任目标；明确奖罚措施,六个制度：落实方案优化制度，工程数量逐级控制制度；价格逐级控制制度；责任预算的动态调整制度；零利润集体承包制度；项目长基金管理制度,制定责任会计核算办法,规范操作流程,一、作好准备工作 二、界定经济责任 三、建立项目成本控制责任体系 四、项目部向责任中心分解责任预算 五、进行责任成本核算 六、考核评价,夯实基础工作,编制集团内部定额 统一责任预算编制办法 开发责任成本管理软件 建立责任成本报表制度,十二局二公司,三层经济责任 突出两级总工的技术先导作用,
