1、1,项目时间管理,2,一、项目启动,1.识别需求 需求的产生 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.,3,1.需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充
2、分调查与研究,4,需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,5,有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。 2、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。 5、
3、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6,6、合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。 7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。 8、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。 9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额
4、的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,7,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们
5、在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,8,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.,9,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同： 需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约
6、商的行为.,10,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？.,11,识别需求与项目识别案例,识别需求是： 从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等 经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。 项目识别 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目 客户的成本预算能否足以完成满足需
7、求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,12,3.项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。,13,项目投标过程(1),1）项目构思 根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案2）项目筛选 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求 选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案 评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,14,项目投标过程(2),3）项目
8、的投标 与招标对应 公开招标 邀请招标 混合招标 协商议标 投标决策 分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系 主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等 投标申请书,15,投标申请书,一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子 技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案 管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,16,投标申请书,17
9、,4.项目的启动,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志： 任命项目经理，开始组建项目团队 项目许可证的颁发,18,5.目标确定,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品 目标通常是根据工作范围进度计划成本 确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,19,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶
10、的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？,20,无人机研制项目目标,可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。,21,第6章 项目进度管理,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的
11、子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,22,项目时间管理过程,确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项活动具体活动模板；分解,确定各活动之间的依赖关系，并形成文档网络计划,估算完成单项活动所需要的时间类比估算法；专家判断；三时估计,分析活动顺序、活动历时、资源需求，以编制项目进度计划数学分析（关键路径法CPM，图形评审技术GERT，计划评审技术PERT）；历时压缩（赶工，快速跟进）；模拟；资源平衡试探法； 项目管理软件,控制项目进度的变化项目进度控制系统；绩效测量；项目管理软
12、件,启动,计划,执行,控制,收尾,活动 定义,活动清单 活动属性,活动 排序,项目网络图 活动清单更新,活动历 时估算,活动历时估算 活动属性更新,制定进 度表,项目进度表 进度基准 进度管理计划,进度 控制,进度计划更新,确定完成项目活动所需资源的种类及数量专家判断；多方案分析；项目管理软件,活动资 源估算,活动资源要求,23,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制
13、作者：项目管理办公室或项目主管人员 描述表内容见下表。,24,25,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,26,第三步：活动定义,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：活动清单及活动属性,27,活动定义,依据 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作
14、分解结构 词汇表 项目管理计划,工具与技术 分解 样板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分,成果 活动清单 活动属性 里程碑清单 请求的变更,28,活动属性,活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性时期。,29,工作(任务)描述表,30,工作列表包含的内容,31,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作
15、责任分配表,32,责任矩阵 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),33,第五步：活动资源估算,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。,34,活动资源估算,依据 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划,工具与技术 专家判断 多方面分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算,成果 活动资源要求 活动属性（更新） 资源分解结构 资源日历（更新） 请求的变更,35,项目资源说明书的主要内容,（1）资源计划矩阵,36,项目资源说明书的主要内容,（2）资源数据表,37,项目资源说明书的主要内容,（3）资源横
16、道图,38,项目资源说明书的主要内容,（4）资源负荷图,39,项目资源说明书的主要内容,（5）资源累积需求曲线,40,第六步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,41,活动持续时间估算,依据 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源要求 活动日历 项目管理计划*风险登记册*活动费用估算,工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备
17、分析,成果 活动持续时间估算 活动属性（更新）,42,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表（工作量） 项目约束和限制条件 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响。 历史信息：主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,43,驱控资源与工期,一辆推土机工期 10天,资源增加一倍， 工期缩短为5天,某场地平整作业、推土机为驱控资源,44,确定
18、工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,45,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络 三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间 t(a+4m+b)/6 示例：某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间
19、是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天,46,工期估计示例,47,工期估计示例,48,第七步：活动排序,依据 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求,工具与技术 紧前关系绘图法（ PDM ） 箭头绘图法（ADM） 进度网络样板 确定依赖关系 利用时间提前量与滞后量,成果 项目进度网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更,49,工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系
20、。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,50,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 组织关系的确定：工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 外部制约关系的确定：,51,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划 双代号网络计划
21、 GERT/VERT网络 样板网络.,52,单代号网络计划 使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图（简称AON）。,53,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,54,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,55,双代号网络计划 用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往
22、往需要引入虚工作加以表示。,DA EB C F,56,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,57,第八步：制定进度表,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据
23、此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式,58,制定进度表,依据 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源要求 活动日历 项目持续时间估算 项目管理计划*风险登记册,工具与技术 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后 进度模型,成果 项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求的变更 项目管理计划（更新）*进度管理计划 （更新）,59,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间
24、估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,60,项目进度安排的工具和技术数学分析,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间
25、，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,61,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TS 自由时差FS,62,最早时间参数计算,正向计算 目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方
26、向：从网络图始端向终端计算当一个任务有多个紧前任务时，该任务的ES max紧前工作的EF最早结束时间EF该任务的EF该任务的ES工作延续时间D,63,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,64,65,最迟时间参数计算,反向计算 最迟结束时间LF多个后续任务存在时，该任务的LF min紧后工作的LS最迟开始时间LS 该任务的LS该任务的LF工作延续时间D,66,最迟时间参数计算,67,68,时差(机动时间)计算,总时差的计算总时差LFEF 或 总时差LSES 自由时差 有多个紧后工作时， 自由时差minES(紧后工作)EF(本工作),69,最迟时间参数计算,反向计算 最迟结束
27、时间LF多个后续任务存在时，该任务的LF min紧后工作的LS最迟开始时间LS 该任务的LS该任务的LF工作延续时间D,70,时间参数计算(练习),示例：,2 B 2,1 A 3,3 C 7,5 E 8,编号i 工作名称持续时间,4 D 4,6 F 6,7 G 5,ESi TFi EFi,LSi FFi LFi,71,时间计算(练习),示例：,2 B 2,1 A 3,3 C 7,5 E 8,编号i 工作名称持续时间,4 D 4,6 F 6,7 G 5,ESi TFi EFi,LSi FFi LFi,0 0 3,0 0 3,3 5 5,8 5 10,3 0 10,3 0 10,3 5 7,8 3
28、 12,12 2 18,10 2 16,10 0 18,10 0 18,18 0 23,18 0 23,72,关键工作与关键线路,（1）关键工作与关键线路的概念网络计划中，总时差最小的工作称之为关键工作。这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成，它们对进度计划的实施起着关键作用，因此称之为关键工作。,73,关键工作与关键线路,（2）关键线路的确定 当计算出网络计划的时间参数后，该网络计划的关键线路就十分容易确定，其特点是： 1）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；2）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 3）关键线路的长
29、度为完成项目所需的最短时间。,74,讨论,若安排的初始进度计划得到的总工期满足不了项目要求工期，如何缩短项目总工期？ 在安排计划时是否要考虑资源，如何平衡资源？,75,第九步：项目计划的进一步优化,一、资源平衡。 二、工期压缩。,76,某项目的人力资源需求,77,人员配备计划,78,资源平衡举例,79,工作时间的压缩,延续时间压缩的技术主要包括： 赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。 快速跟进将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。,80,费用与时间的关系,
30、成本 项目总成本最低成本直接成本 间接成本最佳工期 时间,81,例：工期压缩,问题：要求工期压缩为4天，计算活动压缩次序及费用的变化情况。,82,项目网络图,压缩 e,83,84,压缩 e, a, d, e, b, c,85,￥400,￥300,￥200,￥100,x,x,x,x,x,工期压缩费用变化曲线,成本,e,e,a,e,a,d,e,e,a,d,e,b,c,86,1、项目经理负责的项目已经滞后3个月时间，但是，奇怪的事，项目成本比预算成本低很多。项目经理决定挽救工期，而又想避免返工。项目经理应该做什么？（ ） (A)赶工 (B)快速跟进 (C)重新界定范围 (D)资源水平,87,2、关于
31、赶工，正确的说法是（ ）。 （A）如何以最小的成本提高取得最大的持续时间压缩 （B）拟赶工的工作取决于老板和客户的见解 （C）赶工常导致成本增加 （D）只有对关键路径的工作进行赶工才能压缩项目工期,88,粉刷房间的项目安排(串行安排),89,粉刷房间的项目安排(并行安排),90,粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),91,项目进度安排的成果(1) 项目进度,内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。 形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更
32、常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。,92,项目进度的表达形式 时间坐标网络图,93,项目进度的表达形式 条形图或甘特图,94,项目进度的表达形式 里程碑事件,95,项目进度的表达形式项目计划表,96,项目进度的表达形式 项目行动计划表,97,项目进度安排的成果(2) 细节说明和进度管理计划,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是
33、正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,98,项目里程碑计划 （投资方或决策机构）,第一层面,子项目进度计划 （分包商）,第三层面,具体作业计划 （施工班组）,第四层面,项目总进度计划 （项目经理和总承包计划部门）,第二层面,大型项目的进度计划管理,99,大型项目计划体系的特点,一级计划是项目的里程碑计划； 二级计划则是一个详细的工程接口协调和对分包商的控制计划，它是总承包商用来进行工程进度管理的依据和实现工程总进度要求的手段；二级计划中的活动应完全拆解成工程项目管理中的接口和里程碑活动， 三级计划是分包商根据二级计划，制定详细的单位工程的六个月滚动计划并负责动态
34、管理和执行，四级计划是施工班组根据自己单位近期的施工组织安排，制定并执行班组每周具体施工计划。,100,（cont.）,对于大型工程项目，整个工程的关键路径因为经验的原因是已知的，因此通常不需计算二级计划的关键路径； 大型工程项目的管理是合同化的管理，总包商以合同为核心进行项目管理，其主要职能是管理和控制，而不是具体到活动资源分配的施工组织，因此，一、二级计划不需考虑资源和费用； 三级计划是真正的施工组织计划，在三级计划中，应考虑活动的资源和费用，进行局部关键路径的计算和资源的平衡，采用增值分析，准确地了解子项目的进展并估算子项目的成本；,101,项目总进度管理模式,总承包商计划职能部门控制的
35、进度因素，一是工程的接口和里程碑，二是接口交换后遗留项，三是总承包商本身的工作进度； 里程碑是工程进行中的标志性活动，对里程碑的有效控制既是进度管理的目标，也是进度管理的手段； 大型项目的进度管理要求明确定义所有的工程接口，接口的内容和责任，以接口责任制来实现进度管理的全员参与； 必须明确总包商对分包商工程进度的影响，以此考核总承包商的工程进度。,102,项目的进度考核,定义进度拖期的严重性，可分为：延误、事件、事故和重大事故等不同等级延误的权重系数。总包商通过计算分包商在整个工程中的累计进度延误点数，在合同结算时给出分包商的奖励意见； 在每一承包合同中设立一定百分比的进度奖励金，根据进度职能
36、部门的意见决定对分包商合同的进度奖励； 考核程序应同时规定总包商工作进度的考核办法和总包商计划执行部门的进度管理责任的考核办法。,103,第十步：进度控制,依据 进度计划管理 进度基准 绩效报告 批准的变更请求,工具与技术 进度报告 进度变更控制系统 绩效平衡 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图,成果 进度模型数据（更新） 进度基准（更新） 绩效衡量 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 活动清单（更新） 活动属性（更新） 项目管理计划（更新）,104,讨论,在实际工作过程中进度计划经常被变更，计划总是赶不上变化，影响项目进度变化的主要因素有哪些？ 进度计划控制的重点是什么？重
37、点应对哪些活动进行控制？ 如何进行进度控制？进度控制的手段有哪些？,105,项目进度计划更新,分析进度偏差的影响 （a）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作 （b）分析进度偏差是否大于总时差 （c）分析进度偏差是否大于自由时差,106,项目费用管理,杨青北京航空航天大学经济管理学院 博士后 劳动部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会 专家,107,项目费用管理,成本管理或称费用管理（Cost Management) 为了确保完成项目的总费用不超过批准的预算需要的一系列管理过程，包括费用估算、费用预算和费用控制三个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上过程，由此得出基准方案（Cost
38、 Baseline）作为费用控制的依据。,费用估算 WBS中 活动相关 费用,费用预算 对预期费用 进行评估 整合,费用控制 控制项目 预算的变更,108,项目费用管理过程,估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用类比估算法；确定资源费率； 参数估算； 自下而上估算法； 项目管理软件,将总成本估算分配到各单项工作上费用汇总；准备金分析,控制项目预算的变更费用变更控制系统；绩效测量；计算机工具,启动,计划,执行,控制,收尾,费用 估算,活动费用估算 费用管理计划,费用 预算,费用基准计划,费用 控制,修正的费用估算 预算更新 纠正措施 完工估计 经验教训,费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工
39、作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值 费用估计应该与工作质量的结果相联系。,110,费用估算,依据 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构 词汇表 项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册,工具与技术 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供货商投标分析 准备金分析 质量成本,成果 活动费用估算 活动费用估算支持细节 请求的变更 费用管理计划（更新）,111,1)项目所需资源的总费用和数量的确定,资源总费用和数量的确定可以从下面两个式子来考虑： 资源总费用（任务总量所需资源i的总量该种资源的单位成本） 任务总量所需
40、资源i的总量任务总量单位任务资源消耗,112,2)项目费用估算及其方法,项目费用估算的方法主要有类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估计法等，重点要掌握自上而下估算和自下而上估算两种方法，及每种方法的精度和适用的阶段。,113,2)项目费用估算及其方法,（1）类比估算法进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。估算速度快，但它仅适合于要求很快拿出一个数量级的估算。,114,2)项目费用估算及其方法,（2）自上而下估算法此方法一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。其主要内容是：收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个
41、项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。其主要缺点是上下级容易产生分歧。,115,从上往下估计法(示意图),116,2)项目费用估算及其方法,（3）自下而上估算法该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照WBS体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。 精度较高，费时成本较高
42、，但下级可能“虚报”。,117,从下向上的估计法(示意图),118,项目费用估算及其方法,（4）参数模型估计法参数模型利用项目特性计算项目费用，模型的简单或复杂视实际情况而定。参数法可以很容易适应在设计、性能和计划特性等方面的变化。它要求有较多并且较精确的历史数据，在此基础上回归分析得到数学模型。,119,计算机数据库估算系统,CDES（计算机化数据库估算系统）就是一个简单的计算机应用程序，协助用户完成项目估算并制定预算计划。在传统方法中，负责准备工作说明或费用说明的相关人员只能直接通过生产施工图对工作量和工作类型进行评估。CDES（计算机化数据库估算系统）使成本顾问能够将施工图以数字化的形式
43、存储到计算机中，并通过计算机直接获取同等数量的信息。CDES的基本工作过程如下：,120,标准的CDES流程,121,计算机数据库估算系统,CDES通过连续多个不同的数据库来完成工作。每一个数据库都包含着不同类型的信息，如下所述： 标准方法库它是一个标准说明的集合，这些说明的组织格式与WBS的格式相同，每项工作被分解为多个组成部分，直到能够针对每个部分准确确定价格为止。 价格代码和单价数据库对于每一项工作说明，价格代码数据库都有相应的记录，以反映每项工作需要的资源情况，并且都有预先设定的相应的劳动力、设备、原材料、时间限制和单位成本列表。 其它数据库成本顾问可以将施工图以数字化的形式存储到CD
44、ES中（项目工作说明库），这些说明反映了项目所包含的工作内容及工作量。,122,价格代码和单价数据库对于每一项工作说明，价格代码数据库都有相应的记录，以反映每项工作需要的资源情况，并且都有预先设定的相应的劳动力、设备、原材料、时间限制和单位成本列表。 这就使得成本顾问能够非常准确地完成招标前成本审核，它们明确地向客户说明项目成本，以及成本在项目中的具体分配情况。,123,费用预算,依据 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构 词汇表 活动费用估算 活动费用估算支持细节 项目进度 资源日历 合同 费用管理计划,工具与技术 费用汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡,成果 费用基准 项目资金
45、要求 项目管理计划（更新） 请求的变更,124,项目费用预算,编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。在编制项目预算时，首先要将费用估算分配到WBS中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；其次，根据项目进度计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。,125,3)项目预算的费用分解结构,126,费用预算示例,127,项目费用预算,成本基线 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线,累计预算,时 间,成本基线,128,费用控制,依据 费用基准 项
46、目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划,工具与技术 费用变更控制系统 绩效衡量分析 预测 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理,成果 费用估算（更新） 费用基准（更新） 绩效衡量 预测完工 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）,129,费用偏差分析,费用偏离的计算经过四个步骤： （1）确定计算的时间点t （2）确定t时刻预算费用 （3）确定t时刻发生的实际费用 （4）计算t时刻费用偏离 t时刻费用偏差t时刻预算费用t时刻发生的实际费用,130,131,挣值管理系统(EVMS)的发展历程,1963 Earned Value Concep
47、t (MINUTEMAN) 1966 AFCost/schedule Planning And Control Specification (C/SPCS) 1967 DODCost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) (DODI 7000.2) 1972 DOD-Revised DODI 7000.2 and Issued the Joint Implementation Guide (JIG) 1972 NASA Marshall Space Flight CenterC/SPC 1975 DOEPerformance Measuremen
48、t System (PMS) 1976 DODRevised the C/SCSC JIG 1980 DODRevised the C/SCSC JIG 1982 National Security AgencyEarned Value 1983 NASAGoddard Space Flight CenterPMS,1984 FAA & NASA Lewis Research CenterPMS 1985 NASA Johnson Space Flight CenterPMS 1987 DODRevised DOD C/SCSC JIG 1988 NASA Marshall SFCRevise
49、d PMS (MMI 8020.7C, 44 Criteria) 1989 Australian DODDODI 7000.2 1990 Canadian DODPMS 1992 National Oceanic And Atmospheric Administration (NOAA)PMS 1993 Swedish FMVC/SCSC 1994 Internal Revenue Service (IRS)C/SCSC 1994 Federal Bureau Of Investigation (FBI) C/SCSC 1998 MIL-STD 881B replaced by MIL HDBK 881,
