1、幹部如何做好生產線管理,” 管理 “一詞之定義乃是經由他人智慧與努力來完成任務，然而身為管理者欲經由他人之智慧努力來完成工作任務，達成工廠整體目標，就必須領導部屬擬訂工作計劃，結合組織，選用適當人員劃分權責，負起溝通協調之責，以作為推動工作計劃之工具，並於工作中監督控制及告一段落檢討得失、k屬責任、追蹤考核。因此在程序上就是計劃PLANING、組織ORGANIZ-ING、用人STAFFING、領導LEADING、控制CONTROLLING，生產、管理亦乎如此。,如何做好管 事 理 人 的生產線工作,幹部與一般員工之差異,生产进度管制之讲稿,一、生产进度管制之目的： 为了使本公司生产能够正常运作
2、，不Delay生管所安排之进度，确保所接之订单得以准确、及时出货。 二、 生产进度管制之原则： （1）交期原则 正常来讲，交期愈前就应该优先安排生产； （2）客户原则 众多的客户，有轻重之分，重要的客户（重点的料号）应做重点管制； （3）瓶颈原则 制程瓶颈，或机器负荷大的部分应予注意，不可让其中间待料或停产；,（4）工序原则 工序愈多的制程，中间制作的时间愈长，时间调配上应多加注意； 三、生产进度安排不当引起的现象： 1、经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网； 2、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器 3、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命的过来； 4、工厂内，各生
3、产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去； 5、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表不具威望；,6、生产进度计划表（WIP）更动频繁，不是追加，就是取消； 7、紧急订单多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身； 8、交货经常迟延，影响公司信誉； 9、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划； 10、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难； 四、生产进度出现混乱现象之原因：1、业务部门无事先的销货计划；2、业务部门未按照销货计划接受订单，大量超额接单；,3、生产部门无完整的产能分析； 4、生管的生产计划未
4、与业务的销货计划同步； 5、生产部门的产能计划未与业务部门的销货计划协调同步； 6、物料控制未与生产计划同步； 7、采购材料、零件进料迟延或品质不良； 8、关键性机器设备故障，修理期过长； 9、生产中品质不良返工重做； 10、生产进度管制不彻底； 11、业务紧急订单插入多；,12、生产能力未达生产计划标准； 以上的种种情况，不是产量不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货却做不出来，真是所谓的货不畅其流，解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范，使其顺畅化。 五、生产进度管制之方法： 1、批量管制法（Batch control）： 生产计划以
5、一定的批量加以编号，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产的产品，如电子产品业、钢铁业、化学业等； 2、订单管制法(Order control)： 此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单）,3、公司总体规划： （1）制订完善的生产管理运作系统； （2）制订短、中、长期的销售计划； （3）自身的产能事前建立分析资料； （4）生产前做好完善的生产计划； （5）配合良好的物料控制与及时的调整； （6）生产中做好进度控制与及时的调整； 4、生产进度落后之补救措施： （1）提升产能： a.增加瓶颈制程之人员（或临时调度安排其它单位
6、人员）或机器； b.必要时增加轮班； c.部分工作考虑外包加工；,（2）协调出货计划： 由业务部门与客户协商，可以延后交货的期限； （3）减少紧急订单之插入： 在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，业务部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜； （4）延长工作时间： 除了加班以外也可考虑在后面的休假日进行加班调整； 此种做法是一般企业最常见的， 六、生产进度管制之工具 1、管制图： 如甘特图（Gantt chart）：自己组内做进度管制计划使用，,2、管制看板： 利用管制看板管制生产线分布状况， 3、制造命令单： 将制
7、造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别； 4、生产进度日报表：（我司现使用之报表） 生产进度日报表为进度管理上重要重要且有效的工具之一，能体现整个工作状况，并依状况采取必要的措施； 5、传讯设备： 如电脑等传讯设备 七.生产进度的指标及生产管制： 1.影响生产进度的三个指标： 获得利润是企业至高无上的准则，因此我们所做的一切努力就是提高有关生产的三个指标：生产力、绩效和利用率，那么什么是：生产力、绩效和利用率呢？它们之间的关系如何呢？,2.定义： 生产力-表示主管是否成功地使机器作业员达到既定的机器产量之绩效标准，以及工厂生产机器设备是否人力适当、管理得当、和停工时间最少； 绩 效-实际
8、产量/标准产量*100%；而标准产量就是产能；产能就是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量； 利用率-实际人工 机器小时/最大人工机器小时*100% 三者之间的关系：生产力=绩效*利用率 3.生产管制： A：生产部门的两大要素：进度管理和品质管理。 B：进度管理又分为四大要素:预测、排程、生产管制和存货管制。那么只有掌握了有效的生产管制方法，就一定能按时完成进度。而生产管制所涉及到的最重要的概念就是上面介绍的：生产力，绩效和利用率。,4.如何提高影响生产进度的三个指标： 1).关键部分：就是如何提高设备的利用率和员工的工作绩效， 因为：生产力=绩效*利用率。 2).生产管制方法:
9、 通过绩效日报表、利用率周报表、生产力周报表及生产力月报表的方式去分析总结原因，对影响绩效和利用率的问题集中精力去解决；对于生产一线的主管最重要的就是绩效日报表， 优先管制: 运用优先管制的时候，一定要注意只须符合排程才是最合适的，落后排程或超前排程的是错误应改正的； 计算方法：优先率=至交期需要天数/实际工作天数,安全预防：如成型车间，一定要注重安全预防，否则造成的损失将无法估计； 人力预算（包括培训）:如果人力预算不当会导致：a.机器利用率低，造成多余的人力浪费；b.产量计划要求大，机器利用率高，却人力不足，以致无法达标； 对员工的追踪：a 做技术追踪，看其是否掌握了应具备的技能；b看其是否缺席和懒散；c是否有不满情绪；d是否不守纪律，没有工厂教养；,奖工制度； 即对超出标准的作业员给予奖励，鼓励多劳多得。对大多数公司而言，奖工制度只有配合其他工作衡量制度，才可能最有效地提高工作绩效。 利润分享制度： 即一旦达标，所有制造人员都能共享努力的成果，但这种方式没有奖工制度有效。,THE END,THANKS,
