1、 人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（ Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？ 管理学家劳伦斯彼得提出，“在一个等级制度中 ，每位员工趋向于上升到他 /她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为 CEO 的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本
2、上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩， 工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（ Derailers）。第二，应用领导力管道理论（ Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。 关键成长性因素具有以下特征：
3、 在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质； 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质； 很难被发展的特质； 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。 凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力： 思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物； 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险； 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力； 精细推理：善于
4、对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊 /不确定的信息； 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。 它包含五项关键成长性因素： 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征； 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征； 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知； 成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。 它包含三个 关键成长性因素： 成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力； 权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力； 亲和动机：与他人建立关系
5、或恢复良好关系的内在动力。 对于员工潜力的识别，可以采取 15 点评分进行打分， 5=完全符合该行为， 1=完全不符合该行为。如果平均分在 3.5 分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例： 维度 样题 评分 快速反应 1）快速上手新的或复杂的事情； 1=完全不符合 2=不符合 3=有些符合 4=比较符合 5=完全符合 2）脑经反应很快； 3）快速洞察复杂因素之间因果关系； 好奇心 1）喜欢接触新的事物或新的挑战； 2）主动搜寻新事物； 3）痴迷于复杂问题或新问题的解决； 4）勇于冒险尝试新的问题解决方法； 洞察力 1）喜欢探究问题的根本原因（不是浅尝辄止，只看到表面原因）
6、； 2）一眼看出解决方案有效还是无效的本质原因； 3）善于洞察和总结新的经验； 精细推理 1）面对矛盾或模棱两可的信息，发现和提出看起来违背了常识、却是正确的观念或方法； 2)思维缜密，即使对于传统的智慧和假设，在行动之前也会思考再三； 3）善于反思和质疑，不论是对自己还是他人； 创新思维 1）对看似无关的事情，善于想象到二者之间平行关系、类比关系、以及内在联系； 2）思维发散，善于想出获取数据和答案的多种途径； 3）将大多数不能联系起来的事物联系在一起考虑； 如果评分在 4 分以上，说明该员工具备良好的发展潜力。但是这一结果并不能说明该员工可以被提拔。能否被提拔还需要评估“该员工是否具备提拔
7、到更高岗位所必需的知识、经验和技能”。这些技能、知识和经验可以通过教育、培训和职业经历来获得，是胜任岗位工作的必要条件。如果不具备这些所必须的知识、经验和技能，说明准备度不够。因此，对于潜力的评价还需要参照目标岗位的要求。它基于领导力管道理论，评估潜力常用的模型是“十字模型法” 。如下图所示。 按照员工在集团公司里面的发展通道，一般包括六次转型，每次转型（每个十字）都要求不同的技能、思维观念和时间安排。在每个十字层内，根据需要达到的绩效标准，把潜力分为：转变的潜力、成长的潜力和熟练的潜力。 图 1 十字模型法 图 2 三 种潜力 基于十字模型法的三种潜力界定： 转变的潜力：具有调动到十字路口模
8、型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，即基本晋升的潜力。 成长的潜力：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，基本具备在岗位上承担更大职责的潜力。 熟练的潜力：基本符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。 除此之外，识别高潜力人才还要识别一些关键的阻碍因素，也是一些致命的个性障碍。对于高层领导者而言，以下特质往往是致命的阻碍因素。 序号 阻碍性因素 解释 1 激动 有关于对人对事过度热情，然后又对他们产生失望情绪，喜怒无常，容易生气，难以取悦，处理压力的方式通常为放弃或终止关系。 结
9、果：缺乏恒心 。 2 怀疑 有关于有较强的社交洞察力，但有些愤世嫉俗，且对批评过于敏感。不信任他人的意图，非常在意不恰当的待遇，并在发生上述情况时质疑或责备他人。 结果：对人缺乏信任 。 3 害怕冒险 有关于过于担忧被批评。对犯错或陷入尴尬境地过分担心，在遭受压力时趋于自我保护、因循守旧。 结果：不愿冒险一试 。 4 冷漠 有关于对他人的感受漠不关心或毫无觉察。独立、冷漠、孤僻，不习惯与陌生人相处，在面对压力时容易畏缩并变得沉默寡言。 结果：不善沟通 。 5 苛求 有关于做事认真尽责，追求完美，难以取悦。以高标准要求本人和他人，在面对压力时表现得小心、谨慎、挑剔、苛刻和固执。 结果：倾向于不授
10、权他人 。 6 自大 有关于易于过高估计自己的能力和价值，不承认所犯错误或不接受建议，在面对压力时会说大话和虚张声势。 结果：不愿意承认错误，或吸取教训 。 表 1 阻碍成为高管的常见阻碍性因素 高潜力人才如同一块未经雕琢的玉石，对高潜力人才而言，最需要的是经验和知识。因为知识可以传授，经验需要积累，所以高潜力人才培养的关键是“如何缩短培养的时间”。为此高潜力人才的培养最主要的方式是“经验式培养”。 经验式培养主要包括以下方式： 所以，对高潜力人才培养最佳的模式是“小步快跑”，开辟一条不同于普通晋升通道的“高速公路”。 如果采取轮岗对高潜力人才进行培养，常用方式是采取经验式轮岗。即为了实现经验
11、的积累与拓展，与具有一定管理技能的人员进行岗位轮换。这种轮岗与轮岗人员的职业发展、职位晋升等紧密相关。 近 年来，经验分享的学习方式在高潜力人才培养中应用的越来越多。它主要通过在某一方面经验非常丰富的人，经过提炼和组织后，跟学习者进行分享。这种方法主要受限与分享者能否很好地提炼自己的经验，以及在分享中能否把学习者带入实际的工作场景中。 最佳实践：联想集团通过轮岗培养高潜力人才 联想集团在实施跨国并购以后，最为紧迫的事情是培养国际化的领导人才。从 2003 年开始，联想集团实施高管层的组织与人才盘点（ OHRP），每年通过 OHRP 识别一批高潜力人才。在联想集团，只有进入高潜力人才库，才有可能
12、被列为国际化领导人才的培养对象。 首先，对什么 是 “ 国际化领导人才 ” 进行角色定义。所谓 “ 国际化领导人才 ” 是指能够推动变革和整合，管理并领导跨职能、跨国家和跨文化团队的领导者。并定义需要具备以下技能和经验： 自如应用国际管理语言； 有效地跨境工作与合作的经验； 在矩阵式组织中工作自如的技能与经验； 应对与驾驭多样性文化的技能； 文化适应性的经验。 其次，定义国际化工作经验的模型。成为全球化的高管，在联想集团有哪些实践性的发展活动和计划？成为全球化的高管，需要经历哪些关键任务和关键经验？联想集团根据自己国际化业务的特点，定义了以下类型的岗位经验模型（岗位经验模型示例见下表）： 前端
13、职能（销售、市场或服务），后端职能（供应链管理、财务、研发 或创新中心） 负责国际化损益业务，转败为胜，新市场，国际外派，人员管理； 跨职能 /BU、跨区域、跨项目或跨公司的合作项目。 负责某国际化业务，使其“起死回生” 经验模型： 变革管理经验 经营敏感，与商业模式诊断与设计 聚焦的经验 快速赢取国际化团队的信任 国际化团队的建设与激励 采取艰难的人事决策 赢得尊重（不是受他人欢迎） 应对压力和艰难的经历 自信 表 2 经验模型示例 最后，采取轮岗的模式，从经历中培养国际化领导人才。联想集团主要采取一种叫做“ 2-in-1-box”的轮岗机制。 在界定的时间内让其中一位“高潜力人才培养对象”
14、，通过快速学习、成长为其未来独当一面全方位引领国际化业务做好准备。 在这样的机制下，选择国内高潜质的管理 人才把他外派到其它国家和当地的高管一同工作，这些当地的高管也通常是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑嘛。是的，有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内本土市场，还真就没见过国际运营这样的“猪跑”。现在，通过“ 2-in-1-box”的培养模式，联想集团希望的不仅是让本土高管见过“猪跑”，还要“吃肉”，让他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式实实在在地在岗位上接受磨练。 这样做略带些“因人设岗”的色彩。轮岗者充当“二把手”， 既是实职又是虚职，主要任务是“影子学习”。
