1、1,第八章 冲突管理,第一节 冲突概述 第二节 冲突管理,2,破冰活动：当知名产品被人假冒后,某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，这样下去对该企业是不利的。现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。,3,当知名产品被人假冒后,运用法律手段保护自己 与对方协商解决办法 有偿转让商标使用权 与对方联营或合作 将对方兼并过来,4,反思：我们是如何平息冲突的?,得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热,5,托马斯在美国管理协会（AMA）赞助下的一项调查表明，管理者大约花20的
2、时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。加拿大著名学者明茨伯格把排除故障或者纠纷列为经理人员的十大角色之一。,第一节 冲突概述,6,一、冲突的概念冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。冲突(conflict)是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。,冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝和 爱之外的充斥于人们之间的主题”。,7,二、冲突的类型 （一）根据冲突的范围界限可分为5种类型 1、个体内部冲突（双趋，双避，趋避） 2、群体中个体之间的冲突（人际冲突） 3、个体与群体冲
3、突 4、组织内冲突（纵向、横向、生产与职能） 5、群体之间（组织之间）的冲突,8,个人内心的冲突,冲突的层次之一,双趋冲突:是指两种以上都具有吸引 力的需要目标同时出现，而由于条件 限制，个体无法同时采取两种行动所 表现出的动机冲突。双避冲突：又称负负冲突，指同时有两 个可能对个体具有威胁性、不利的事 发生，两种都想躲避，但受条件限制， 只能避开一种，接受一种，在作抉择 时内心产生矛盾和痛苦。双重趋避冲突：当个体面临两个甚至 两个以上目标而每个目标都有积极和 消极两方面时便发生这类冲突情况。,9,个人间的冲突,冲突的层次之二,10,个体与群体冲突,冲突的层次之三,11,群体内部的冲突,冲突的层
4、次之四,12,群体间的冲突,冲突的层次之五,部门间的冲突,13,国家间的冲突,最高层次的冲突,14,1、建设性冲突：指一种支持小组实现工作目标，对小组工作绩效具有积极建设意义的冲突。 2、破坏性冲突指阻碍小组工作达到目标，对组织和小组绩效具有破坏意义的冲突。,（二）根据冲突的实质可分为两种类型,区别建设性冲突和破坏性冲突的标准是小组的工作绩效,15,16,（三）按冲突的形式可分为四种类型,1、目标冲突目标与方向上的不一致 （一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。 2、认知冲突看法与观点上的不一致 （一般有价值观不同而引发）。 3、感情冲突各方面感情与态度的不一致。 4、行为冲突行为上的互不相
5、容 （一方的行为不为另一方所接受）,1、目标冲突目标与方向上的不一致。 （一般由工作性质、地位和利益不同而引发） 2、认知冲突看法与观点上的不一致。 （一般有价值观不同而引发） 3、感情冲突各方面感情与态度的不一致。 4、行为冲突行为上的互不相容。 （一方的行为不为另一方所接受）,17,三、冲突观念的发展,传统观点: 1930s - 1940s 冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。 理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突（Conflict Reduction）,人群关系观点: 1940s - 1970s 冲突是自然产生的，是不可避免的。因此，我们应接受冲突。 因为冲突不能被
6、消除，我们需要去管理冲突：冲突管理（Conflict Management）,当代观冲突是适宜的、积极的，并且对于改革与创新是必要的。因为冲突是好的，我们需要去鼓励它：激发冲突（ Conflict Stimulation）,18,布朗的冲突与组织绩效关系图,19,20,一、组织冲突的来源 资源有限引起冲突 工作相互依赖性引起冲突 工作职责差异性引起冲突 沟通问题引起冲突 知觉差异引起冲突,第二节 冲突管理,组织环境变化引起冲突 权力和职责不清引起冲突 组织成员个性差异引起冲突 竞争引起冲突,以色列和巴勒斯坦-为了土地资源 1991年的两伊战争-为了争夺石油 中东地区冲突-为了水源,21,托马斯
7、（T.Thoms,1979)二维模式,试 图 使 自 己 的 关 心 点 得 到 满 足,试图使他人的关心点得到满足,坚持 已见,不坚持 己见,不合作 态度,合作 态度,竞 争,合 作,妥 协,回 避,迁 就,二、冲突处理的五种策略,(avoiding),(accommodating),(compromising),(competing),(collaborating),22,竞争方式的特征： 1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 2、冲突的双方都高度武断、高度不合作； 3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他人是错误的；
8、4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。,具体方式一：竞争,23,对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式。 不同情况，用不同的冲突处理方式竞争。,情景一： 当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时,情景二： 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时,情景三： 在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人,24,倪光南VS柳传志 一场恩怨情仇的故事,25,“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。”深层次含义是：“我是独立的，我的技术你们可以用，但我本人不受你们的控制！” “只要老倪说的都对，老倪是有效数
9、字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。” “只要你和老倪发生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。” 司机事件 1994年6月5日，关于倪光南在上海建立设计中心的事情，柳传志用便条的方式给倪光南的答复是：“不！”据倪光南回忆，这是“柳传志十年里面第一次向我说不”有了第一次，第二次，一连串的“不”便开始了：柳传志撤换了原来的财务总监，虽然倪光南说“你要是这样做，我永远和你没完”；程控事业部改为子公司化为泡影，虽然倪光南说“我坚决和你干到底”；柳传志重新制定议事规则，集体讨论，最后总裁定，虽然倪光南说“应该董事长说了算，你这样做违反公司法” 倪光南直指柳传志在香港联想上市的时候玩
10、了“阴谋”：北京联想借给导远公司的552.58万美元，实际上造成国有资产损失1.2亿资金。如果倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。柳传志和倪光南的关系全面恶化。,26,导远公司借债持股虽然是柳传志一手策划，但整个过程的每个细节，柳传志无一不随时向中科院汇报。因此，经过几年反反复复地调查，没有发现柳传志违法违纪的问题。 面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。但是，倪光南的身上不仅没有“短板”，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡和联想微机的研制开发对于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。所以，柳传志不可能将倪光南“一棍子打死”，他选择了“以退为进”的策略。这个策
11、略很奏效，中科院决定“舍车保帅”。 1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。与柳传志的“宽厚”和“仁义”形成强烈对比的是，倪光南却“不念情谊”地步步紧逼，欲把柳传志送进监狱而后快。伴随柳传志一次次地被证明为“清白”，倪光南一次次被证明为“诬陷”，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些“失道寡助”了。 1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的“安慰奖”也给了倪光南的单位而非本人。大势已去，几天之后，倪光南在互联网上第一次承认了“自己负有重大责任”，希望“相对一笑泯旧怨”。但
12、是，柳传志没有再给倪光南机会。 倪光南完成了他在联想的光荣使命，默默地离开了联想。对于柳传志来说，倪柳一战，柳传志成为了名副其实的“联想教父”，加上联想股份制的顺利完成，他终于成为联想真正的主人，从此在联想的地位无人可以撼动。,27,迁就方式的特征： 1、高度合作、不武断； 2、双方彼此同意，但并不彼此信任； 3、迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。,处理方式二：迁就,你在什么情景下愿意迁就？,28,情景一：当你发现自己是错的； 情景二：当你想表现自己通情达理时； 情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要； 情景四：当别人给
13、你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时； 情景五：当融洽和稳定至关重要时； 情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时； 情景七：为了对以后的事情建立起责任感时。,对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式,29,妥协方式的特征： 1、界于武断与合作中间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求； 2、没有明显的输者和赢者；双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标； 3、冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。,处理方式三：妥协,30,情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能
14、会造成更坏的后果时； 情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时； 情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时； 情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时。,具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式。,31,在楚汉相争时，韩信在刘邦被围困、处境非常危险的时候向刘邦请求封赏，还要封赏成“伪齐王”。 刘邦刚开始对此事非常生气，幸亏有张良提醒：现在我们随时都有生命危险，如果不答应韩信的要求我们会更危险，不如答应韩信的要求，从长计议。 刘邦认为张良说的的很有道理接受张良的提醒答应韩信的要求。这种方法就是“妥协法”。,32,回避方式的特征： 1、既不合作也不武断； 2、双方意识到冲突
15、存在，但试图忽视，希望回避； 3、不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。,处理方式四：回避,33,将相和中廉颇觉得自己的功劳在蔺相如之上，很不服气，扬言见到蔺相如要羞辱蔺相如一番。蔺相如听到廉颇的话避免与廉颇见面。,34,35,合作方式的特征： 1、对于自己和他人的利益都给予高度关注； 2、合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； 3、相互尊重与信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论， 4、团队冲突得到完全消除。,处理方式五：合作,36,情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； 情
16、景二：当你需要了解综合不同人的不同意见时； 情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时； 情景四：当有可能扩大双方共同的利益时。,具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采取合作的方式。,37,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观 景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,38,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当
17、有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,39,基本的交往立场,我好，你好 这是健康的立场 我好，你不好 这是一种不信任他人、怀疑他人的立场 我不好，你好 这个立场反映出人们的自卑情结 我不好，你不好 持这种立场的人有明显的反社会倾向,40,三、冲突管理,（一）冲突管理的主要任务,共同的目的,（三）冲突管理的权变思想,解决冲突的技术,（二）组织冲突管理的基本依据,抵制和防范破坏性冲突的发生,合理的行为规范准则,保持或制造组织中适度的良性冲突,的有效能量,充分利用冲突带来的
18、创新机会和建设性冲突,激发冲突的技术,41,冲突太少?,冲突过少判断准则： 加拿大的休J阿诺得和美国的丹尼尔C菲尔 德曼提出，管理者不妨问自己已下十个问题： 管理者周围都是唯唯诺诺的人吗? 下属人员是否怕对他们的上司承认自己的无知和不确定? 决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益? 管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益? 决策者是否过份顾及不去伤害他人的感情? 管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要? 管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意? 员工是否对变革异常抵制? 是否缺乏新思想? 员工流动率是否极低?,42
19、,你知道 快乐的技巧吗？,保持优雅的心态,43,1、有目标和追求,44,2、经常保持微笑,45,3、学会和别人一同分享,好东西要让，不要争,46,4、乐于助人,47,5、保持一颗童心,48,6、学会和各种人愉快相处,49,7、保持幽默感,50,8、能处惊不乱,51,9、学会宽恕他人,轻易不要做错事，要谨慎,52,10、有几个知心朋友,53,11、常与别人保持合作，从中得到乐趣,54,12、享受天伦之乐,55,13、保持高度自信,56,14、尊重弱者,57,15、偶尔放纵一下,58,16、有空上网聊聊,记住网络主要是用来学习工作的，不是用来娱乐的！,59,17、最后，不要财迷,60,如何激发冲突
20、,运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 引进外人：在组织中补充一些在背景、价值观、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体。 重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。 引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。,61,过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群本成员的满意水平降低，流动率和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠减少到最低程度。通过创造富有挑战性、充满生机的问题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高动机水平。而且，组织中也需要一定数量的流动率来摆脱不合适者和不称职者。,62,课后习题,理解冲突的各种类型 掌握处理冲突的五种策略 理解并分析布朗的冲突与组织绩效关系图,63,2019年3月11日,THE END. Thank You for Watching.,BYE-BYE!,
