1、1华彩母子公司管控咨询集团财务管控体系白万纲白万纲上海华彩母子公司管控咨询集团上海华彩母子公司管控咨询集团3财务管控的基础是母子公司管控4关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂5集团公司管控乏力的根本问题认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。混淆
2、了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱6母子公司管控的解决之道治理管理控制 产权与决策管理 治理结构 多层次委托 治理的运行与优化治理制度战略制度人力资源制度财务制度信息制度审计与风险制度投融资制度例外与重大决策总裁条线综合部门条线子公司董事会条线子公司专业委员会其他机制7母子公司管控体系 一个系统工程管控模式管控环境战略规划管控机制（七加二）管控方案选择集团战略管理体系多层次治理体系资产重组与产业整合经营计划预算体系业务评
3、价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统推模管理管控模式的持续优化风险管控知识与信息管理企业文化管控管控理念管控基础研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控标准管控信息管控战略管控财务管控人力资源管控组织管控8集团公司的财务管控的前提财务主体多元化产权关系复杂化财务决策多层次化投资领域多元化关联交易经常化财务数据杠杆化9财务管控的内在原理以公司的财和物为管理对象以预算控制为起点以资产的使用效率/效益为目标以控制财务风险为根本10财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划
4、和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系
5、设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费用管理 设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象11财务职能定位与财务组织框架设计12集团公司财务部门的职能资金管理财务战略 规划会计核算综合管理资产管理财务监督计划分析负责提交 并执 行董事会 利润 分配和股利分配 方案 ；负责会 计档 案的管理工作；
6、 负责 保管有价 证券 ；负责保管财务 公章 ；组织、 协调 公司各项外部检 查和 审计工作 ，包 括年度会计报表 审计 、中期会 计报 表审阅、年度 外汇 年检等； 办理 各项保险业务和 社会 购买力的 报批 手续；负责建立 财务 人员岗位 责任 制；对委派财务 主管 人员提名 和考 核，提出聘任、 调动 和解聘建 议； 负责公司的税务 相关 工作负责与其 他相 关部门一 起研 究、策划集团 公司 的财务战 略规 划，包括：中 长期 融资策略 、多 元化投资战略 、税 务规划等 ；负 责和投资部门 一起 规划集团 公司 资本运作方案 ；负 责制定集 团公 司会计核算制 度与 程序、财 务管
7、理制度与财务 规范 ；负责制 订集 团公司财务指 标为保证公 司实 物资产的 安全 与完整，负责 制订 或参与协 助相 关部门共同制 订公 司的固定 资产 ，包括固定资 产更 新改造大 修理 预算制度、固 定资 产请查盘 点制 度，工程审核 制度 、设备及 工程 验收制度、设 备内 部调拨制 度、 固定资产报废 与处 置、设备 维护 保养制度、备 品配 件预算制 度、 备品配件盘点 制度 、安全库 存量 制度、备品 配件 验收入库 制度 、备品配件库 龄分 析制度等按会计监 督工 作规范的 要求 进行会计 监督管理， 参与 审核集团 公司 重大经济 合同的订立 ，对 合同的执 行情 况进行财
8、务监督。对 集团 公司费用 预算 、固定资 产更新改造 、大 修理及收 支计 划完成情 况进行考核 ；对 公司财务 部下 司会计机 构工作完成 情况 进行考核 。负责集团 公司 会计核算 业务 ，包括保持会 计记 录、准备 对外 报送的会计报 表、 合并会计 报表 及相关的内部 管理 报表；负 责收 集财务信息， 编制 对外报送 的财 务信息披露协调并组 织集 团公司各 部门 年度预算 及相关预测的 编制 ，并在其 他部 门的预算 或相关预测的 基础 上编制年 度或 预测。参 与评议固定资 产更 新改造、 大修 理预算。参与公司融 资、 投资计划 的编 制工作。 定期、不定 期撰 写财务分 析
9、报 告 董事会和总经理报 告公 司经营情 况、 预算指标 完成情况及财 务预 警；对公 司业 务及经营 提出建议；对 公司 融资、投 资、 利润分配 和股利分配提 供财 务意见。 对预 算完成情 况进行监督、 分析 、汇总负责管理 资金 的来源， 运用 以及分配 ，重点强调 现金 头寸的管 理， 控制公司 资金的流动 性风 险管理， 同时 也保证资 金的盈利性 与风 险的权量13财务管控的组织集团总经理集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管14集团公司财务部门设置集团
10、公司财务部岗位设置及岗位职责集团层面子公司总会计师（或财务总监）岗位设置子公司财务部门设置子公司财务部门岗位设置及岗位职责子公司层面设置总会计师（或财务总监）岗位的子公司条件。集团公司财务部门设置原则及部门职责。子公司财务部门设置原则及部门职责。集团公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。子公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。人人员员管管理理财务负责人岗位设置财务部门设置财务部门岗位设置财务人员基本要求，财务部门负责人基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育财财务务机机构构财务机构及人员管理财务机构及人员管理制度结构制度结构财务机构及财务人员管理主要依据会计法，并结合集团的行业管理特
11、征而设置15财务机构及人员管理财务机构及人员管理总经理总经理主管财务副总主管财务副总董事会董事会集团公司财务组织体系集团公司财务组织体系财务部门负责人财务部门负责人财务战略规划预算管理财务分析会计核算资金管理信息管理集团公司层面子公司财务组织体系子公司董事会子公司董事会子公司总经理子公司总经理子公司总会计师子公司总会计师财务部经理财务部经理财务部财务部集团公司财务部门对子公司财务部门进行业务指导集团公司财务部门16财务机构及人员管理财务机构及人员管理集团公司财务组织体系（续）集团公司财务组织体系（续）子公司财务组织体系子公司董事会子公司董事会子公司总经理子公司总经理财务部门负责人财务部门负责人
12、财务部门财务部门总资产为X亿元、净资产为y亿元以上的，且内部核算单位较多、业务量较大的子公司必须设置总会计师（或财务总监）岗位。总会计师（或财务总监）岗位任职资格、任免程序按国家和集团公司的有关规定执行。子公司总会计师（或财务总监）17财务机构及人员管理财务机构及人员管理财务部门负责人财务战略规划预算管理财务分析资金管理资产管理产权管理会计核算税务管理财务信息化管理档案管理出纳岗位集团公司经费核算综合业务管理集团公司财务部门岗位设置职能加强的岗位一般财务会计管理岗18财务机构及人员管理财务机构及人员管理集团公司财务部门负责人 依据国家有关财经法律法规，组织拟定集团财务管理和会计核算制度； 负责
13、集团公司日常财务管理和会计核算工作； 参与集团的筹资、投资、经营决策，及时向集团公司领导提供真实全面的财务会计资料； 审查财务预算和财务会计报告，组织分析和评价财务指标，提出改善企业财务状况的建议； 组织开展财务检查； 拟定集团公司财务部门工作岗位，制定各岗位的职责并负责监督检查； 完成领导交办的其他工作。关键岗位职责19财务机构及人员管理财务机构及人员管理财务部门负责人预算管理资金管理总账与报表管理销售与应收款管理成本与费用管理存货与应付账款管理固定资产与在建工程管理税务管理财务信息化管理出纳岗位档案管理子公司财务部门岗位设置会计稽核职能加强岗位一般财务会计管理岗20集团母子公司财务制度管理
14、的内容财务制度财务制度财务管理体制财务管理体制财务管理基础工作财务管理基础工作融资管理制度融资管理制度投资管理制度投资管理制度成本费用管理制度成本费用管理制度收益分配管理制度收益分配管理制度财务预算制度财务预算制度财务分析和评价制度财务分析和评价制度单项财务制度单项财务制度经济合同管理制度经济合同管理制度对外担保制度对外担保制度财务网络管理制度财务网络管理制度财务结算制度财务结算制度母公司财务制度全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度子公司财务制度21财务战略，投融资
15、22集团的财务战略定位初创期 发展期 成熟期 调整期特点企业规模小，管理水平低；融资环境差，市场创造现金流量小，经营风险高等市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资相并存市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量集团公司产业需要调整，经营战略需要重新定位财务战略定位 稳健的财务战略稳固发展型财务战略激进的财务战略 激进的财务战略管理模式 集权式管理模式适度分权的管理模式分权式管理模式相对收权的集权式管理模式实施措施权益资本型融资；母子公司一体化融资；一体化投资战略权益融资战略；分权式投资战略；无股利或低股利分配战略利用财务杠杆筹集资金；利用子公司上市募集资金；以技
16、术改造和资产更新为重点的投资战略；以强化成本管理为核心的财务管理战略；以高股利支付率的分配战略利用财务杠杆筹集资金；财务资源配置战略；以高股利支付率的分配战略23财务管理活动循环权益：实收资本资本公积盈余公积未分配利润负债：流动负债长期负债货币资金 储备资金 生产资金 成品资金 营业收入补偿成本费用营业利润工资等支出固定资产对外投资收益对外投资营业外收支余额税税后利润利润总额股息红利提公益金提公积金弥补罚款投资筹资资金的分配折旧未分配利润24融资管理25融资管理融资管理各子公司在每月（季、年）末将下 期的融资计划报送集团公司财务部门，内部平衡、协调、优化组合。集团公司统一管理集团外部融资， 子
17、公司对外融资需报集团公司审批。融资管理的原则统一融资计划统一融资计划集中授信集中授信集团公司财务部门统一管理集团综 合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。融资组合融资组合子公司融资应首先选择集团内部筹 集，若内部融资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为 原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。26融资内部控制不相容岗位分离控制不相容岗位分离控制应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门 和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。融资业务的不相容岗位至少包括：1）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立
18、与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门 和岗位的职责、权限，确保办理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。融资业务的不相容岗位至少包括：1）融资方案的拟定与决策；2）融资合同或协议的订立与审核；3）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）融资业务的执行与相关会计记录。授权批准控制授权批准控制1）明确授权批准的方式、程序和相关 控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。1）明确授权批准的方式、程序和相关 控制措施，规定审
19、批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。融资方案集体决策制度融资方案集体决策制度应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资 方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当 实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资 方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当 实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。融资决策责任追究制度融资决策责任追究制度应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部 门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。应当建立融资决
20、策责任追究制度，明确相关部 门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。27融资结构控制1）合理确定资金需要量，科学安排权益资 金和负债资金的构成及其比例关系。1）合理确定资金需要量，科学安排权益资 金和负债资金的构成及其比例关系。2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。3）合理确定长期负债、短期负债的 比例和期限，防止还款期过分集中。3）合理确定长期负债、短期负债的 比例和期限，防止还款期过分集中。4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成 本最低，公司价值最大，融资风险最小。4）确定最佳融资结构，使得综合的资金成 本最低，公司价值最大，融资风险最小。5）
21、制定还款计划，保证按期偿还债 务，提高信誉，降低再融资风险。5）制定还款计划，保证按期偿还债 务，提高信誉，降低再融资风险。6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范风险的安排。6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中做出防范风险的安排。28投资管理29投资质量标准要求投资质量标准要求集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结构和投资政策的统一管理之中。按照质量标
22、准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不能符合其质量标准的，拒绝合作。投资财务标准要求投资财务标准要求投资财务数量标准：项目的资产收益率 至少不低于市场或行业的平均值收益投资财务质量标准时间价值：净现值率，内含报酬率现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务投资领域选择原则投资领域选择原则以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资活动不予以考虑。对业已存在的投资项目，
23、也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。集团发展什么?保护什么?鼓励什么?限制什么?确立母子公司各自的战略发展主题方向 、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。投资战略管理要求投资战略管理要求投资组合管理投资组合管理投资组合的管理30投资组合模型产业增长率组合产业增长率 % 大于 10050-100 20-50 10-20小于 10投资资产所占比例 %10 20 40 25 5净资产收益率组合净资产收益率%大于4030-40 20-30 10-20小于1
24、0投资资产所占比例 %10 20 40 20 10营业现金流动比率组合营业现金流动比率 小于 0.50.5-1.0 1.0-1.5 1.5-2.0 2.0-2.5大于 2.5投资资产所占比例 %10 30 30 15 10 5* 营业现金流动比率 = 经营活动产生的现金净流量 /流动负债产业风险度组合行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低投资资产所占比例 %30 50 20投资资产所占比例 %20 40 40产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低投资资产所占比例% 20 50 30投资资产所占比例% 10 50 40资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低投资资产所占比例 % 10 50 40 投资资产所占比例 % 70 25 531新兴业务的核心能力需求 产业潜在价值发现能力 企业潜在价值发现能力 机会创造 产业核心成功要素的判别分析能力 产业核心成功要素的获得和移植能力 融资能力 企业并购能力 并购后整合能力 有效资本市场运营能力 投资组合管理 现金流管理 资本结构设计 融资成本控制 投资方案设计能力价值发现能力 产业核心成功要素的判别及移植能力资本运营能力 投资管理与风险控制能力新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力用价值发现，资本运营能力来支撑投资组合
