1、公司财务管控的思考与实践主讲： 张天成房地产企业管理问题80 是类似的 是类似的组织管控方面 ：组织管控方面 ：集团与下属公司定位不明确 权责边界不明晰或不合理 ， 授权不明权责边界不明晰或不合理 ， 授权不明确 部门和专业之间配合和协同性差部门和专业之间配合和协同性差房地产企业管理问题流程管 理 方面 ：流程管 方面流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差，运作效率低关键阶段没有专业的成果标准 专业之间无 关键阶段没有专业的成果标准 ， 专业之间无法实现协同绩效管理方面： 绩效考核 形 式化绩效考核 式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用2.1.1组织管控模式212组织管控的选
2、择3要素2.1.2组织管控的选择要素2.1.3项目管模式选择组织管控：管控什么？管理的三要素 3P绩效 -绩效管理体系（ )（ Performance人 -授权（权责）体系（组织管控 ） (l)织管控 ） (People 流程 流程管理体系流程 -流程管理体系(Process)基础管理体系的重要组成部分：管控模式、组织结构设计企业整体组织管理体系设计中的关键环节部门职责、流程和制度关键环节一关键环节三组织机构关键环节二母子公司管控模式选择设计权限划分组织设计的基本原则流程体系的重要组成部分：管控模式设计、组织结构变革什么是组织管控？null 组织管控包括集团母子公司管控 跨行业管控 跨区域 （
3、 异地 ） 管控组织管控包括集团母子公司管控 、 、 （ 异地 ） 管控等类别；null 管理与管控null 管控与管理不同，管控是指母公司提供一套控制框架，对关乎整个集团的关键风险进行监控，让子/分公司知道哪些范围是可以允许的 哪些范围是不可以允许的 而在允许的范围内 子 /分公司拥有许的 、 哪些范围是不可以允许的 。 ， 子较大的自由度。null 管控与公司治理息息相关，而不是对企业内部业务的微观管理。null 管控除了研究总部管什么以外，还要研究总部不管什么异地开发和多项目 /多业态开发的风险 ？异地开发和多项目 多业态开发的风险 ？对异地缺乏研究和长期跟踪 靠 “ 机会 ” 进入对异
4、地缺乏研究和长期跟踪 ， 靠 ，法律/市场/供应链等环境风险大；1很可能在异地丧失公司的本土化核心资源和竞争力；价值观和人员 致化 服务系列化 管理标准化的困难 ；32价值观和人员 一 致化 、 、 ；要有强大的总部作后盾；4资源摊薄，初期投入的增加5家门口一个项目都做不好，怎么能去外地呢 ？！怎么能去外地呢 ？！多数异地 /集团化发展企业可能面对的管理短板和困惑 ：1多数异地 集团化发展企业可能面对的管理短板和困惑 ：放权还是集权？哪些放？哪些收？对异地项目/公司适度放权是提升管理效率的必然趋势，但企业在业务流程体系方面的不成熟和管理审计职能的缺失 将可能导致失控和经营风险流程体系方面的不成
5、熟和管理审计职能的缺失 将可能导致失控和经营风险如何防止总部走向“空心化”和“婆婆化”的两个极端；2如何通过品牌整合、产品系列化、知识共享化、制度平台体化实现最大化集团整合效益 ？对异地项目管3一 体化实现最大化集团整合效益 ？项目管控模式的定位困惑针对不同地区和不同成熟程度的团队，如何设计不同的权责分配体系？4困惑如何通过授权和目标激励系统最大限度的调动项目/分公司5经营团队的积极性？管控模式的设计管控模式的设计 ：母子公司/异地项目权限划分和组织结构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度企业整体组织管理体系设计中的关键环节部门职责、流程和制度关键环节一管控模式关键环节三组织结构设计关键环节
6、二母子公司管控模式选择组织结构设计母子公司权限划分组织设计的基本原则房地产企业管理的财务管控问题房地产项目公司财务管控问题依附于房地产企业集团对所属区域房地产项目公司财务管控问题依附于房地产企业集团对所属区域或项目公司的定位；房地产项目公司财务管控问题作为集团管理战略的子战略，服从企业集团管理总战略和管理策略 ， 作为组织管控必不可少的组成企业集团管理总战略和管理策略 ， 作为组织管控必不可少的组成部分；房地产项目公司财务管控问题本质上是管钱，不仅是事后管，也要努力参与决策 过 程 ， 把管钱和管事 、 管人结合起来 。要努力参与决策 程 把管钱和管事 管人结合起来集团发展、公司政策及制度保障
7、体系的制定 、 解释与调整权 。 其中包括集团管理体制的选择与调整变更权母公司五对公司发展战略、公司政策产生直接或潜在重大影响适宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权。五个权对集团发展战略及公司政策等不构成重大影响或仅产生 一 般影响适宜的决权力层次重大影响或仅产生 般影响适宜的决策管理权。次划分一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等子公司？分子公司等成员企业对于自身内部职能部门 责任单位以及下属更低层次企集权与分权的讨论区域、业的管理决策权企业集团管理体制null 国内外成功企业集团的做法null 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有
8、凌驾于任何子公司等成员企且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。null 对于集团公司集权与分权的讨论仅限于第三 、 四 、 五等权力层次 。、 四 、 。null 大都趋向集权与分权相互融合的模式企业集团不同发展阶段与管理体制的选择null 初创阶段集权管理方式 使集团运行从无序逐步走向有序null 集权管理方式 ， 使集团运行从无序逐步走向有序null 成长阶段在集权制总框架 初步分权管 体制被提到null 在集权制总框架 下， 初步分权管 理 体制被提到 了议事日程成熟阶段null 成熟阶段null 集权与分权关系的处理成为核心内容后成熟期null 后成
9、熟期null 进行管理体制、制度、组织结构创新与改革企业集团战略规划与管理体制的选择null与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司实施高度统 管理与控制null 实施高度统 一 管理与控制null 限于集权框架内的相对分权与集团核能力核业务关系般甚至没有null心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业采取分权制null 采取分权制null与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发展没有关系的其他领域的成员企业展没有关系的其他领域的成员企业null 在集团一体化政策框架下，高度自治公司治理结构与企业集团财务管理总框架集团财务管理的特点在于 如何处理集null 集团财务管理的特点在于 ：权与
10、分权的财务问题权与分权的财务问题null 国际通行的做法是：与事业部制相适应的集中控制 统调度 的财务管 体制“ 集中控制 、 统 一 调度 ” 的财务管 理 体制集团财务管理的集权与分权问题null 由此可见 ， 集团财务管理的集权与由此可见 ， 集团财务管理的集权与分权问， 我们将之归纳为：null 集权-所有权null 主要表现为 人事权 、 资金权 和 会计信息权 的主要表现为 人事权 、 资金权 和 会计信息权 的相对集中控制 集中控制分权 生产经营权的相对分散下放null 分权 -生产经营权的相对分散下放三种管控模式进行比较 看何种适应 ：， ：投资管控型 战略管控型 操作管控型P
11、PPPPP分权集权示意集团与子公集团职能 null偏重于投资监控以财务指标进行监控null偏重于战略规划与协调发展以总体战略规划进行管null偏重于经营控制通过集团业务管理部门对下司的关系发展目标null和考核null通过投资业务组合的结构优化 ,追求投资回null理、引导、协调发展与考核战略协同发展null属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与管理手段报最大化null财务控制法律nullnull战略规划与控制null财务控制null人力资源null优化null财务控制、战略规划null营销/销售生产运营 、 新业务开发应用方式nullnull企业并购null无明显主导产业的不相
12、关多元化企业null相关型或单一产业领域内的企业的发展null 、null人力资源null从事单一产业或处在多元化初期的企业管控环境管控机制战略 经营 业务 管理信 绩效 审计 业务管 横向预算管理职能、流程的协同性促进信息管理 风险管控 企业文化战略职能与财务人力资研发 供应链 营销 品牌 流程 预算（七+二）战略规划经营计划业务评价管理信息系统绩效管理审计监察业务管理系统横向管理预算评估管控体系战略管控业务管控财务管控资 源管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控流程管控预算管控参 /控 / 资 构管控基础集团战略 组织体系整合 管控模式公司治理体系（ 参 股 控 股 全 资 ；治理结 构
13、？）组织管控是一个系统工程明确集团和子公司之间的集分权关系 有效消除权责不清的现， 有效消除权责不清的现象，在保持子公司灵活经营的同时保证集团总部的有效控制投资决策权战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围示意经营计划和费物资采购权对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围用预算权业务控制权权限维度产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围人事权财务控制权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展度财务控制的权限 、 方式制度优化权、 方式方针政策与制度制定的权限范围品牌 、 文化管在统一品牌 、 统一
14、企业文化 、 公关等方面做出的要求、理权、 、某集团与各子公司之间权利划分示意图集团总部 子公司战略规划权示意投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权论种模式 集 总部都应该 确 “ 331” 则大权利 大经营管 产权事务管无 论 哪 种模式 ， 集 团 总部都应该 明 确 “ ” 原 则null 重大决策null 战略管理企业未来方向制定集团总部负责公司重大经营决策三 三 理 理null 资产收益null 人事任免决策实施对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司 ， 由集团总部委任高层管null 全面预算管理经营预算财务预算，理
15、人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股资本支出预算null 运行监控管理或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作对于公司所属二级以下子损益报告审计公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策集团管理职能框架从国内大型房地产集团2.1.1组织管控模式集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管模式选择总部管控渐强集管 框架集 团 管 理职能 框架投资管控型 战略管理 业务运营管理 风险监控投资及资本运作 综合管理职能null 战略规划研究 null 产品研发 系统性风险控制nul
16、l 投资及资本运作策 null 财务核算管理null -产品研究和产品标准化研究略-方向、规模、方式 组合比例-投资计划null 年度战略目标违规性风险监控-财务资金审计null 资金运作及管理null -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标null 人力资源管理null 产品策划 -工程审计-经营人员审计-项目定位及产品策划null 行政体系管理-重要战措施股东关注的其他事-产品概方案null 资本运作银信贷IPO/增发-股东关注的其他事项-银信贷、增发、债券、股权合作/基、 信托等null 品牌管理null 流程体系管理null 信息化管理null 公共关系管理null 产品
17、设计战略-方案/初步/施工图设计主要差异研究重点管控型null 计划管理null 产品实现-工程管理-采购管理成本管理null 项目投资实施null 预算管理null 投资者关系管理执行监控和评估null 公共关系管理-成本管理null 产品营销-市场营销-销售管理null 客户服务null 投资者关系管理null 执行监控和评估null 执行上市公司规范 null 法务管理null 要求null 客户服务-物业服务-客户服务null 经营性资产管理运营管控型管控型逐步倾向于总部强管控管控模式的选择需要基于三大要素六个因素2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管模式
18、选择组织战略组织战略产品组织的战略产业相关性地理位置组织的战略专业 /多样化稳健/快速规模化产业相关性不相关产业地理位置 区域内相关产业区域内 相关产业单一产业子公司项目规模 跨区域能力管控模式选择发展阶段组织发展阶段创业阶段项目规模多项目大规模成长阶段子公司核心能力 小项目小规模成熟阶段子公司核心能力子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱211组织管控模式不同的项目管理模式，需要总部的职能定位有所区别，并需要不同的管理系统做为支撑2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管模式选择职能管理型项目公司管理型矩阵管理型3.1 3.2 3.3 项目公司设开 工 销项目公司设
19、计开发工程销售开发设 工程销售类型计设计开发工程销售项目部项目公司成为项目执行的负责主项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体职责分工项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目部只负责施工现场管理对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升优点职能部门内部实现规模经济的满意提升对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营公司有专业技能提升要求实施条件满足程度一边踩油门，一边踩刹车？母公司实施资金集中管理权限的控制方式null 通过董事会控制null 委派财务负责人预算控制null 预算控制null 审计控制
