1、1公司机构改革方法一、为什么要改革1. 公司历经几次规模的变化和调整，人员累积富余、岗位混乱的状况已变得较为严重。人员超编、机构臃肿，工作量、能力、职责与岗位及个人不相匹配现象或将阻碍公司的继续发展。中层管理和职员层人浮于事现象尤为突出。公司的决策过程变得缓慢无效，执行力大打折扣，团队斗志消磨、变得不作为。2. 公司缺乏达成共识的发展战略或战略的多变易改，造成高管人员和技术人员闲置无用，或满足一时之需后，又使之无所适从，或用人无方，使人才无用武之地，人人“自危”。3. 公司领导长期奉行多一个人多分力量，多养一个人无所谓的用人思想，很多领导有点事需要做时首先不是想提高团队能力去解决，而是用招募的
2、方法解决，认为招人做即快又省心，助长了机构的臃肿。4. 公司领导往往以晋升来给员工 “盼头”、“希望”，使公司机构层次变得复杂，不堪重负。员工希冀于提升职位，而不是想增加工作量、承担更多挑战和责任、作出更多贡献来获益。5. 公司的人员结构现状：如果不计子公司和自动化，总现有员工 149 人，生产一线员工（含班组长）83 人，非生产性人员 66 人，后者占全体人数的约 44.3%、占生产一线人员的 77.65%，如果生产班组长计算到管理人员，则公司文职、技术及管理类总共 73 人，工人 76 人，接近达 1 人管理 1 人的比例。这种人员结构非常罕见。为了解决上述问题，建议对公司现有机构及人员逐
3、一进行定岗定责清查和岗位工作耗时调查，对现有人员和岗位的保留、取消、合并进行真实的评判，并采取相应的措施。对公司整体机构层次按管理幅度、定员比例和实际需求相结合原则来重新规划。二、计划采取循序渐进的方式，使之可行并能持续卓有成效。1. 机构改革方案在 5 月份讨论确定。2. 6 月份完成中层和基层管理岗位的工作耗时调查，并完成岗位优化的评定。3. 预计三个月内，即 8 月 31 日前对合并、取消岗位处理完毕。24. 8 月 31 日前取消岗位的积极劝退，辞职的不再补招。对因取消岗位劝退和合并岗位不从者，或公司通知裁减的按劳动法进行补偿。5. 对于老员工、股东、高管人员因取消岗位的，为鼓励其离职
4、，在规定期限内离职的按劳动法相关规定可以多给一个月的工资补偿。6.公司机构改革过程是铁面无私的，一视同仁的。对工作能力差、情绪低落、不适合本职工作的股东，同样进行调岗、降职、劝退、裁员的处理。对保持较好工作热情,心态好又愿服从安排的股东，可以继续持股在公司工作，也可以提出退股留任工作；对工作热情不高，心态不好，在公司机构改革中散布有违公司意愿的话语，影响团队建设的股东可选择如下处理方式：（1）退出公司工作，保留股份。（2）退出公司工作，退出股份。对于请求公司回购（即退出）的股份按该股份当前所占净资产的 80%计价实施公司回购。回购款按公司规定分期支付，支付期内该股份不再承担损益。7. 因机构改
5、革后降低工资成本的 30%可以用于对并岗，增加工作量的职位用提高绩效奖金的方式来给予鼓励。三、定编规则1. 按国家沿革的制造行业定编指导比例，非生产性人员按公司总人数的基本比例定为 12%-17%，依下列计算公式计算得到非生产人员定员比例：17%/（1-17%）=20.48%，作为参照目标。32. 除董事长可以设助理或秘书外，其它岗位包括各公司常务副总经理和子公司执行副总经理下属一律取消助理岗位。子公司下设机构设置的理念与总公司相同。3. 管理幅度设定原则：各管理层级管理幅度为 315 人，向上逐层减少。董事长管理幅度 35 人，常务副总经理管理幅度 58 人，执行副总经理管理幅度 58 人，
6、中层和基层管理幅度 815 人。4. 过于专业化管理的岗位须增加职能，回归一专多能的机制。5.子公司不设助理，且应减少中间层次，直达职员层和基层，机构设置应以维持客户满意度的项目管理体系为基本出发点。6. 高层以能力和责任为目标，中层基层以满负荷工作为目标分配职责，能合并的岗位尽量合并，能兼职的尽量兼职。7. 不胜任岗位者应换岗、调岗、调离或劝退。8. 改革后的授权：除非体系有流程规定要求的事件外，授权当事人直接对口职能部门或直接办事人解决。4四、机构层次设置1. 模具和冲压以每年人均 1500 万元销售收入的目标配备营销员，基层班组每人管理幅度须达 8-15 人，以提高班组长管理能力和技术水
7、平双要求为机制来提高管理水平。中层下属应直达岗位或基层。2. 是否设立董事长助理/秘书和投融资岗位由董事长的个人需求决定。3. 主要管理职位基本职能分布（1） 董事长：管理总公司及各控股公司的全局工作，管理董事会、合伙人会，组织公司的投资与融资，制定公司的扩张发展战略，对公司合法经营的政策风险和经营风险把控并负责，负责人力资源战略规划，合理安排和配备各公司的人力资源，负责组织对公司各一节的内部或外部审计、督查，对各公司常务副总经理进行管理。（2）常务副总经理：在董事长受权下，主持公司的生产经营管理工作；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司生产经营的管理制度
8、；制定所辖部门的具体规章；决定聘任或者解聘除应由董事长决定聘任或者解聘以外的管理人员；董事长授予的其他职权。（3） 董事长助理：董事长需要时决定聘用，且赋予职能。（4） 营销经理：完成公司的市场发展战略目标。（5） 运营经理：组织安排与产品生产和服务密切相关的各项管理工作，通过运营过程的计划、组织、实施和控制，对各项管理系统进行设计、运行、评价、改进和标准化，提高企业竞争力。东立常务副总经理 1 人 财务经理 1 人助理/秘书子公司常务经理 1 人文职文控生资 模具与冲压 设计与工艺人力资源与后勤安全，督察 1人品质与安全 财务 投/融资基层干部与职员营销与服务董事长（兼总经理）基层干部与职员
9、5（6） 督查专员：建立公司各项督查机制，包括行政、纪律、安全、薪酬、法务，考核和审计等。（7） 财务经理：负责公司财务管理和公司发展中的投资和融资。五、中层及基层岗位工作耗时清单（调查表）姓名： 职务： 编号： 日常工作事项 耗时（小时） 工作量评价1. 本表由部门直接的分管负责人如实填写，应实事求是反映情况。2. 工作量按每周 5 天，每天 8 小时满负荷工作评价。六、岗位优化表序号 姓名 职务 岗位优化建议 调整办法1 保留 取消 合并2 保留 取消 合并3 保留 取消 合并4 保留 取消 合并5 保留 取消 合并6 保留 取消 合并7 保留 取消 合并 保留 取消 合并按岗位实际人员逐一进行优化评估。审批： 日期：
